ZRZESZENIA PRZEDSIĘBIORSTW

Połączenie - trwałe zgrupowanie przedsiębiorstw w ramach którego cele podstawowe tych przedsiębiorstw są podporządkowane celowi głównemu całego zgrupowania.

Klasyfikacja podmiotów gospodarczych wg kryterium formy połączeń:

• Trust - powstaje najczęściej na drodze opanowania jednego przedsiębiorstwa przez inne, np. poprzez zakup akcji. Kierownictwo - centralna rada nadzorcza, zyski połączonych przedsiębiorstw - trafiają do wspólnej kasy, podział zysków - - wg wysokości udziałów.

• Koncern - koncentracja oparta na ścisłej więzi produkcyjnej, możliwa integracja pionowa, samodzielność ma często charakter formalny, należą do jednego właściciela.

• Konglomerat - duże zróżnicowanie rodzajów działalności, względnie duża samodzielność jednostek składowych, mogą być dla siebie partnerami, możliwość dofinansowania działalności jednostek w przejściowych kłopotach.

• Holding - forma przejęcia kontroli kapitałowej nad spółkami.

Przyczyny wzrostu zainteresowania holdingami:

• Dążenie w konglomeratach wytwórczych do uwolnienia się od działalności, na której kadra kierownicza się nie zna,

• Możliwość uzyskania szybkiego przypływu gotówki przez przejęcie spółki mającej poważne wpływy bieżące,

• Rozproszenie akcji oraz rozwój funduszy wspólnego inwestowania.

Holding można potraktować jako alternatywę dla struktury dywizjonalnej.

Kryteria co i kiedy usamodzielniać:

1. Stopień ekonomicznej dojrzałości, jej wyznacznikiem jest stopień przygotowania jednostki do prowadzenia samodzielnej działalności,

2. Analiza kosztów związanych z samodzielnym funkcjonowaniem spółek podporządkowanych (kwestie podatkowe) w porównaniu z kosztami koordynacji i nadzoru nad jednostkami nie posiadającymi osobowości prawnej,

3. Korzyści związane z możliwościami pozyskania kredytu przez samodzielne podmioty gospodarcze.

Istotą struktury holdingowej jest zarządzanie innymi przedsiębiorstwami i kontrolowanie ich działalności za pomocą udziałów kapitałowych co prowadzi do:

1. Skrócenia dróg decyzyjnych,

2. Wzrost efektywności działania poprzez m.in. redukcję, kosztów ogólnych, usprawnienie cykli inwestycyjnych, sporządzanie skonsolidowanych sprawozdań finansowych.

Powstawanie stosunku podległości pomiędzy samodzielnymi podmiotami:

1. Jedna spółka jest właścicielem części akcji (udziałów) i kontroluje skład jej władz,

2. Jeśli spółka posiada więcej niż 50 % kapitału akcyjnego innej spółki,

3. Jeśli spółka A jest spółką nadrzędna w stosunku do spółki B to spółki podporządkowane spółki B stają się spółkami podporządkowanymi spółki A,

4. Jeśli kadra kierownicza spółki A faktycznie zarządza spółką B (holding personalny).

Przykładowa struktura holdingu

Płaszczyzny uprawnień kierownictwa holdingu:

1. Planowanie strategiczne - podejmowanie decyzji w zakresie podstawowych celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia, wymiar finansowy: uzyskanie i utrzymanie określonej stopy zwrotu z kapitału, wymiar rzeczowy: określenie branży, w której znajdują się kontrolowane przedsiębiorstwa.

2. Kontrola operacyjna - zapewnienie realizacji określonych zadań, gównie dotyczy sprawności funkcjonowania jednostek spółki nadrzędnej.

3. Kontrola menedżerska- sprawdzenie, w jakim stopniu organizacja realizuje strategię w sposób skuteczny i efektywny.

Charakterystyczne cechy związane z funkcjonowaniem współczesnej struktury holdingowej:

• Charakter formalny - spółka nadrzędna i podporządkowane są odrębnymi podmiotami prawnymi, pomiędzy którymi występują powiązania kapitałowe i personalne,

• Istota powiązań pomiędzy częściami holdingu ma charakter kapitałowo-własnościowy, co różni je od form zarządzania administracyjnego, gdzie uprawnienia mają źródło w decyzjach formalnych,

• Części składowe struktury holdingowej mają odrębny status prawny, w praktyce powiązaniom kapitałowym towarzyszą powiązania personalne.

Pozytywy struktur holdingowych:

1. Możliwość efektywnego wykorzystania kapitału jednego podmiotu przez inny, za udział w zyskach,

2. Uaktywnienie wolnych kapitałów,

3. Jest skutecznym środkiem koncentracji kapitału i decyzji ekonomicznych,

4. Posiada własne kierownictwo i samodzielność pod względem prawnym wraz z wyraźnie określoną odpowiedzialnością.

Negatywy struktur holdingowych:

1. Brak zewnętrznej kontroli powiązań - możliwość niepełnej znajomości sytuacji finansowej holdingu,

2. Słaba ochrona mniejszościowych wspólników spółek podporządkowanych,

3. Ograniczenie przepływu informacji pomiędzy wspólnikami co umożliwia manipulowanie spółkami w holdingu,

4. Spółki podporządkowane mogą być postrzegane jako „więźniowie" spółki nadrzędnej i jej interesów,

5. Stosowanie praktyk monopolistycznych poprzez powiązania personalne.

Rodzaje holdingów

A/ Wg kryterium mechanizmów oddziaływania spółki nadrzędnej na spółki podporządkowane:

• Holding finansowy - koncentruje swoja działalność na posiadaniu akcji (udziałów) i zarządzaniu nimi; dążą głównie do efektywności ekonomicznej i działalności czysto finansowej.

• Holding kasujący - powiązania pomiędzy spółkami mają charakter kapitałowy, personalny i związany z prowadzoną działalnością (produkcyjne, technologiczne, marketingowe); często zawierane są dodatkowe umowy.

• Holding mieszany - spółka nadrzędna ma charakter niefinansowy, ale tworzy instytucje finansowe sobie podporządkowane.

B/ Wg kryterium stopnia centralizacji zarządzania:

• Holdingi scentralizowane - spółka nadrzędna ma jedynie charakter zarządzający i nie zajmuje się własną działalnością gospodarczą,

• Holdingi zdecentralizowane - spółka nadrzędna prowadzi także własną działalność operacyjną o charakterze zbliżonym do spółek podporządkowanych.

C/ Wg kryterium wpływu spółki na działalność spółek podporządkowanych:

• Operacyjny holding zarządzający - zarządzanie spółkami zależnymi jest scentralizowane, spółka nadrzędna prowadzi własną działalność operacyjną oraz świadczy usługi na rzecz spółek podporządkowanych w oparciu o zawarte umowy,

• Strategiczny holding zarządzający - większość wzajemnych zależności i relacji pomiędzy spółką nadrzędną i zależnymi ma charakter zdecentralizowany,

• Holding finansowy - funkcje zarządzania spółki nadrzędnej mają charakter czysto finansowy i są realizowane tylko za pomocą wskaźników lub celów finansowych.

Podstawkowe funkcje kierownictwa spółki nadrzędnej:

1. wyznaczanie celów holdingu,

2. określanie strategii ich osiągania,

3. przyjmowanie rocznych planów holdingu,

4. tworzenie struktury holdingu,

5. obsadzanie ważnych stanowisk kierowniczych,

6. formułowanie wytycznych polityki personalnej,

7. nadzór nad spółkami zależnymi w zakresie: rentowności, płynności,

8. zatwierdzanie inwestycji,

9. nabywanie i sprzedaż akcji czy udziałów spółek,

10. doradztwo dla spółek we wszystkich obszarach.

Mechanizm wpływu spółki nadrzędnej na spółki podporządkowane:

1. decyzje zgromadzeń (uchwały),

2. kształtowanie składu osobowego organów spółek podporządkowanych,

3. unie personalne:

• jednoosobowy zarząd spółki nadrzędnej i podporządkowanych obsadzony prze tę samą osobę,

• zarząd spółki nadrzędnej i członkowie zarządów spółek podporządkowanych,

• zarząd spółki nadrzędnej i członkowie rad nadzorczych spółek podporządkowanych,

• rada nadzorcza spółki nadrzędnej i członkowie rad spółek podporządkowanych.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Rodzaje zasobów w przedsiębiorstwie:

• Finansowe,

• Rzeczowe,

• Naturalne,

• Informacyjne,

• Ludzkie - składają się nań psychofizyczne predyspozycje ludzkie (np. umiejętności, doświadczenie) wykorzystywane w celu podejmowania określonych, racjonalnych działań.

To, co odróżnia zasoby ludzkie od innych to nietransferowalność praw własności. Umowa o pracę pozwala korzystać ze zdolności, umiejętności, doświadczenia pracownika.

Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Dobór personelu,

2. Osiągnięcie takich indywidualnych i zbiorowych zachowań pracowników, które odpowiadałyby celom organizacji,

3. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w procesie pracy,

4. Utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie.

Gospodarowanie czynnikiem ludzkim to działanie podejmowane w organizacji, nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia.

Wpływ zmian społecznych na gospodarowanie czynnikiem ludzkim:

1. Wiele dziedzin cierpi na brak wykwalifikowanych pracowników - dodatkowe zatrudnianie, wyższe koszty,

2. Powszechnym zjawiskiem rodziny, w których zawodowo pracują dwie osoby.

Polityka personalna to kierowanie potencjałem społecznym przedsiębiorstwa — zbiór działań odnoszących się do człowieka w przedsiębiorstwie i zmierzających do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i rozwoju (w tym zaspokajania potrzeb) pracowników.

Podstawową rolą polityki personalnej jest stworzenie umotywowanego, wydajnego i twórczego zespołu pracowników. Taki zespół będzie zdolny nie tylko do efektywnego wykonywania zadań bieżących, ale również do podejmowania nowych wyzwań.

Wewnętrzne uwarunkowania polityki personalnej:

• Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa,

• Kształt przyjętej polityki personalnej,

• Metody i styl zarządzania,

• Podział władzy i kompetencji,

• Stanowisko związków zawodowych i jakość współpracy z nimi.

Zewnętrzne uwarunkowania polityki personalnej:

• Kształt polityki makroekonomicznej,

• Stan popytu na wyroby i usługi,

• Zasoby pracy i organizacja rynku pracy,

• Polityka władz lokalnych,

• Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy i prawa związkowego.

Obszary zadań realizowanych w ramach polityki personalnej:

1. Planowanie zasobów ludzkich,

2. Rekrutacja i selekcja,

3. Ocenianie,

4. Wynagradzanie,

5. Rozwijanie zasobów ludzkich.

Ad. l

Planowanie zatrudnienia: analiza miejsc pracy, prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy.

Analiza stanowisk pracy to systematyczna analiza miejsc pracy, jakimi dysponuje dane przedsiębiorstwo:

• Sporządzenie opisu stanowisk pracy (np. obowiązki warunki pracy, narzędzia)

• Określenie specyfiki zatrudnienia (lista umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, które powinny być spełnione przez osoby zatrudnione na danym stanowisku)

Prognozowanie popytu uwzględnia plany przedsiębiorstwa:

operacyjne, taktyczne i strategiczne. Prognozowanie podaży -uwzględnia przewidywaną sytuację na rynku pracy.

Ad. 2

Stopień trudności poszukiwania i pozyskiwania pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym występuje wakat. Mimo bezrobocia, nie zawsze łatwo znaleźć odpowiedniego pracownika. Pomiędzy pracodawcami występuje konkurencja: płacowa i dotycząca oferty rozwoju i realizacji aspiracji zawodowych.

Możliwe drogi zaspokajania potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa:

• Wewnętrzna - rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska; budowanie morale, zatrzymywanie pracowników o wysokiej „jakości";
  Zalety: niższe koszty, mniejsze ryzyko popełnienia błędu, umocnienie motywacji do pracy. Wady: mniejsze możliwości wyboru, niedostateczna elastyczność pracowników, zakłócenia stosunków międzyludzkich.

• Zewnętrzna - przyciąganie osób spoza przedsiębiorstwa do ubiegania się o pracę.
  Zalety: większe możliwości wyboru, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, możliwa poprawa stosunków społecznych.
  Wady: wyższe koszty rekrutacji, większe ryzyko błędu, dłuższy okres adaptacji, demotywacja już zatrudnionego personelu, konieczność integracji nowych pracowników.

Funkcje spełniane przez nabór:

• Informacyjna,

• Motywacyjna,

• Wstępnej selekcji.

Techniki przyciągania kandydatów do obsady wybranych stanowisk:

1. ustne przekazy o możliwości wykonywania określonej pracy,

2. wewnętrzne ogłoszenia w przedsiębiorstwie,

3. publiczne pośrednictwo prowadzone przez RUP,

4. akcje otwartych drzwi,

5. agencje doradztwa personalnego.

Decyzja dotycząca zatrudnienia - często jest dwustronna; nie tylko firma rekrutuje pracownika, ale i przyszły pracownik wybiera pracodawcę.

Celem rekrutacji - uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się sprawować na proponowanych stanowiskach i zatrudnienie kandydatów najlepiej obiecujących. Po podjęciu decyzji co do zatrudnienia - zawarcie na piśmie umowy o treści określonej przez przepisy prawa.

Zatrudnianie na stanowiskach kierowniczych- podobne procedury, większa uwaga zwrócona na zasadność zatrudniania.

Cele rekrutacji na stanowiska kierownicze:

1. wyselekcjonowanie spośród kandydatów, tego, który najlepiej spełnia kryteria doboru na określone stanowisko,

2. zapewnienie sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kryteria doboru powinny być specyficzne dla przedsiębiorstwa, w tym kryteria dotyczące postawy moralnej.

Nowoczesne trendy: wybór najodpowiedniejszego kandydata spośród własnego personelu. Jeśli to niemożliwe - poszukiwanie poza przedsiębiorstwem.

Motywowanie - zestaw sił sprawiających, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Grupy środków motywujących:

1. środki przymusu - rozkazy, polecenia, zalecenia zagrożone sankcją za ich niewykonanie, mają spowodować podporządkowanie woli pracownika interesom przedsiębiorstwa, niezależnie od jego własnych interesów,

2. środki zachęty - mają wzbudzić osobiste zainteresowanie pracowników wykonaniem zadań koniecznych do realizacji celu motywującego,

3. środki perswazji - zakładają partnerstwo stron, są uzupełnieniem środków zachęty i przymusu.

Środki zachęty:

1. Bodźce zewnętrzne:

• Indywidualne,

• Grupowe,

• Zespołowe,

• Materialne:

1. syntetyczne,

2. wyspecjalizowane,

3. związane z fizycznymi warunkami pracy,

4. świadczenia socjalno - bytowe,

5. wynagrodzenia,

6. przywileje nie włączone do wynagrodzenia,

• Niematerialne:

1. związane ze społecznymi warunkami pracy,

2. ocena efektów pracy,

3. formalny system wyróżnień.

2. Bodźce wewnętrzne:

• Związane z treścią pracy (autonomia w realizacji zadań, udział w zarządzaniu),

• Związane z osobowością motywowanego,

• Inne.

Szkolenie pracowników

Pracownicy — kapitałem, którego wartość należy systematycznie podnosić poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia.

Model szkolenia:

1. określenie potrzeb szkoleniowych,

2. określenie zakresu wiedzy,

3. określenie celów szkolenia,

4. opracowanie programów zajęć,

5. wybór prowadzących zajęcia,

6. przeprowadzenie zajęć,

7. ocena zajęć.
   

Metody szkoleń:

• treningi poprzez pracę,

• wykłady i ćwiczenia,

• gry i symulacje,

• rotacja pracowników,

• konferencje,

• uczenie w działaniu.

Motywacyjna rola szkoleń

Awans:

1. osiągnięcie wyższego stanowiska i wyższego zarobku,

2. pozyskanie pracy dającej większe zadowolenie,

3. pozyskanie pracy ułatwiającej doskonalenie zawodowe,

4. pozyskanie pracy w przodującym zespole.

System awansów: stwarza pracownikom perspektywy rozwoju, integruje z przedsiębiorstwem, mobilizuje do wydajniejszej pracy;

może: zniechęcać pracowników, skłaniać do poszukiwania innego miejsca pracy.

Awans powinien odpowiadać umiejętnościom i wkładowi pracy pracownika.

Zwalnianie pracowników - różne przyczyny i formy.

1

21

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Osoba
A

Osoba
B

Spółka z oo. C

D
S.A

E
Sp. z oo.

Inni

N sp. z oo.

24 %

25 %

40 %

15 %

---