ISTOTA CONTROLLINGU
Sterowanie wynikami finans przeds poprzez wykorzystanie funkcji planowania organizowania motywowania i kontroli
sterowanie odbywasię poprzez centra owiedzialności:
przych,koszty,inw=CI
Przych koszty=CZ,
przych=CP,
koszty=CK,
celem controllingu jest zapewnienie efektywności we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa.
Głównie pomnazanie kapitału właścicieli (realizowane przez zysk )
controlling pozwala na sterowanie przyszłością przedsiębiorstwa
( w kółkach >> ) kompetencje, informacje, budżetowanie, system ocen, motywacja
^^jak te elementy są spójne to można mówić ze mamy system controllingu
Zadania kontrolera:
a) przygotowanie, a potem nadzór nad realiz budż cząstk i planów dla przedsiębiorstwa
b) ustalanie odchyleń od zał budż i planów
c) okresowe sporz raportów
d) określ przyczyn odchyleń i proponowanie rozw korygujących
e) dbałośc o sprawny przepływ informacji
f) doradzanie kadrze zarz celu uspr prcoesu zarz
g) sporz analiz dot wyników ekonomiczn przeds
RODZAJE CONTROLINGU
Ze względu na :
1)SZCZEBEL ZARZĄDZANIA :
-Controlling strategiczny - planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewn osiagenie dlugookr celow przeds. – okres pow 3 lat zewnetrzne srodowisko przedsiebiorstwa
zarząd i komorki funkcjonalne
Pozyskiwanie i przetw info, które są niezbedne do okreslenia założ strat jej bud i realiz zajmuje się oceną mocnych i słabych stron oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji przedsiębiorstwa.
-Controlling operacyjny – do 1 roku lub 3 sterowanie zyskiem i wynikami finansowymi, dot krótkiego okresu. Ukierunk na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków korzystając z narzędzi sterowania przychodami, kosztami, wydatkami wpływami
zarząd i centra odp.
wewnetrzne srodowisko przedsiebiorstwa
zorientowany na regulację procesów biznesowych w krótkich horyzontach czasowych, opiera się na analizie relacji koszty-przychody-zysk oraz wpływy-wydatki.
2)NA FUNKCJE :
- badan i rozwoju
-projektów
-logistyki
-produkcji
-personalny
-finansowy
-inwestycyjny
-marketingu i sprzedaży
W praktyce wdrażany jest tzw controlling mieszany - układ controllingu strategicznego operacyjnego orazwybranych controlingów funkcyjnych.
STRUKTURA CONTROLINGOWA
Układ centrów odpowiedzialności i ich powiązania.
Strukturę controllingową buduje się poprzez wydzielenie autonomicznych ośrodków
odpowiedzialności w kaskadowym zakresie kompetencji. Budowanie takich struktur jest
jednym z najważniejszych etapów wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie.
W kazdym przedsiebiorstwie, nawet o podobnym profilu, ilosc i charakter wydzielonych osrodki moze sie róznic.
Wydzielajac osrodki odpowiedzialnosci musimy miec świadomość, iz wskazane miejsca powstawania kosztów wymagaja przypisania osoby odpowiedzialnej, która odpowiadac bedzie za osiagane wartosci w poszczególnych okresach sprawozdawczych
kryteria wyodrebniania
a) dotychczasowa struktura organizacyjna przedsiebiorstwa
b) struktura geograficzna (poł geogr)
c) grupy klientów (np. hurt detal i prod) różne polityki kredytu kupieckiego (got, upust, bez hipot)
d) rodzaj transportu (samochodowy-kolejowy)
e) produkty i grupy produktów (np. fabryka, centra, mpki)
KOMÓRKA CONTROLINGU
Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz powiązanych ze sobą elementów . controlling daje dodatkowe kompetencje dotyczące sterowania
a) w małej firmie stanowisko controllera – specjalista ds controllingu i finansów
b) w średniej firmie rozbudowywuje się istniejący dział o f. Controllingowe np : dział rachunkowości zarządczej + cont, dział analiz+ cont, dział fin+cont, lub tworzy się stanowisko cont podl prezesowi
c) w duzych firmach tworzy się dział controllingu do kilkunastu osób
d) zespół contr / problemowy- budżetowanie i rozliczenie odchylen wykonywane w dziale rachunk -analiza przyczyn odchyleń i ust stopnia premii wykonywana przez zespół controlingowy
e) Outsourcing cont- w pierwsz okresie wdrożenia contr funcja ta jest wykonyw na zewnątrz przez firmę consultingową która wdrążała controlling
KORZYŚCI wydzielenia centrów :
wspieranie innowacyjności , proefektywnosciowe zachowania, dokonywanie ocen i porównanń centrów, odciążenie kierownictwa, wzrost zaangażowania wzrost motywacji odbiurokratyzowanie
C. ZYSKU
Centrum odp w którym manager ma upr do pod decyzji w obszarze przychodów i kosztów.
Podstawowym zadaniem kierowników tych centrów jest wypracowanie wyniku w postaci
marży pokrycia, opartej na ewidencji kosztów w układzie stałym i zmiennym.
1) kryteria wydz
a) grupy klientów b) produktow c) strukt orgniz d)srodkow transportu
zależy czy jest to pojedyncze przedsiebiorstwo czy grupa kapitałowa o złożeonej strukturze organizacyjnej
2) Budż, wyzn zadań
TABELA - założenia zarządu + budżety (zadania rzeczowe) + czynniki produkcji
rach marż pokrycia:
przych ze sprzed -upusty cenowe =
przych skoryg -koszty zmienne=
marża pokrycia I (ks) -koszty stałe (kontol przez manag)=
marża pokr II (pozost wyniku za który odp manager) – ks centr nie kont przez man=
marża pokrycia III -cząst któw stałych firmy przyp na dane centrum(kty zarzadu i kom funkcjonalnych
marża pokrycia IV (wynik fin centrum)
3) system ocen
zeby sprawdzic efekty i dac premie lub nie
- bazy porównan a)budżet b) wlk roku poprz c)benchmarki
- mierniki oceny :
a)oparte na marży pokrycia II -stopień real planowanej marży pokr, stopa marży brutto, marża na roboczogodz
b) oprate na przychodach ze sprzed- stopień realiz plan przych ze sprzed, udział upustów w przychodach udział przych centrum w przychodach firmy ogółem
c) ocena stopnia wyk zasobów w CZ- wydajnosc pracy, cykl zapasów cykl należnośći
4) Motywacja
Wynagrodzenie uzależnione od wyników
kwota premii (ustalona w relacji do marży pokrycia)
przyjmuje się wskażnik udziału premii w marzy pokrycia II
dotychczasowe premie/mpII x100%=np 10% tyle procent marży pojdzie na premie
premie dla Pracowników –miesięczne lub kwartalne zeby ich motywowac
premie dla menadzerów dotyczą roku badz okresu kadencji bo ma myslec strategicznie
C. KOSZTÓW
ośrodek odpowiedzialności, w którym menedżer odpowiada i ma swobodę w zakresie podejmowania decyzji, których skutkiem są ponoszone koszty.
Centrum kosztów jest zazwyczaj najmniejszym centrum spośród
wszystkich pozostałych. Jego zakres odpowiedzialności jest stosunkowo wąski. Jak sama
nazwa wskazuje, jego zasadniczym zadaniem jest operowanie kosztami. Kierownik tegoż
oddziału może podejmować decyzje związane tylko z kosztami, czyli z ich poziomem.
1) Kryt wydzielania:
produkty, grupy prod, geogr poł, f. Przeds(np dział ksiegowosci , dzial finansowy ) , str org, ewidencja kosztow (wg miejsc powst)- zazwyczaj łączy sie kilka kilkanascie miejsc powst kosztów (mpk ) w jedno centrum kosztów ktore posiada uprawnienia do sterowania kosztami albo duzy mpk trzeba podzielic i stworzyc kilka ośrodków
ilość wydzielonych centrów kosztów zależy od : wielkosci przeds , specyfiki gałęzi programu produkcji rozgraniczen obszrów odpowiedzialnosci dokladnosci ujecia kosztów
liczba Prac w tys l . centrów
do 5 20-50
5-20 50-150
20-100 100- 300
pow 100tys pow 200
2) budżetowanie, wyznacznie zadan
rodzaje CK
a) c.k. działalności podst do budzetowania stosuje sie rachunek ks i kz
kz – zalezne od wielkosci produkcji ( proporcjonalne progresywne degresywne)
bezposrednie – robocizna materialy i inne +zmienne wydziałowe
ks- niezalezne od wlk produkcji
kty pośrednie – stałe wydziałowe (uzasadnione i nieuzasadnione) +kty ogólnego zarządu
b) c.k.działalności pomocniczej(np remonty , dostarczanie ciepła wody) ułatwia realizacje procesow podst - – budżetowanie kosztów realizowane w układzie rodzajowym tj wg rodzaju zużytuch czynników
c) c.k. działalności administracyjno biurowej – budżetowanie w układzie rodzajowym
kompetencje kierownika :
-kontrola wyk zdolnosci prod
-zapewnienie odpow. Poz. Jakosci
-terminowosc real zamowien
-skracanie czasu wytw produktow
-utrzymanie mozl niskich zapasów
3) system ocen
mierniki oparte na kosztach:
-wsk dotrzynmania budżetu kz (wykonane/planowane)
-wsk obciazenia kosztami stalymi któw zmiennych (ks/kz)
-kty stałe przyp. Na jednostke produkcji(ks/ilosc sztuk)
-kty st. Przyp na roboczogodzine(ks/efektywny czas pracy)
-kty stale na maszynogodzine
inne:
-wydajnosc pracy (wlk produkcji/l.zatrudnionych)
-wspolczynnik braków (ilosc brakow na 100tys sztuk)
- terminowosc produkcji
-rotacja zapasów w dniach
4)motywacja
Ocena efektów moze byc ustalana wagowo w odniesieniu do wybranych mierników oceny ( np miernik 1 to 25 %wagi oceny ,m2 to 50% wagi i tak do 100)
Fundusz premiowy w CK jest ustalony w relacji do funduszu wynagrodzeń np stawka premi to 30%plac zasadniczych
C. INWESTYCJI
centra inwestycji określa jako
wyodrębnione segmenty działalności przedsiębiorstwa, których kierownictwa mają
uprawnienia do podejmowania decyzji oraz ponoszą odpowiedzialność w obszarze kosztów,
przychodów i przedsięwzięć inwestycyjnych.
jednostka, w której menedżerowie są odpowiedzialni za przychody, za planowanie i kontrolę kosztów oraz mają uprawnienia w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących zakupu nowych środków trwałych.
1) kryt wydz te co w CK
produkty, grupy prod, geogr poł, f. Przeds(np dział ksiegowosci , dzial finansowy ) , str org, ewidencja kosztow (wg miejsc powst
2) Budżetowanie
budz CI sklada sie zdwoch czesci :
- operacyjna-
1:rachunek marż pokrycia ( zadania ) min budzet produkcji
2: budzet czynnikow produkcji ( to co potrzebne do zadan )
3: budżet któw wspolnych ( tym się rózni od CZ ) generowane przez komórki funkcjonalne np : promocje i reklamy, koszt sprzed, badania i rozwoju, upusty i rab (kty wspolne dla calej firmy)
- finansowa
– elementy spraw finansowego, bilans rachunek zysków i strat ,planowane budż wpływów i wydat, budż inw
3)system ocen
a) kwartalna: cząstkowe-płynność, rentowność wydajnośc pracy, wykorzyst czasu pracy
b)roczna: płynność, rentowność, stopa zwrotu z inw +inne stos do potrzeb
stopa zwrotu z inw –ROI zysk oper/akt oper (%)
Zysk rezydualny
Zysk ekonomiczny EVA
rynkowa wart dodana MVA
stopa zwrotu dla akcjonariuszy TSR
4)motywacja
premie dla menedzerów oparte na dlugoterminowych miernikach ( ROI, RI, EVA, MVA, TSR)