zzl opracowane pyt ściąga

  1. Model Michigan ZZL

W tym modelu wyróżniono 4 funkcje ZZL:

Wymienione składniki są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Zakładano, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności.

3. Model harwardzki ZZL.

W modelu tym wyróżniono 4 główne obszary ZZL, w którym podejmuje się decyzje, a mianowicie:

Wymienione obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menadżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości.

4. Pojęcie i podstawowe cechy ZZL. Pojęcie zasobu ludzkiego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywna role kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuję się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

Cechy:

Zasób ludzki – ludzie nie są zasobami, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych róż w organizacji. Należy pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

5. Składniki i procesy ZZL.

Składniki:

  1. strategia personalna, która stanowi integralna część strategii organizacji

  2. procesy personalne zintegrowane z podstawowymi procesami biznesowymi

  3. narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych.

Procesy ZZL - > cel procesu

  1. planowanie zasobów ludzkich

  2. kształtowanie stanu i struktury personelu

  3. Zarządzanie efektywnością pracy

  4. kształtowanie wynagrodzeń

  5. rozwój zasobów ludzkich

  6. kształtowanie warunków i stosunków pracy

  7. administrowanie sprawami personalnymi

  8. doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją personalną

6. Pojęcie kapitału ludzkiego i obszary zarządzania tym kapitałem.

Kapitał ludzki – ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, zdolności itd.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału na określonych warunkach.

Obszary:

7. Uwarunkowania ZZL

Uwarunkowania:

8. Pojęcie strategii ZZL. Modelowe ujęcie relacji miedzy tą strategią, a strategią organizacji.

Strategia ZZL- stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej.

3 modelowe ujęcia zależności między strategia ZZL, a strategią organizacji:

9. Podmioty zapewniające skuteczne działanie w strategicznym wymiarze ZZL i ich rola.

Podmioty:

  1. Bariery wdrażania strategii ZZL.

11. Tradycyjny model organizacyjny ZZL:

Kierownik liniowy :

Stanowisko pracy ds.. personalnych

12. Funkcjonalny model organizacyjny ZZL:

Zaletą jest wysoki stopień specjalizacji w obszarach zadaniowych, co przyczynia się do szybkiej realizacji zadania. ten typ prowadzi do tego, że komórki zaczynają zajmować się samą sobą., co może doprowadzić do utraty kontaktu z innymi komórkami firmy, co rodzi problemy personalne, i zakłóca współpracę z komórkami liniowymi.

Model funkcjonalny:

Kierownik liniowy :

Komórka personalna:

13. Dywizjonalny model organizacyjny ZZL:

Istotą tego modelu jest istnienie w samodzielnej jednostce organizacyjne przedsiębiorstwa stanowiska pracy ds. personalnych. W wyniku tego powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi : dział personalny, komórka personalna, kierownik liniowy. Podział zadań i zależności między nimi mogą być różne.

Model dywizjonalny:

Kierownik liniowy:

Komórka personalna:

Sztabowa komórka personalna:

14. Zintegrowany model organizacyjny.

Jeżeli centralna służba personalna jest tworzona przez grupę wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Kierownik liniowy :

Centralna służba personalna:

15. Role i kompetencje menedżerów oraz specjalistów do spraw ZZL.

Model Ulricha dotyczący ról specjalistów;

Pełnienie wymienionych ról przez menagerów czyni z nich partnerów biznesowych, którzy tworzą wartość przez wdrażanie strategii.

Zmodyfikowany model Ulricha :

16. Postawy kierowników wobec umiędzynarodowienia w obszarze ZZL.

Na podstawie filozofii zarządzania wyznawanej przez kierownictwo korporacji, w której wyraża się stosunek do procesu umiędzynarodowienia można wyróżnić 4 wzorcowe koncepcje przedsiębiorstwa międzynarodowego:

19. Metody planowania obsady personalnej. – planowanie jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia. Celem planowania obsad personalnych jest nie tylko minimalizacja kosztów, ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku.

20. Opis stanowiska pracy i profil cech osobowych –

Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy:

21.Formy elastycznego zatrudniania.

Przejście z umowy o pracę do niepracowniczych form zatrudnienia, których podstawą jest Kodeks Cywilny. Do niepracowniczych form zatrudnienia należą: umowa o dzieło , zlecenia, o pracę nakładczą, o zarządzanie, umowa o pracę.

Uelastycznienie form czasu pracy obejmuje różne rozwiązania i schematy, które są odmienne od tradycyjnych , sztywnych rozkładów czasu pracy utrwalonych w dobie industrializacji. Samo uelastycznienie czasu pracy można określić jako ogół przedsięwzięć oraz powstających w ich wyniku rozwiązań odnoszących się do kształtowania chronologiczne i chronometrycznych wymiarów czasu pracy. Istnieją 3 kierunki działania ,jeśli chodzi o uelastycznienie czasu pracy:

-uelastycznianie w wymiarze chronologicznym

- uelastycznianie w wymiarze chronometrycznym

- uelastycznianie w wymiarze chronologicznym i chronometrycznym

Ruchome wyjście z życia zawodowego oznacza ustalenie płynnych granic przechodzenia na emeryturę, umożliwiających starszym pracownikom zarówno wcześniejsze jak i późniejsze zakończenie życia zawodowego w stosunku do obowiązującej górnej granicy wieku zdolności do pracy.

Kafeterie-umożliwiają przeliczenie posiadanych przez niego zasobów czasu pracy na różne świadczenia pieniężne oraz rzeczowe oraz odwrotnie.

Urlop typu sabbaticals- specjalne długookresowe urlopy, przyznawane pracownikom w okresie ich aktywności zawodowej.

Praca okresowa- wypożyczanie przez jedno przedsiębiorstwo zatrudnionych tam pracowników innemu przedsiębiorstwu na określony czas.

Job sharing- oznacza obsadzenie danego stanowiska pracy więcej niż jednym pracownikiem i dokonanie między nimi podziału wykonywanych na tym stanowisku pracy zadań oraz przypadającego nań czasu pracy.

Roczny czas pracy-jego istota polega na ustaleniu rocznego zasobu czasu pracy, który może być następnie w różnorodny sposób podzielony w ciągu roku.

Praca zmianowa polega ona na wydłużeniu czasu funkcjonowania przedsiębiorstwa przez przesunięcie czasu pracy poza normalny dzienny czas pracy

Czas pracy a la carte polega na umożliwieniu pracownikowi wyboru różnych wariantów podziału czasu pracy w ustalonych wcześniej ramach.

Telepraca do jej najważniejszych cech należą:

Leasing personelu: wiąże się z pojęciem pracy czasowej i oznacza wypożyczanie pracowników przez firmy innym przedsiębiorstwom, które zgłoszą zapotrzebowanie na pracowników.

22.Strategie i źródła naboru.

Strategie naboru:

Źródła naboru:

Rekrutacja szeroka oznacza oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak by zainteresować ofertą pracy szeroką rzeszę potencjalnych pracowników.

Rekrutacja wąska oznacza, ze kierujemy ofertę pracy do względnie określonych grup kandydatów. Jest ona ukierunkowana nie na przyciągniecie dużej liczby kandydatów ile na określenie jasnych grup, osób o najwyższych kwalifikacjach itp.

Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk pracy z rynku wewnętrznego oznacza kierowanie określonych ofert do pracowników już zatrudnionych

Pozyskiwanie kandydatów z zewnętrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa się w tym przypadku przez zawarcie nowych umów o prace lub przez leasing personelu.

23.Funkcje i sposoby naboru.

Głównym celem naboru jest zainteresowanie potencjalnych kandydatów, zarówno z wewnętrznego jak i z zewnętrznego rynku pracy, podjęciem pracy na oferowanych stanowiskach. Nabór spełnia 3 zasadnicze funkcje:

25.Planowanie osobistej drogi zawodowej.

26.Dobór pracowników i jego instrumenty.

Instrumenty doboru pracowników:

Zadania AC różnią się znacznie treścią i formą w zależności od profilu firmy je wykorzystującej i indywidualnych cech osoby, która zaprojektowała dane zadanie. Można jednak wyróżnić 6 podstawowych grup zadań Assesement'owych:

32. Kontrakt psychologiczny.

Elementami kontraktu psychologicznego mogą być następujące oczekiwania zatrudnionych w stosunku do przedsiębiorstwa

Ze strony przedsiębiorstwa (pracodawcy) elementami kontraktu psychologicznego mogą by następujące oczekiwania wobec osób świadczących pracę:

35. Outplacement.

Integralną częścią planów ograniczenia zatrudnienia powinny być programy pomocy dal odchodzących pracowników. W literaturze przedmiotu określa się najczęściej angielskojęzycznym terminem outplacement. Jako zwolnienia monitorowane. Można wyróżnić dwa główne cele tego typu programów:

Wyróżnia się outplacement indywidualny i outplacement grupowy.

36. Kierownik liniowy jako realizator, inspirator i mentor w obszarze ZZL.

Rola realizatora polega na przekładaniu strategii personalnej formy na osiąganie w sposób sprawny i efektywny celów biznesowych w obszarach odpowiedzialności poszczególnych kierowników przez optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego tkwiącego w zespołach pracowniczych, którymi kierują wspomniani managerowie.

37. Proces komunikowania się.

W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z wymianą informacji dokonującą się w ramach oficjalnie istniejących kanałów informacyjnych, wyznaczonych przez istniejącą strukturę organizacyjną. Komunikacja nieformalna odbywa się natomiast poza oficjalnymi kanałami i jest naturalnym uzupełnieniem komunikacji formalnej, nierzadko reakcją na jej mankamenty. Biorąc za podstawę podziału właśnie kierunek komunikowania się, możemy wyróżnić:

Komunikacja diagonalna ma miejsce, jeżeli się odbywa miedzy pracownikami z różnych komórek organizacyjnych i z różnych szczebli hierarchicznych. Komunikacja dośrodkowa i odśrodkowa, która się odbywa miedzy pracownikami zatrudnionymi w centrali i oddziałach firmy.

38. Pojęcie i cele oceniania w procesie pracy.

Mówiąc o ocenianiu osób wykonujących pracę, mamy na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowania i efekty pracy. Z definicji tej wynika, iż obiektem oceniania nie powinien być człowiek w ogóle, lecz te jego cechy, właściwości i działania, które są istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy, oraz osiągane wyniki.

39. System oceniania.

40. Zasady i kryteria oceniania.

Spośród wielu zasad można wskazać na kilka podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak:

Ogół możliwych do zastosowania kryteriów ocenienia można zatem podzielić na trzy główne grupy:

43. Zarządzanie procesem oceniania

Proces zarządzania powinien podlegać działaniom regulacyjnym, inaczej mówiąc- zarządzaniu.

  1. projektowanie

  2. implementację

  3. monitorowanie

44. Błędy w procesie oceniania

46. Zarządzanie przez efekty i jego determinanty

Pierwsza odnosi się do przyjęcia filozofii zarządzania ludźmi eksponującej porozumienie a nie kontrolę. Nie chodzi bowiem, aby narzucać i wymuszać realizację określonych celów, lecz aby skupiać pracowników wokół realizacji celów przez budowanie zaangażowania organizacyjnego, otwarty styl komunikowania się, zapewnianie informacji zwrotnej. Kolejną zasadą jest jasne określenie obszarów efektywności oraz adekwatne określanie celów przedsiębiorstwa i przełożenie ich na zadania jednostek organizacyjnych, zespół oraz indywidualnych pracowników. Do zasad należy też – założenie ciągłego doskonalenia efektywności w czasie, a ponadto praktykowanie pomiaru efektów w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów.

Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji- wiąże się z planowaniem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.

Drugim elementem zarządzania na poziomie całej organizacji jest doskonalenie procesów organizacyjnych za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie jakością, analiza konkurencji, inżynieria procesów biznesowych , badanie opinii pracowników.

Trzecim składnikiem zarządzania przez efekty na tym poziomie jest: sprawdzanie osiągniętych, polegające na ich pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.

Zarządzanie przez efekty na poziomie pracownika- 3 fazy

1 faza- planowania- chodzi o uzgodnienie efektów, jakie zamierza się osiągnąć w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu

2 faza- stymulowanie efektywności - Do głównych zadań w tej fazie należą: dokonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągniętych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, zmodyfikowanie przyszłych działań.

3 faza- integracja działań na wszystkich poziomach w organizacji. Ich liczba oraz zakres niezbędnej koordynacji są zróżnicowane w zależności od wielkości firmy.

47. Metodyka zarządzania przez efekty

Kolejnym obszarem wymagającym metodycznie przygotowania jest przegląd efektów. Ma on cykliczny charakter i obejmuje pomiar, ocenę oraz informację zwrotną.

Obejmuje kwestie:

48. Pomiar efektywności

System mierzenia efektywności na poziomie organizacyjnym powinien obejmować zakresem pomiaru następujące obszary:

Do czynników mających istotne znaczenie w procesie wdrażania systemów zarządzania przez efekty należą:

49.Pojęcie rozwoju ZL

Rozwój zasobów ludzkich – celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję psychiczną i fizyczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich.

50. Strategie i narzędzia rozwoju ZL

Pierwsze podejście- zakłada podejmowanie określonych działań dopiero w sytuacji wystąpienia problemów z zapewnieniem przedsiębiorstwu pracowników o określonej wiedzy i umiejętności.

Drugie podejście- charakteryzuje prowadzenie celowej polityki, skierowanej na tworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniego zasobu wiedzy i umiejętności, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji.

Trzecie podejście-odznacza się zatrudnianiem wstępnie przygotowanych pracowników o pewnym doświadczeniu zawodowym, a następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy, przy czym podejmuje się selektywnie określone działania skierowane na rozwój pewnych elementów ich potencjału.

Czwarte podejście- zakłada kupowanie tego potencjału przez pozyskiwanie pracowników z zewnątrz. W przypadku niespełnienia przez nich oczekiwań rezygnuje się z dalszej współpracy.

Do podstawowych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą szkolenia- jako ogół celowych i systematycznych działań występujących w danej organizacji i skierowanych na pogłębianie oraz poszerzanie określonych elementów zasobów ludzkich, a także na wyposażanie ich w nowe elementy.

Do istotnych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą przemieszczenia pracowników, będące formą ruchliwości pracowniczej, którą charakteryzuje względnie wysoka sterowalność przez odpowiednie podmioty zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie i która obejmuje zmianę stanowisk pracy przez indywidualnych pracowników lub pewne ich grupy wewnątrz określonych komórek organizacyjnych oraz między nimi.

52. Proces szkoleniowy.

Rodzaje p.s.

  1. szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy

  2. szkolenie dostosowawcze – pogłębianie wiedzy fachowej.

  3. szkolenie zmieniające profil zl – przekwalifikowanie zawodowe

Kolb wyróżnia 4 style uczenia się:

  1. uczenie się metodą prób i błędów,

  2. uczenie przez analizowanie konkretnych sytuacji, rozpatrywanie ich z różnych pkt widzenia,

  3. eksperymentowanie w stosowaniu pomysłów do rozwiązywania praktycznych przypadków i sprawdzanie czy założenia sprawdzają się w praktyce,

  4. kreowanie własnych modeli teoretycznych.

Inna koncepcja stylów uczenia się wg Honeya i Mumforda:

  1. styl doświadczający – charakteryzuje ludzi chętnie angażujących się w w nowe doświadczenia,

  2. styl rozważający – char. ludzi lubiących rozważać swoje doświadczenia i na tej podstawie wyciągać wnioski,

  3. styl teoretyczny – char os przetwarzających swoje doświadczenia w teorie, os dążących do perfekcjonizmu,

  4. styl pragmatyczny – os, dla których najważniejsze jest wypróbowanie własnych pomysłów, sprawdzian praktyczny ma dla nich najważniejsze znaczenie.

Drabina kompetencji

Stan nieświadomości niekompetencji – osoby wykonujące daną prace bez kompetencji i bez świadomości ich nieposiadania

Stan świadomości niekompetencji – osoba zdaje sobie sprawę z braku kompetencji.

Stan świadomości kompetencji – osoba ucząca się pewnych kompetencji i świadoma tego faktu.

Stan nieświadomości kompetencji – efektywne wykonywanie pracy bez namysłu.

53.Kariera zawodowa jako proces

Istota kariery zawodowej – założenia:

  1. poczucie sukcesu albo rozczarowania co do kariery zależy tylko od mnie samego,

  2. co do oceny jej przebiegu, to pkt odniesienia są tu moje potrzeby,

  3. kariera ma wymiar subiektywny i obiektywny,

Sposoby definiowania kariery:

  1. nacisk na osiągnięcia,

  2. nacisk na wzorce zmian związanych z wykonywaną pracą,

  3. kolejność podejmowanych zadań w okresie aktywności zawodowej.

Kariera zawodowa – wzorcowa sekwencja postaw i zachowań jednostki związanych z jej doświadczeniem w pracy lub rozwój zawodowy jednostki w toku jej zycia.

54.Zarządzanie karierą zawodową

Aby zarządzać własną karierą należy:

  1. generować informacje o sobie i o przestrzeni kariery,

  2. kształtować wizerunek siebie samego,

  3. kształtować wizerunek pracy, którą chcemy wykonywać,

  4. kreować realistyczne cele kariery,

W zarządzaniu karierą należy uwzględnić rodzaj organizacji w jakiej pracujemy i współpracować z menadżerem liniowym i personalnym.

55.Przestrzeń kariery zawodowej i orientacje wobec kariery zawodowej

Przestrzeń kariery zawodowej – wyznaczona przez konfigurację różnych czynników – treść pracy, warunki pracy, dochody, prestiż, władza.

Rodzaje orientacji można podzielić na 5 grup:

  1. orientacje na awans,

  2. o. na bezpieczeństwo,

  3. o. na kreatywność,

  4. o. na wykorzystanie umiejętności,

  5. o. na autonomię.

Pracowników można podzielić na 2 gr.

  1. profesjonalistów – zorientowani na : 2,3,4,5.

  2. instytucjonalistów ( preferują karierę w jednej organizacji ) – 1,2,3,4,5.

56.Strategie rozwoju kariery

Pojęcie strategii kariery – program działań, które należy podjąć w krótszym lub dłuższym okresie, by realizować cele kariery.

Siedem rodzajów strategii rozwoju kariery:

  1. utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji,

  2. zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę, np. dobrowolne zostawane w firmie po godzinach,

  3. doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnych programach szkoleniowych – może to nastąpić także przez wykonywanie dodatkowej pracy co określa się jako moonlighting,

  4. rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania, np. udział w pracach innych zespołów,

  5. pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi i aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji,

  6. tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy,

  7. prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji – wchodzenie w układy, wykorzystywanie władzy.

57. Nowy model kariery – jest efektem zmian pojawiających się w wymiarach:

Wymiar obiektywny – zmiany treści i warunków pracy, spowodowane procesami rekrutacji oraz profesjonalizacją pracy.

Wymiar subiektywny – zmiany w systemach wartości, postawami wobec pracy.

Model ten nie jest do końca ukształtowany; będzie on wykraczał poza granice jednej organizacji, charakteryzował się złożonością ścieżek kariery; karierą kieruje tu człowiek, nie organizacja

Kładzie się tu nacisk na wartość rynkową kapitału ludzkiego – AKCJA JA – zakłada, że:

  1. kapitał ludzki ma określoną wartość rynkową,

  2. można ją świadomie podwyższyć,

  3. człowiek jako właściciel kapitału ma wpływ na jego ocenę przez innych,

  4. sukces zawodowy wymaga zachowań prorynkowych,

  5. trzeba być przedsiębiorcą własnego JA.

Kariera zawodowa zależy od wiedzy, inteligencji emocjonalnej i innowacji.

59.Pojęcie i funkcje wynagrodzeń

Pojęcie wynagrodzenia obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych wg zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.

Funkcje wynagrodzeń:

  1. dochodowa – wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub jedyny rodzaj dochodów

  2. kosztowa – naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy.

  3. motywacyjna

  4. społeczna – wynagrodzenie jest czynnikiem determinujący stosunki społeczne wewnątrz organizacji.

60.Strategie wynagradzania

Istota strategii wynagradzania – spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania i utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiającą ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób.

Strategie:

  1. s. uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy – znajduje zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia.

Wycenę stopnia trudności pracy na danym stanowisku przeprowadza się na podstawie wartościowania pracy. W schemacie Międzynarodowej Organizacji Pracy podaje się kryteria wartościowania pracy:

  1. wymagania umysłowe – tu np. wiedza, wysiłek zw z koncentracją

  2. w. fizyczne – tu np. siła, wytrzymałość, pozycja przy pracy

  3. odpowiedzialność – tu np.za inne os za środki finansowe

  4. warunki pracy – np. zapylenie, hałas

  1. s. uzależnienia wynagradzania od efektów pracy – istotne jest stworzenie warunków, w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty i na stworzenie odpowiedniej puli nagród, premii.

  2. s. wynagradzania wg. Kompetencji – u podstaw stosowania stosowania tej strategii leżą przesłanki:

  1. przyciągnięcie osób o ponadprzeciętnych kompetencjach,

  2. taki system wynagradzania jest bardziej elastyczny w stosunku do zmian w organizacji,

  3. system ten skłania pracowników do rozwoju.

  1. s. wynagradzania wg. Wkładu wnoszonego do organizacji – jej cechą jest zróżnicowanie, elastyczne i dostosowane do warunków danej organizacji wynagradzanie.

61. Formy wynagradzania

  1. czasowa- jest uzależniona od czasu przepracowanego.

  2. premiowa

  3. akordowa- jest opłacany proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy.

d) Kafeteryjna- indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości wyboru świadczeń tj. wypłaty gotówkowe, czas wolny, ubezpieczenia zdrowotne

d) pakietowa- pula środków, która następnie jest dzielona na różne składniki obejmujące wynagrodzenie stałe, zmienne, krótko- i długoterminowe, oraz świadczenia dodatkowe.

a, b, c- to formy tradycyjne

d, e- to formy nowoczesne

62. Systemy wynagradzania

  1. ujęte w 2 grupach:

    • wynagrodzenie zasadnicze

    • składniki dodatkowe tj. premie, nagrody, prowizje, dodatki, dopłaty itp.

  2. ujęte w 3 grupach:

  1. podział GUS-u na:

65. Pojęcie warunków pracy i kształtowanie treści pracy

Warunki pracy- na pojęcie to składa się ogół fizycznych (materialnych) oraz psychospołecznych czynników mających swe źródło w środowisku pracy i wpływających na osoby wykonujące pracę.

Stosunki pracy- to ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcami, pracownikami i reprezentującymi ich organizacjami a państwem.

Treść pracy- oznacza ogół czynności i funkcji spełnianych przez pracownika lub grupę pracowników na powierzonych im stanowiskach pracy.

Do najbardziej rozpowszechnionych form kształtowania treści pracy zalicza się:

66. Partycypacja pracownicza

W ujęciu ogólnym oznacza udział, uczestnictwo lub uczestniczenie w czymś, np. inwestycji, w wydatkach, w kosztach, w zysku.

Kryteria mające zasadnicze znaczenie dla partycypacji:

  1. rodzaj uczestnictwa- można wyróżnić tu następujące formy partycypacji pracowniczej w ramach organizacji:

    • kapitałową

    • własnościową

    • decyzyjną

    • informacyjną

    • konsultacyjną

    • negocjacyjną

  2. sposób uczestnictwa- można tu wyróżnić:

    • partycypację bezpośrednią- przykładami jej są: udziały, akcje pracownicze, koła jakości, ruch produktywności, elastyczne formy czasu pracy, informowanie, konsultowanie, delegowanie

    • partycypację pośrednią- która to może odbywać się m.in. przez związki zawodowe, rady nadzorcze, komisje i zespoły doradcze.

69. Praca a życie osobiste

Równowaga między życiem zawodowym a osobistym należy do naturalnych potrzeb ludzi, toteż na tym tle dochodzi często do konfliktów.

Wzajemne relacje między pracą zawodową a życiem osobistym mogą przybierać różne stany m.in.:

70. Istota, zakres i rodzaje doradztwa personalnego

Doradztwo personalne- jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym.

Działalność doradztwa personalnego obejmuje:

71) Audyt personalny - pojęcie, cechy, rodzaje, zakres i standardy

Audyt personalny jest działaniem o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzowaniu, niezależnym oraz metodycznym badaniem i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji personalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzenie zgodności istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub- wzorcem (wartościami referencyjnymi)

Jako charakterystyczne cechy audytu wymienia się często:

1. obiektywną ocenę

2. usprawnianie

W praktyce można spotkać różne odmiany audytu personalnego np.

. Do szczegółowych kwestii, które należy uwzględnić w audycie personelu, należą badania:

72) Outsourcing funkcji personalnej

Jednym z kierunków restrukturyzacji funkcji personalnej jest wydzielanie określonych zadań personalnych i powierzanie ich realizacji podmiotowi zewnętrznemu. Proces wydzielania ze struktury przedsiębiorstwa pewnych obszarów działania określany jest angielskojęzycznym terminem outsourcing i jest traktowany jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne o charakterze strategicznym, które prowadzi do wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co w konsekwencji oznacza trwałą przebudowę działalności przedsiębiorstwa i skoncentrowanie jej wokół działalności podstawowej.

Główne przesłanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa są zbieżne z uniwersalnymi przyczynami:

- Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej

- Ograniczenie ryzyka personalnego Ostęp do specjalistycznej wiedzy

- Koncentracja na kluczowych procesach personalnych tworzących wartość dodaną

- Globalizacja i związana z nią rosnąca złożoność kwestii personalnych

- Braki kompetencyjne własnych służb personalnych

-wprowadzenie nowych technologii

-Wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów informatycznych HR

74) Benchmarking personalny

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że idea benchmarkingu, opierająca się na założeniu,

że nikt nie robi wszystkiego najlepiej i w związku z tym należy się z innymi porównywać,

uczyć się od najlepszych, adaptując twórczo dobre pomysły, nie jest nowa.

Benchmarking personalny jest metodą doskonalenia funkcji personalnej przez porównywanie

uwarunkowań procesów i efektów zarządzania zasobami ludzkimi u siebie z najlepszymi

rozwiązaniami firin, w których funkcja personalna wykazuje najwyższą efektywność w

tworzeniu wartości dla interesariuszy, a następnie odpowiedniego implementowania tych

rozwiązań.


Wyszukiwarka