Wykład 26.03.2015r.

Benchmarking łańcuchów dostaw

Benchmarking jest to proces uczenia się od najlepszych, porównywania do najlepszych.

Benchmarking łańcuchów dostaw to proces ciągłego poszukiwania, pomiaru i adaptowania rozwiązań służących doskonaleniu sprawności i efektywności tych łańcuchów zgodnie z oczekiwaniami klientów na podstawie wzorców w najlepszych ich ogniwach i konkurencyjnych łańcuchach dostaw.

Rodzaje benchmarkingu:

Benchmarking wewnętrzny- polega na poszukiwaniu wzorców działalności w ramach tej samej organizacji.
Benchmarking kooperacyjny- polega na naśladowaniu i upowszechnianiu wzorcowych rozwiązań stosowanych przez liderów łańcucha dostaw.

Benchmarking generyczny- dotyczy porównania funkcji i procesów realizowanych przez łańcuchy dostaw działających w różnych sektorach gospodarczych.
Benchmarking konkurencyjny- polega na zdobywaniu informacji o zrealizowanych procesach, procedurach i standardach w działalności konkurencyjnych łańcuchów dostaw, które są źródłem ich przewagi konkurencyjnej.
Benchmarking pozwala na wykrycie m.in.
- wysokich kosztów niedostosowania i zbyt dużego czasu realizacji procesów
- rodzaju i przyczyn trudności komunikacyjnych między pracownikami firm partnerskich
- dysproporcji w potencjale produkcyjnym poszczególnych ogniw łańcucha
- nadmiernych zapasów lub ograniczonych zdolności magazynowych w ogniwach łańcucha
- różnic i niedopasowania wykorzystywanych rozwiązań informatycznych.

Modele referencyjne łańcuchów
Model referencyjny łańcucha dostaw SCOR dotyczy porównywania standardowych procesów łańcucha dostaw z najlepszymi praktykami oszacowanymi na na podstawie doświadczeń innych firm. Model ten został zaprojektowany z myślą o umożliwieniu przedsiębiorstwom sprawnej komunikacji i porównania oraz czerpania wiedzy od konkurencji i innych przedsiębiorstw skupionych w danej branży i poza nią.
Model SCOR jako referencyjny model procesów oparty jest na następujących przesłankach:

- ustalenie obecnego stanu procesów w przedsiębiorstwie oraz wprowadzenie na jego podstawie pożądanego w przyszłości stanu tych procesów
- wyszczególnienie wydajności operacyjnej przedsiębiorstw konkurencyjnych oraz ustalenie wewnętrznych celów przedsiębiorstwa opierających się na wynikach „najlepszych w branży”
- oszacowanie stylu zarządzania oraz zakresu wykorzystywanych rozwiązań informatycznych „ najlepszych w branży” umożliwiających im osiągnięcie odpowiedniego stanu procesów.
Referencyjny model procesów zawiera:

- strukturę zależności między typowymi procesami w przedsiębiorstwie
- standardy pomiaru funkcjonowania procesów
- definicja działań , które przekładają się na pozycję „najlepszego w branży”
- opisy procesów zarządzania w przedsiębiorstwie
- zasadnicze uwarunkowania modelowania procesów

Model SCOR opiera się na 5 odrębnych podstawowych kategoriach procesów biznesowych: planowaniu, nabywaniu, wytwarzaniu, dystrybucji i zwrotach.

Planowanie- ta kategoria procesów odnosi się do planowania i zarządzania popytem według modelu kluczowe jest prawidłowe zbilansowanie zasobów i potrzeb całego łańcucha dostaw oraz wyznaczaniu planów komunikacyjnych.
Nabywanie- procesy zawarte w tej kategorii dotyczą szeroko pojętego zarządzania zapasami. Wśród nich można wyróżnić m.in. szczegółowe planowanie dostaw, odbiór weryfikacyjny i transfer produktów, amortyzacja płynności, wybór dostawców w przypadku gdy nie sa oni wcześniej zweryfikowania, siecią dostaw, określenie wymogów importowych, eksportowych, zarządzanie aktywami kapitałowymi

Wytwarzanie- w jego ramach SCOR grupuje następujące działania przedsiębiorstwa: szczegółowe planowanie produkcji, pakowanie, przechowywanie, i wydawanie produkcji, testowanie produktów, zgłaszanie potrzeb materiałowych, zarządzanie pozostałymi zapasami surowców, zarządzanie aktywami trwałymi wykorzystywanymi w produkcji, zarządzanie wydajności produkcji oraz realizacją procesów produkcyjnych.
Dystrybucja- działania z zakresu pełnego zarządzania zamówieniami od przetwarzania zapytań oferowanych przez odnoszenie ich do zapasów wyrobów gotowych i planowanie wysyłki, aż do wyboru przekaźnika lub zarządzania własną flotą transportową. Uwzględnia się tu również zarządzanie magazynami od momentu pozyskiwania wytworzonych produktów do czasu kiedy są one odpowiednio pakowane i wysyłane do klienta.
Zwroty- dotyczy zarządzania zwrotami zarówno produktów gotowych sprzedawanych klientom przedsiębiorstwa jak i zarządzanie zwrotami surowców i półproduktów pozyskiwanych od dostawców. Wyróżnia się tu procesy: identyfikacja stanu produktu, planowanie dostarczania wadliwych produktów, weryfikacja wadliwych produktów, planowanie napraw, wymiana produktów, monitorowanie zwrotu u dostawców, zarządzanie gwarancjami.

Mapa projektu SCOR która definiuje poszczególne poziomy/etapy całego projektu a każdy z nich dotyczy innego wymiaru łańcucha dostaw.

Poziom 1- podstawowa analiza konkurencyjności- zbadanie konkurencyjności każdego z wyznaczonych w wstępnej projektu łańcuchów dostaw, analiza powstaje przy wykorzystaniu zbalansowanej karty SCOR, a rezultatem są dane dotyczące konkurencji oraz luki w łańcuchu dostaw, gdzie model SCOR może być najefektywniej wdrożony.

Poziom 2- przepływy materiałowe- analiza przepływów materiałowych w łańcuchów dostaw od dostawców do klientów w celu oszacowania stanu obecnego oraz wyznaczania luk wymagających udoskonalenia.
Poziom 3- przepływy informacji i pracy- głębsza analiza łańcucha dostaw pod kątem wydajności kluczowych transakcji przedsiębiorstwa, której efektem jest szczegółowa mapa przepływów informacji i pracy, najważniejszym zadaniem mapy jest zobrazowanie procesów które nie funkcjonują prawidłowo w łańcuchach dostaw.
Poziom 4- implementacja zmian- planowanie oraz faktyczna implementacja zmian opracowanych na poziomie 1-3 .

Karta projektu SCOR

To szczegółowy plan projektu w którego skład wchodzą: zakres, biznesowe i projektowe cele, metodologia, plan czasowy, czynniki ryzyka, zależności, budżet, plan organizacyjny, role i zakresy odpowiedzialności poszczególnych grup roboczych, oczekiwania akcjonariuszy, kluczowe czynniki sukcesu, plan komunikacyjny, analiza korzyści projektu, procedury kontrolne.

Jest podstawowym instrumentem podczas analizy konkurencyjności przy wdrożeniu SCOR. Karta opiera się na przede wszystkim na miernikach wewnętrznych oraz miernikach zewnętrznych.

Mierniki wewnętrzne:

Niezawodność dostaw/usług zgodnie z założeniem odpowiedni produkt w odpowiednim miejscu w odpowiednim czasie w odpowiednim stanie i opakowaniu, w odpowiedniej ilości z odpowiednią dokumentacją, do odpowiedniego klienta
przykładowe mierniki: procent „perfekcyjnie” zrealizowanych zamówień, wydajności dostawy, procent realizacji zamówień

Reagowanie na zmiany elastyczności łańcucha dostaw

Kategoria ta odnosi się do szybkości z jaką łańcuch dostaw zaopatruje klientów w produkty, uwzględniona jest również reakcja całego łańcucha dostaw na zmiany otoczenia w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej
przykładowe mierniki: czas realizacji zamówień wskaźnik elastyczności produkcji w stosunku do nieplanowanych zmian liczby zamówień, czas reakcji na nieplanowane zmiany popytu
Mierniki zewnętrzne:

Koszty łańcucha dostaw- kategoria ta określa strukturę kosztów łańcucha dostaw w nawiązaniu do planowania, nabywania, wytwarzania, dystrybucji i zwrotów.
przykładowe mierniki: koszty całkowite łańcucha dostaw, koszty sprzedaży i administracji, koszty obsługi gwarancji.

Zarządzanie aktywami:
Kategoria ta mierzy efektywność z jaką przedsiębiorstwo zarządza aktywami w celu zaspokajania popytu, a pod uwagę brany jest majątek trwały jak i obrotowy
przykładowe mierniki: cykl obiegu gotówki, wskaźnik zamrożenia kapitału w zapasach, wskaźnik obrotów aktywów.

Model łańcucha dostaw GSCF

Model powstał przy założeniu iż istotą zarządzania łańcuchem dostaw jest integrowanie kluczowych procesów biznesowych, które mają miejsce i tworzą wartość w przestrzeni między finalnymi konsumentami, a początkowym dostawcą.

Kluczowe procesy w ramach GSCF

-zarządzanie relacjami z klientem
- zarządzanie obsługą klientów
- zarządzanie popytem
- realizacja zamówień
- zarządzanie przepływami produkcyjnymi
- zakupy rozumiane jako zarządzanie relacjami z klientem ( SRM Supplier Relationship Menagment)
- rozwój i koncentracja produktów
- zarządzanie zwrotami

Zarządzanie relacjami z klientami:
Suprocesy na poziomie strategicznym:
- aktualizacja strategii ogólnej i marketingowej
- określenie kryteriów kategoryzacji klientów
- opracowanie zasad zróżnicowania oferty dla grupy klientów
- opracowanie systemu pomiaru rentowności klientów
- opracowanie zasad podziału korzyści na zasadach win-win
Zarządzanie obsługą klientów:
Suprocesy na poziomie strategicznym:

- opracowanie strategii obsługi klientów
- opracowanie procedur reagowania
- przystosowanie infrastruktury komunikacyjnej i wdrożenie procedur reagowania
- opracowanie zestawu miar jakości obsługi klientów

Zarządzanie popytem:

Suprocesy na poziomie strategicznym:
- wybrane metody prognozowania
- planowanie przepływów informacyjnych
- określenie procedur synchronizacyjnych w celu dostosowania produkcji oraz zdolności zaopatrzeniowo-dystrybucyjnych do prognozy popytu
- przygotowanie planów awaryjnych na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń
- opracowanie systemu pomiaru

Realizacja zamówień:

Suprocesy na poziomie strategicznym:

- przegląd strategii marketingowej, struktury łańcucha dostaw i celów w zakresie obsługi klientów
- zdefiniowanie wymagań związanych z realizacją zamówień
- ocenia sieci logistycznej
- opracowanie planu realizacji zamówień
- przygotowanie zestawu miar

Zarządzanie przepływami produkcyjnymi:

Suprocesy na poziomie strategicznym:

- przegląd strategii produkcyjnej i marketingowo-logistycznej
- określenie wymaganego poziomu granicznego ( granicy między przepływami produktów kształtowanych na zasadzie ssania i tłoczenia)
- wskazanie ograniczeń i wymagań w zakresie wytwarzania
- określenie zdolności produkcyjnej
- opracowanie systemu pomiaru
Zarządzanie relacjami z dostawcami:
Suprocesy na poziomie strategicznym:
- przegląd strategii ogólnej, produkcyjnej i zaopatrzeniowej
- opracowanie kryteriów kategoryzacji dostawców
- opracowanie porozumień dotyczących wymaganych zasad współpracy z dostawcami
- przygotowanie systemu pomiaru
- przygotowanie reguł podziału korzyści współpracy z dostawcami na zasadzie win-win
Rozwój i komercjalizacja produktów:
Suprocesy na poziomie strategicznym:
- przegląd strategii marketingowej i zaopatrzeniowo- produkcyjnej
- rozwijanie systemu generowania i oceniania pomysłów
- wprowadzenie przewodnika dla członków między funkcjonalnych zespołów
- wskazanie założeń dotyczących planów promocji

- zarządzanie zapasami i transportem nowych produktów

- opracowanie harmonogramu projektu rozwoju produktu

- opracowanie systemu pomiaru
Zarządzanie zwrotami:

Suprocesy na poziomie strategicznym:

- przegląd polityki ochrony środowiska i regulacji prawnych

- opracowanie reguł unikania, monitorowania i dysponowania zwrotów

- opracowanie sieci i różnych dróg zwrotu
- określenie wtórnych rynków

- opracowanie systemu pomiaru.