Model Michigan ZZL
W tym modelu wyróżniono 4 funkcje ZZL:
selekcję
ocenianie
wynagradzanie
rozwój
Wymienione składniki są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Zakładano, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności.
3. Model harwardzki ZZL.
W modelu tym wyróżniono 4 główne obszary ZZL, w którym podejmuje się decyzje, a mianowicie:
partycypację pracowników
ruchliwość pracowniczą
systemy wynagradzania
system pracy
Wymienione obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menadżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości.
4. Pojęcie i podstawowe cechy ZZL. Pojęcie zasobu ludzkiego.
Zarządzanie zasobami ludzkimi – określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywna role kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuję się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.
Cechy:
postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej - ludzi zatrudnionych w organizacji należy traktować przede wszystkim jako cenny składnik aktywów
postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy – potrzeba zaangażowania się kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych, jako decyzji strategicznych
aktywne włączenie kierowników liniowych – w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co się wiąże z decentralizacja odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia.
Zasób ludzki – ludzie nie są zasobami, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych róż w organizacji. Należy pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.
5. Składniki i procesy ZZL.
Składniki:
strategia personalna, która stanowi integralna część strategii organizacji
procesy personalne zintegrowane z podstawowymi procesami biznesowymi
narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych.
Procesy ZZL - > cel procesu
planowanie zasobów ludzkich
kształtowanie stanu i struktury personelu
Zarządzanie efektywnością pracy
kształtowanie wynagrodzeń
rozwój zasobów ludzkich
kształtowanie warunków i stosunków pracy
administrowanie sprawami personalnymi
doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją personalną
6. Pojęcie kapitału ludzkiego i obszary zarządzania tym kapitałem.
Kapitał ludzki – ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, zdolności itd.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału na określonych warunkach.
Obszary:
tworzenia kapitału ludzkiego- sieć działań związanych z planowaniem kapitałem ludzkim, pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacją, komunikowaniem się, kształtowaniem relacji międzyludzkich
wykorzystania kapitału ludzkiego – organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie komunikowanie się.
przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny – działania związane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje , sformalizowane metody i własność intelektualna.
7. Uwarunkowania ZZL
Uwarunkowania:
techniczne –wyraża się w postępujących procesach mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz w doskonaleniu istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji, zmieniając wymogi stanowisk pracy . Potrzeba rozwijania określonych elementów kompetencji pracowników.
ekonomiczne –Aby sprostać rosnącym wymaganiom musi dysponować kompetentnym i umotywowanym personelem. Wzrost roli aktywnej polityki personalnej.
prawne- obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla ZZL w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty.
demograficzne - wpływają na stronę podażową i popytową rynku pracy, stanowiąc tym samym istotna zmienną w procesie ZZL.
społeczno - kulturowe - Stanowi ona podstawę systemów wartości poszczególnych osób i grup społecznych
ekologiczne – ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz warunków życia ludzi
globalizacja – oddziałuje zarówno na otoczenie, jak i na samą funkcję personalną, tzn. że pod jej wpływem zmieniają się warunki makrootoczenia, np. wzrasta swoboda przepływu kapitału, produktów, usług i osób, zmieniają się regulacje prawne w zakresie rynku pracy i zatrudnienia.
8. Pojęcie strategii ZZL. Modelowe ujęcie relacji miedzy tą strategią, a strategią organizacji.
Strategia ZZL- stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej.
3 modelowe ujęcia zależności między strategia ZZL, a strategią organizacji:
podejście reaktywne – strategia ZZL, traktowana jest jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej, tj. zakładającą jednostronne dostosowanie kapitału ludzkiego do ustalonej wcześniej strategii działania firmy.
podejście aktywne – kapitał ludzki tkwiący w zatrudnionych osobach jest źródłem uzyskiwania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej i może również wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych
podejście interaktywne – strategia firmy stanowi podstawę wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich definiującą określone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje, produktywność koszty pracy .
9. Podmioty zapewniające skuteczne działanie w strategicznym wymiarze ZZL i ich rola.
Podmioty:
kierownictwo naczelne firmy – pełni rolę wizjonera, architekta promotora. szefowie komórki personalnej – tworzenie oraz prowadzenie dokumentacji osobowej, sporządzanie raportów , planowanie potrzeb personalnych, zatrudnianie pracowników, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkoleń, opracowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemów oceny pracowników
kierownicy liniowy - Zajmują się problemami związanymi z planowaniem potrzeb personalnych , doborem pracowników i ich szkoleniem, ocenianiem i wynagradzaniem.
sami pracownicy
związki zawodowe
firmy doradztwa personalnego
Bariery wdrażania strategii ZZL.
zbyt duża koncentracja na bieżących celach zarządzania firmą,
brak kompetencji strategicznego myślenia u menadżerów personalnych
niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo firmy
małe zaangażowanie menadżerów liniowych w ZZL
problemy z mierzeniem efektów ZZL
wysokie ryzyko inwestowania z zasoby ludzkie
opór wobec zmian
11. Tradycyjny model organizacyjny ZZL:
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
zatrudnianie personelu
wynagradzanie pracowników
zwalnianie personelu
Stanowisko pracy ds.. personalnych
obsługa administracyjna
sprawy socjalne
doradztwo prawne
12. Funkcjonalny model organizacyjny ZZL:
Zaletą jest wysoki stopień specjalizacji w obszarach zadaniowych, co przyczynia się do szybkiej realizacji zadania. ten typ prowadzi do tego, że komórki zaczynają zajmować się samą sobą., co może doprowadzić do utraty kontaktu z innymi komórkami firmy, co rodzi problemy personalne, i zakłóca współpracę z komórkami liniowymi.
Model funkcjonalny:
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
współpraca przy realizacji innych zadań personalnych
Komórka personalna:
planowanie zasobów ludzkich
zatrudnianie personelu
wynagradzanie pracowników
szkolenia personelu
zwalnianie personelu
obsługa administracyjna
13. Dywizjonalny model organizacyjny ZZL:
Istotą tego modelu jest istnienie w samodzielnej jednostce organizacyjne przedsiębiorstwa stanowiska pracy ds. personalnych. W wyniku tego powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi : dział personalny, komórka personalna, kierownik liniowy. Podział zadań i zależności między nimi mogą być różne.
Model dywizjonalny:
Kierownik liniowy:
kierowanie ludźmi
współpraca przy realizacji innych zadań personalnych
Komórka personalna:
dobór, wynagradzanie, zwalnianie pracowników
wparcie merytoryczne dla managera liniowego
Sztabowa komórka personalna:
planowanie zasobów ludzkich
obsługa administracyjna
sprawy socjalne
14. Zintegrowany model organizacyjny.
Jeżeli centralna służba personalna jest tworzona przez grupę wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
samodzielność w podejmowaniu decyzji personalnych
partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy
Centralna służba personalna:
polityka personalna
controlling personalny
rozwój kadry menadżerskiej
bank informacji personalnej
doradztwo personalne
obsluga administracyjna
15. Role i kompetencje menedżerów oraz specjalistów do spraw ZZL.
Model Ulricha dotyczący ról specjalistów;
strategiczny partner - polega na integrowaniu strategii personalnej ze strategia firmy
ekspert administracyjny - wyraza się w budowaniu efektywnej infrastruktury
kreator zaangażowania - rozwijanie potencjału pracowniczego
agent zmiany – aktywny udział w zarządzaniu zmianami
Pełnienie wymienionych ról przez menagerów czyni z nich partnerów biznesowych, którzy tworzą wartość przez wdrażanie strategii.
Zmodyfikowany model Ulricha :
rzecznik
developer kapitału ludzkiego
ekspert funkcjonalny
partner strategiczny
lider HR
16. Postawy kierowników wobec umiędzynarodowienia w obszarze ZZL.
Na podstawie filozofii zarządzania wyznawanej przez kierownictwo korporacji, w której wyraża się stosunek do procesu umiędzynarodowienia można wyróżnić 4 wzorcowe koncepcje przedsiębiorstwa międzynarodowego:
etnocentryczne – wychodzi się z założenia o wyższości kraju ojczystego i funkcjonujących tam przedsiębiorstw nad tymi z krajów goszczących i trzecich.
policentryczne – polega na przekonaniu, że między krajem rodzimym, a goszczącym występują istotne różnice, co uniemożliwia ujednolicenie struktur.
geocentryczne – potrzeba integracji jednostek organizacyjnych w różnych krajach, następuje tendencja do podziału kompetencji między centralą, a zagranicznymi jednostkami organizacyjnymi.
regiocentryczna – uwzględnia się w strategii zarówno koncepcję integrowania, jak i różnicowania., następuje to przez podział obszaru na jednorodne części, dla których opracowuje się ujednolicone strategie.
19. Metody planowania obsady personalnej. – planowanie jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia. Celem planowania obsad personalnych jest nie tylko minimalizacja kosztów, ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku.
metoda porównywania profili – przydatność pracownika określa się na podstawie porównania profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika.
metody ilościowe.
heurystyczne metody – zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy.
20. Opis stanowiska pracy i profil cech osobowych –
Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy:
identyfikacja stanowiska pracy
ogólna charakterystyka wykonywanej pracy
zależności służbowe
zakres zadań i uprawnień
wymagania kwalifikacyjne
warunki pracy
relacja do innych stanowisk pracy
uwagi dodatkowe
21.Formy elastycznego zatrudniania.
Zakres prawny warunków świadczenia pracy:
Przejście z umowy o pracę do niepracowniczych form zatrudnienia, których podstawą jest Kodeks Cywilny. Do niepracowniczych form zatrudnienia należą: umowa o dzieło , zlecenia, o pracę nakładczą, o zarządzanie, umowa o pracę.
Elastyczne formy czasu pracy:
Uelastycznienie form czasu pracy obejmuje różne rozwiązania i schematy, które są odmienne od tradycyjnych , sztywnych rozkładów czasu pracy utrwalonych w dobie industrializacji. Samo uelastycznienie czasu pracy można określić jako ogół przedsięwzięć oraz powstających w ich wyniku rozwiązań odnoszących się do kształtowania chronologiczne i chronometrycznych wymiarów czasu pracy. Istnieją 3 kierunki działania ,jeśli chodzi o uelastycznienie czasu pracy:
-uelastycznianie w wymiarze chronologicznym
- uelastycznianie w wymiarze chronometrycznym
- uelastycznianie w wymiarze chronologicznym i chronometrycznym
Ruchome wyjście z życia zawodowego oznacza ustalenie płynnych granic przechodzenia na emeryturę, umożliwiających starszym pracownikom zarówno wcześniejsze jak i późniejsze zakończenie życia zawodowego w stosunku do obowiązującej górnej granicy wieku zdolności do pracy.
Kafeterie-umożliwiają przeliczenie posiadanych przez niego zasobów czasu pracy na różne świadczenia pieniężne oraz rzeczowe oraz odwrotnie.
Urlop typu sabbaticals- specjalne długookresowe urlopy, przyznawane pracownikom w okresie ich aktywności zawodowej.
Praca okresowa- wypożyczanie przez jedno przedsiębiorstwo zatrudnionych tam pracowników innemu przedsiębiorstwu na określony czas.
Job sharing- oznacza obsadzenie danego stanowiska pracy więcej niż jednym pracownikiem i dokonanie między nimi podziału wykonywanych na tym stanowisku pracy zadań oraz przypadającego nań czasu pracy.
Roczny czas pracy-jego istota polega na ustaleniu rocznego zasobu czasu pracy, który może być następnie w różnorodny sposób podzielony w ciągu roku.
Praca zmianowa polega ona na wydłużeniu czasu funkcjonowania przedsiębiorstwa przez przesunięcie czasu pracy poza normalny dzienny czas pracy
Czas pracy a la carte polega na umożliwieniu pracownikowi wyboru różnych wariantów podziału czasu pracy w ustalonych wcześniej ramach.
Telepraca do jej najważniejszych cech należą:
Lokalizacja miejsca wykonywanej pracy poza siedziba przedsiębiorstwa
Wykorzystywanie technik telekomunikacyjnych i systemów informatycznych do komunikowania się w procesach pracy.
Leasing personelu: wiąże się z pojęciem pracy czasowej i oznacza wypożyczanie pracowników przez firmy innym przedsiębiorstwom, które zgłoszą zapotrzebowanie na pracowników.
22.Strategie i źródła naboru.
Strategie naboru:
Strategia doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy w myśl zasady, właściwy człowiek na właściwym miejscu-zakłada poszukiwanie i dobór pracowników mających wiedzę i umiejętności umożliwiające im wykonanie pracy na określonych z góry stanowiskach. Jest to podejście statyczne do pozyskiwania pracowników, które charakteryzuje zarządzanie personelem w tradycyjnych, hierarchicznych strukturach. Warunkiem sukcesu jest możliwość precyzyjnego określenia wymogów stanowisk pracy, które nadają się jednoznacznie wyodrębnić.
Strategia dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma na celu pozyskiwanie takich osób, które są zdolne do wykonywania różnych zadań w ramach jednego przedsiębiorstwa.
Strategia pozyskiwania elastycznych pracowników.
Źródła naboru:
Rekrutacja szeroka lub wąska;
Rekrutacja szeroka oznacza oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak by zainteresować ofertą pracy szeroką rzeszę potencjalnych pracowników.
Rekrutacja wąska oznacza, ze kierujemy ofertę pracy do względnie określonych grup kandydatów. Jest ona ukierunkowana nie na przyciągniecie dużej liczby kandydatów ile na określenie jasnych grup, osób o najwyższych kwalifikacjach itp.
Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy;
Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk pracy z rynku wewnętrznego oznacza kierowanie określonych ofert do pracowników już zatrudnionych
Pozyskiwanie kandydatów z zewnętrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa się w tym przypadku przez zawarcie nowych umów o prace lub przez leasing personelu.
23.Funkcje i sposoby naboru.
Głównym celem naboru jest zainteresowanie potencjalnych kandydatów, zarówno z wewnętrznego jak i z zewnętrznego rynku pracy, podjęciem pracy na oferowanych stanowiskach. Nabór spełnia 3 zasadnicze funkcje:
Informacyjną- polega na dostarczaniu potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i wynagrodzenia, możliwościach rozwoju zawodowego, tak by mogli podjąć właściwą decyzje podjecia starań o uzyskanie zatrudnienia.
Motywacyjną- ma na celu wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy w firmie przeprowadzającej rekrutacje
Wstępnej selekcji- w procesie naboru pracowników polega na określeniu precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia, co spowoduje odrzucenie aplikacji niespełniających kwalifikacji.
25.Planowanie osobistej drogi zawodowej.
Podejmowanie decyzji zawodowych
Planowanie własnej kariery
Ocena własnych możliwości
Potencjalne możliwości pracy
Etapy kariery zawodowej
26.Dobór pracowników i jego instrumenty.
Instrumenty doboru pracowników:
Analiza dokumentów, w tym referencji-analiza podstawowych dokumentów aplikacyjnych uzyskania przez pracodawcę informacji o kandydacie.
Analiza danych biograficznych-opiera się na biograficznych profilach osób, które sprawdziły się przy wykonywaniu określonej pracy.
Rozmowa kwalifikacyjna -Składa się z etapu wywiadu wstępnego i wywiadu pogłębionego oraz dostarczenie podstawowych informacji kandydatowi o firmie i warunkach pracy.
Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata-najlepszą metoda jest zatrudnienie na czas określony sprawdzenie jego przydatności.
Testy psychologiczne
Ekspertyzy grafologiczne-polega na analizowaniu charakteru pisma i określaniu na tej podstawie charakteru osobowości.
Assessment Centre- jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych (prawidłowym określeniem byłyby tu elementy Assessment Centre), oraz
jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji.
Najważniejszy element Assessment Centre - oprócz ćwiczenia samego w sobie - to asesorzy, czyli bezstronni obserwatorzy oceniający uczestników ćwiczeń. Zazwyczaj jest to trzyosobowa komisja odpowiednio przeszkolonych „oceniaczy” dysponujących takimi samymi kryteriami i kartami do oceny uczestników. Taka procedura zapewnia dużą obiektywność ocen i ich niezależność od indywidualnych gustów i przekonań asesorów
Zadania AC różnią się znacznie treścią i formą w zależności od profilu firmy je wykorzystującej i indywidualnych cech osoby, która zaprojektowała dane zadanie. Można jednak wyróżnić 6 podstawowych grup zadań Assesement'owych:
Poczta przychodząca albo in-basket - koszyk zadań - uczestnik wciela się w rolę menedżera; dostaje „koszyk” z korespondencją i ma za zadanie podjęcie w określonym czasie właściwych decyzji dotyczących poszczególnych notatek, listów, raportów.
Dyskusja grupowa
Studium przypadku albo case study, case – uczestnik dostaje problem do rozwiązania.
Prezentacja
Odgrywanie roli
Poszukiwanie faktów – Uczestnik dostanie niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu.
32. Kontrakt psychologiczny.
Elementami kontraktu psychologicznego mogą być następujące oczekiwania zatrudnionych w stosunku do przedsiębiorstwa
zapewnienie stabilnego zatrudnienia,
sprawiedliwe i etyczne traktowanie,
godziwe wynagrodzenie,
możliwość rozwoju zawodowego,
Ze strony przedsiębiorstwa (pracodawcy) elementami kontraktu psychologicznego mogą by następujące oczekiwania wobec osób świadczących pracę:
lojalność,
zaangażowanie,
wysoka efektywność pracy,
świadomość kosztów,
podnoszenie kompetencji
35. Outplacement.
Integralną częścią planów ograniczenia zatrudnienia powinny być programy pomocy dal odchodzących pracowników. W literaturze przedmiotu określa się najczęściej angielskojęzycznym terminem outplacement. Jako zwolnienia monitorowane. Można wyróżnić dwa główne cele tego typu programów:
Łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym faktem negatywnych przezyć;
Aktywne wsparcie osób odchodzących z formy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienia i konkurencyjność na rynku pracy.
Wyróżnia się outplacement indywidualny i outplacement grupowy.
36. Kierownik liniowy jako realizator, inspirator i mentor w obszarze ZZL.
Rola realizatora polega na przekładaniu strategii personalnej formy na osiąganie w sposób sprawny i efektywny celów biznesowych w obszarach odpowiedzialności poszczególnych kierowników przez optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego tkwiącego w zespołach pracowniczych, którymi kierują wspomniani managerowie.
37. Proces komunikowania się.
Komunikację formalną,
Komunikację nieformalną.
W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z wymianą informacji dokonującą się w ramach oficjalnie istniejących kanałów informacyjnych, wyznaczonych przez istniejącą strukturę organizacyjną. Komunikacja nieformalna odbywa się natomiast poza oficjalnymi kanałami i jest naturalnym uzupełnieniem komunikacji formalnej, nierzadko reakcją na jej mankamenty. Biorąc za podstawę podziału właśnie kierunek komunikowania się, możemy wyróżnić:
Komunikację pionową,
Komunikację poziomą,
Komunikację diagonalną,
Komunikację dośrodkową i odśrodkową.
Komunikacja diagonalna ma miejsce, jeżeli się odbywa miedzy pracownikami z różnych komórek organizacyjnych i z różnych szczebli hierarchicznych. Komunikacja dośrodkowa i odśrodkowa, która się odbywa miedzy pracownikami zatrudnionymi w centrali i oddziałach firmy.
38. Pojęcie i cele oceniania w procesie pracy.
Mówiąc o ocenianiu osób wykonujących pracę, mamy na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowania i efekty pracy. Z definicji tej wynika, iż obiektem oceniania nie powinien być człowiek w ogóle, lecz te jego cechy, właściwości i działania, które są istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy, oraz osiągane wyniki.
Cele administracyjne, wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przejęć, przemieszczeń wew. i wynagradzania pracowników;
Cele informacyjne,dostarczenie menadżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach;
Cele motywacyjne, dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która powina ich motywować do rozwoju osobistego doskonalenia efektywności ich pracy.
39. System oceniania.
Powinien mieć jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;
Kryteria i techniki oceniania powinny być staranie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;
Powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;
Powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;
System oceniania powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość danej instytucji czyli rodzaj prowadzonej działalności.
40. Zasady i kryteria oceniania.
Spośród wielu zasad można wskazać na kilka podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak:
Zasada systemowości
Zasada systematyczności
Zasada powszechności
Zasada elastyczności
Zasada konkretności
Zasada jawności
Zasada prostoty
Ogół możliwych do zastosowania kryteriów ocenienia można zatem podzielić na trzy główne grupy:
Kryteria kompetencyjne,
Kryteria efektywnościowe,
Kryteria behawioralne.
43. Zarządzanie procesem oceniania
Proces zarządzania powinien podlegać działaniom regulacyjnym, inaczej mówiąc- zarządzaniu.
projektowanie
implementację
monitorowanie
44. Błędy w procesie oceniania
efekt halo- zw. też błędem oślepiania. Polega na zasugerowaniu się przez osobę oceniającą 1 cechą ocenianego pracownika, która może być cecha dodatnia jak i ujemna, w efekcie całego uogólnienia na podstawie tej jednej cechy.
zbytnia pobłażliwość lub surowość w ocenianiu pracowników
błąd ostatniego spostrzeżenia
błąd projekcji-polegający na podświadomym przenoszeniu przez oceniającego własnych cech na osoby oceniane i w konsekwencji różnicowaniu z tego powodu wydawanych sądów wartościujących kompetencje, zachowania oraz efekty.
tzw. efekt hierarchii- polega na zawyżaniu oceny w miarę wyższej pozycji osoby ocenianej w hierarchii stanowisk pracy.
nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania lub nieakceptowania ich przez pracowników podlegających ocenie
niedoinformowaniu pracowników o wynikach oceny
zniekształcenia uwarunkowane kulturowo
błędy techniczne- błędy związane z konstrukcją systemu i ocen niedostateczną spójnością między poszczególnymi jego elementami.
46. Zarządzanie przez efekty i jego determinanty
Pierwsza odnosi się do przyjęcia filozofii zarządzania ludźmi eksponującej porozumienie a nie kontrolę. Nie chodzi bowiem, aby narzucać i wymuszać realizację określonych celów, lecz aby skupiać pracowników wokół realizacji celów przez budowanie zaangażowania organizacyjnego, otwarty styl komunikowania się, zapewnianie informacji zwrotnej. Kolejną zasadą jest jasne określenie obszarów efektywności oraz adekwatne określanie celów przedsiębiorstwa i przełożenie ich na zadania jednostek organizacyjnych, zespół oraz indywidualnych pracowników. Do zasad należy też – założenie ciągłego doskonalenia efektywności w czasie, a ponadto praktykowanie pomiaru efektów w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów.
Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji- wiąże się z planowaniem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.
Drugim elementem zarządzania na poziomie całej organizacji jest doskonalenie procesów organizacyjnych za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie jakością, analiza konkurencji, inżynieria procesów biznesowych , badanie opinii pracowników.
Trzecim składnikiem zarządzania przez efekty na tym poziomie jest: sprawdzanie osiągniętych, polegające na ich pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.
Zarządzanie przez efekty na poziomie pracownika- 3 fazy
1 faza- planowania- chodzi o uzgodnienie efektów, jakie zamierza się osiągnąć w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu
2 faza- stymulowanie efektywności - Do głównych zadań w tej fazie należą: dokonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągniętych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, zmodyfikowanie przyszłych działań.
3 faza- integracja działań na wszystkich poziomach w organizacji. Ich liczba oraz zakres niezbędnej koordynacji są zróżnicowane w zależności od wielkości firmy.
47. Metodyka zarządzania przez efekty
konkretność
mierzalność
osiągalność
adekwatność w odniesieniu do obszarów efektywności pracowników oraz pozostałych cech organizacyjnych
Kolejnym obszarem wymagającym metodycznie przygotowania jest przegląd efektów. Ma on cykliczny charakter i obejmuje pomiar, ocenę oraz informację zwrotną.
Obejmuje kwestie:
pomiar efektów osiągniętych w stosunku do przyjętych założeń i standardów
dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej dotyczącej ich efektywności
pozytywne wzmocnienie, polegające na wyrażaniu uznania za osięcia
wymianę poglądów na temat dotychczasowych dokonań i przyszłych działań ukierunkowanych na doskonalenie efektywności pracy
uzgodnienie planu działań oraz określenie sposobów wsparcia, jakiego mogą udzielać menedżerowie
48. Pomiar efektywności
System mierzenia efektywności na poziomie organizacyjnym powinien obejmować zakresem pomiaru następujące obszary:
Wkład w realizację celów strategicznych
Jakość
Ilość
Produktywność
Satysfakcję klientów wewn. i zewn.
Do czynników mających istotne znaczenie w procesie wdrażania systemów zarządzania przez efekty należą:
Czynniki ekonomiczne
Innowacja technologiczna I
Zmiana organizacyjna
Kultura organizacyjna
Model stosunków pracy
Teorie i nurty w naukach o zarządzaniu (jako czynnik determinujący podejście do zarządzania przez efekty)
49.Pojęcie rozwoju ZL
Rozwój zasobów ludzkich – celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję psychiczną i fizyczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich.
50. Strategie i narzędzia rozwoju ZL
Pierwsze podejście- zakłada podejmowanie określonych działań dopiero w sytuacji wystąpienia problemów z zapewnieniem przedsiębiorstwu pracowników o określonej wiedzy i umiejętności.
Drugie podejście- charakteryzuje prowadzenie celowej polityki, skierowanej na tworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniego zasobu wiedzy i umiejętności, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji.
Trzecie podejście-odznacza się zatrudnianiem wstępnie przygotowanych pracowników o pewnym doświadczeniu zawodowym, a następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy, przy czym podejmuje się selektywnie określone działania skierowane na rozwój pewnych elementów ich potencjału.
Czwarte podejście- zakłada kupowanie tego potencjału przez pozyskiwanie pracowników z zewnątrz. W przypadku niespełnienia przez nich oczekiwań rezygnuje się z dalszej współpracy.
Do podstawowych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą szkolenia- jako ogół celowych i systematycznych działań występujących w danej organizacji i skierowanych na pogłębianie oraz poszerzanie określonych elementów zasobów ludzkich, a także na wyposażanie ich w nowe elementy.
Do istotnych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą przemieszczenia pracowników, będące formą ruchliwości pracowniczej, którą charakteryzuje względnie wysoka sterowalność przez odpowiednie podmioty zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie i która obejmuje zmianę stanowisk pracy przez indywidualnych pracowników lub pewne ich grupy wewnątrz określonych komórek organizacyjnych oraz między nimi.
52. Proces szkoleniowy.
Rodzaje p.s.
szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy
szkolenie dostosowawcze – pogłębianie wiedzy fachowej.
szkolenie zmieniające profil zl – przekwalifikowanie zawodowe
Kolb wyróżnia 4 style uczenia się:
uczenie się metodą prób i błędów,
uczenie przez analizowanie konkretnych sytuacji, rozpatrywanie ich z różnych pkt widzenia,
eksperymentowanie w stosowaniu pomysłów do rozwiązywania praktycznych przypadków i sprawdzanie czy założenia sprawdzają się w praktyce,
kreowanie własnych modeli teoretycznych.
Inna koncepcja stylów uczenia się wg Honeya i Mumforda:
styl doświadczający – charakteryzuje ludzi chętnie angażujących się w w nowe doświadczenia,
styl rozważający – char. ludzi lubiących rozważać swoje doświadczenia i na tej podstawie wyciągać wnioski,
styl teoretyczny – char os przetwarzających swoje doświadczenia w teorie, os dążących do perfekcjonizmu,
styl pragmatyczny – os, dla których najważniejsze jest wypróbowanie własnych pomysłów, sprawdzian praktyczny ma dla nich najważniejsze znaczenie.
Drabina kompetencji
Stan nieświadomości niekompetencji – osoby wykonujące daną prace bez kompetencji i bez świadomości ich nieposiadania
Stan świadomości niekompetencji – osoba zdaje sobie sprawę z braku kompetencji.
Stan świadomości kompetencji – osoba ucząca się pewnych kompetencji i świadoma tego faktu.
Stan nieświadomości kompetencji – efektywne wykonywanie pracy bez namysłu.
53.Kariera zawodowa jako proces
Istota kariery zawodowej – założenia:
poczucie sukcesu albo rozczarowania co do kariery zależy tylko od mnie samego,
co do oceny jej przebiegu, to pkt odniesienia są tu moje potrzeby,
kariera ma wymiar subiektywny i obiektywny,
Sposoby definiowania kariery:
nacisk na osiągnięcia,
nacisk na wzorce zmian związanych z wykonywaną pracą,
kolejność podejmowanych zadań w okresie aktywności zawodowej.
Kariera zawodowa – wzorcowa sekwencja postaw i zachowań jednostki związanych z jej doświadczeniem w pracy lub rozwój zawodowy jednostki w toku jej zycia.
54.Zarządzanie karierą zawodową
Aby zarządzać własną karierą należy:
generować informacje o sobie i o przestrzeni kariery,
kształtować wizerunek siebie samego,
kształtować wizerunek pracy, którą chcemy wykonywać,
kreować realistyczne cele kariery,
W zarządzaniu karierą należy uwzględnić rodzaj organizacji w jakiej pracujemy i współpracować z menadżerem liniowym i personalnym.
55.Przestrzeń kariery zawodowej i orientacje wobec kariery zawodowej
Przestrzeń kariery zawodowej – wyznaczona przez konfigurację różnych czynników – treść pracy, warunki pracy, dochody, prestiż, władza.
Rodzaje orientacji można podzielić na 5 grup:
orientacje na awans,
o. na bezpieczeństwo,
o. na kreatywność,
o. na wykorzystanie umiejętności,
o. na autonomię.
Pracowników można podzielić na 2 gr.
profesjonalistów – zorientowani na : 2,3,4,5.
instytucjonalistów ( preferują karierę w jednej organizacji ) – 1,2,3,4,5.
56.Strategie rozwoju kariery
Pojęcie strategii kariery – program działań, które należy podjąć w krótszym lub dłuższym okresie, by realizować cele kariery.
Siedem rodzajów strategii rozwoju kariery:
utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji,
zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę, np. dobrowolne zostawane w firmie po godzinach,
doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnych programach szkoleniowych – może to nastąpić także przez wykonywanie dodatkowej pracy co określa się jako moonlighting,
rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania, np. udział w pracach innych zespołów,
pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi i aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji,
tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy,
prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji – wchodzenie w układy, wykorzystywanie władzy.
57. Nowy model kariery – jest efektem zmian pojawiających się w wymiarach:
Wymiar obiektywny – zmiany treści i warunków pracy, spowodowane procesami rekrutacji oraz profesjonalizacją pracy.
Wymiar subiektywny – zmiany w systemach wartości, postawami wobec pracy.
Model ten nie jest do końca ukształtowany; będzie on wykraczał poza granice jednej organizacji, charakteryzował się złożonością ścieżek kariery; karierą kieruje tu człowiek, nie organizacja
Kładzie się tu nacisk na wartość rynkową kapitału ludzkiego – AKCJA JA – zakłada, że:
kapitał ludzki ma określoną wartość rynkową,
można ją świadomie podwyższyć,
człowiek jako właściciel kapitału ma wpływ na jego ocenę przez innych,
sukces zawodowy wymaga zachowań prorynkowych,
trzeba być przedsiębiorcą własnego JA.
Kariera zawodowa zależy od wiedzy, inteligencji emocjonalnej i innowacji.
59.Pojęcie i funkcje wynagrodzeń
Pojęcie wynagrodzenia obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych wg zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.
Funkcje wynagrodzeń:
dochodowa – wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub jedyny rodzaj dochodów
kosztowa – naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy.
motywacyjna
społeczna – wynagrodzenie jest czynnikiem determinujący stosunki społeczne wewnątrz organizacji.
60.Strategie wynagradzania
Istota strategii wynagradzania – spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania i utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiającą ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób.
Strategie:
s. uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy – znajduje zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia.
Wycenę stopnia trudności pracy na danym stanowisku przeprowadza się na podstawie wartościowania pracy. W schemacie Międzynarodowej Organizacji Pracy podaje się kryteria wartościowania pracy:
wymagania umysłowe – tu np. wiedza, wysiłek zw z koncentracją
w. fizyczne – tu np. siła, wytrzymałość, pozycja przy pracy
odpowiedzialność – tu np.za inne os za środki finansowe
warunki pracy – np. zapylenie, hałas
s. uzależnienia wynagradzania od efektów pracy – istotne jest stworzenie warunków, w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty i na stworzenie odpowiedniej puli nagród, premii.
s. wynagradzania wg. Kompetencji – u podstaw stosowania stosowania tej strategii leżą przesłanki:
przyciągnięcie osób o ponadprzeciętnych kompetencjach,
taki system wynagradzania jest bardziej elastyczny w stosunku do zmian w organizacji,
system ten skłania pracowników do rozwoju.
s. wynagradzania wg. Wkładu wnoszonego do organizacji – jej cechą jest zróżnicowanie, elastyczne i dostosowane do warunków danej organizacji wynagradzanie.
61. Formy wynagradzania
czasowa- jest uzależniona od czasu przepracowanego.
premiowa
akordowa- jest opłacany proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy.
d) Kafeteryjna- indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości wyboru świadczeń tj. wypłaty gotówkowe, czas wolny, ubezpieczenia zdrowotne
d) pakietowa- pula środków, która następnie jest dzielona na różne składniki obejmujące wynagrodzenie stałe, zmienne, krótko- i długoterminowe, oraz świadczenia dodatkowe.
a, b, c- to formy tradycyjne
d, e- to formy nowoczesne
akord prosty (stawka wynagradzania jest tu stała za każdą wykonaną jednostkę pracy),
akord progresywny lub degresywny (stawka wynagradzania jest zmienna i wzrasta w przypadku akordu progresywnego lub ulega obniżeniu-akord degresywny),
akord indywidualny lub zespołowy (podstawa wynagradzania są tu wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespołu pracowniczego)
akord pośredni (stawki wynagradzania to ustalony procent stawki przewidzianej dla grupy pracowników firmy)
akord zryczałtowany (to zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości zadania)
62. Systemy wynagradzania
ujęte w 2 grupach:
wynagrodzenie zasadnicze
składniki dodatkowe tj. premie, nagrody, prowizje, dodatki, dopłaty itp.
ujęte w 3 grupach:
wynagrodzenie podstawowe
cześć bodźcowa, czyli np. bonusy, prowizje, udziały w zysku, akcje
wynagrodzenie pośrednie np. dodatki obligatoryjne (muszą być wypłacane jeżeli zaistnieją okoliczności przewidziane w prawie pracy, np. dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenie chorobowe, na czas urlopu wypoczynkowego, odprawy emerytalno- rentowe itp.) i świadczenia dobrowolne.
podział GUS-u na:
wynagrodzenie osobowe (wynagrodzenie podstawowe, nagrody zasiłki, odprawy itp.)
wynagrodzenia bezosobowe (umowa- zlecenie, umowa o dzieło)
honoraria (autorskie, za prace twórcze)
65. Pojęcie warunków pracy i kształtowanie treści pracy
Warunki pracy- na pojęcie to składa się ogół fizycznych (materialnych) oraz psychospołecznych czynników mających swe źródło w środowisku pracy i wpływających na osoby wykonujące pracę.
Stosunki pracy- to ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcami, pracownikami i reprezentującymi ich organizacjami a państwem.
Treść pracy- oznacza ogół czynności i funkcji spełnianych przez pracownika lub grupę pracowników na powierzonych im stanowiskach pracy.
Do najbardziej rozpowszechnionych form kształtowania treści pracy zalicza się:
celową zamianę stanowiska pracy- jest to forma ilościowego rozszerzania zakresu wykonywanych czynności.
rozszerzenie zakresu zadań
wzbogacenie treści pracy
66. Partycypacja pracownicza
W ujęciu ogólnym oznacza udział, uczestnictwo lub uczestniczenie w czymś, np. inwestycji, w wydatkach, w kosztach, w zysku.
Kryteria mające zasadnicze znaczenie dla partycypacji:
rodzaj uczestnictwa- można wyróżnić tu następujące formy partycypacji pracowniczej w ramach organizacji:
kapitałową
własnościową
decyzyjną
informacyjną
konsultacyjną
negocjacyjną
sposób uczestnictwa- można tu wyróżnić:
partycypację bezpośrednią- przykładami jej są: udziały, akcje pracownicze, koła jakości, ruch produktywności, elastyczne formy czasu pracy, informowanie, konsultowanie, delegowanie
partycypację pośrednią- która to może odbywać się m.in. przez związki zawodowe, rady nadzorcze, komisje i zespoły doradcze.
69. Praca a życie osobiste
Równowaga między życiem zawodowym a osobistym należy do naturalnych potrzeb ludzi, toteż na tym tle dochodzi często do konfliktów.
Wzajemne relacje między pracą zawodową a życiem osobistym mogą przybierać różne stany m.in.:
egzystencję- sytuację, w której ludzie są zmuszeni do pracy, poświęcenia jej większości swojego czasu i potencjału
konflikt- gdzie pracownicy doświadczają i rozpoznają sprzeczność między wymogami pracy a rolami poza pracą, oraz szukają sposobów radzenia sobie z tą sprzecznością
integrację- tu pracownikowi udaje się osiągnąć względnie zadowalający stan zaspokojenia potrzeb związanych z pracą i życiem osobistym
bezczynność- dotyczy ludzi niepracujących z powodu choroby, inwalidztwa, bezrobocia lub braku chęci
hedonizm- stan odczuwania przyjemności z czynności niezwiązanych z pracą i nieodczuwaniem w związku z tym potrzeby aktywności zawodowej
70. Istota, zakres i rodzaje doradztwa personalnego
Doradztwo personalne- jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym.
Działalność doradztwa personalnego obejmuje:
pośrednictwo pracy
prace projektowe i ekspertyzy- są działalnością doradczą
szkolenia
badania
działalność wydawnicza
71) Audyt personalny - pojęcie, cechy, rodzaje, zakres i standardy
Audyt personalny jest działaniem o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzowaniu, niezależnym oraz metodycznym badaniem i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji personalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzenie zgodności istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub- wzorcem (wartościami referencyjnymi)
Jako charakterystyczne cechy audytu wymienia się często:
1. obiektywną ocenę
2. usprawnianie
W praktyce można spotkać różne odmiany audytu personalnego np.
Planowe i nadzwyczajne
Wewnętrzne i zewnętrzne
Wstępne i pogłębione
Kompleksowe i wycinkowe
. Do szczegółowych kwestii, które należy uwzględnić w audycie personelu, należą badania:
Kompetencji i motywacji pracowników,
Efektywności i kosztów pracy,
Stanu i struktury zatrudnienia,
Ruchliwości wewnętrznej i zewnętrznej,
72) Outsourcing funkcji personalnej
Jednym z kierunków restrukturyzacji funkcji personalnej jest wydzielanie określonych zadań personalnych i powierzanie ich realizacji podmiotowi zewnętrznemu. Proces wydzielania ze struktury przedsiębiorstwa pewnych obszarów działania określany jest angielskojęzycznym terminem outsourcing i jest traktowany jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne o charakterze strategicznym, które prowadzi do wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co w konsekwencji oznacza trwałą przebudowę działalności przedsiębiorstwa i skoncentrowanie jej wokół działalności podstawowej.
Główne przesłanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa są zbieżne z uniwersalnymi przyczynami:
- Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej
- Ograniczenie ryzyka personalnego Ostęp do specjalistycznej wiedzy
- Koncentracja na kluczowych procesach personalnych tworzących wartość dodaną
- Globalizacja i związana z nią rosnąca złożoność kwestii personalnych
- Braki kompetencyjne własnych służb personalnych
-wprowadzenie nowych technologii
-Wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów informatycznych HR
74) Benchmarking personalny
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że idea benchmarkingu, opierająca się na założeniu,
że nikt nie robi wszystkiego najlepiej i w związku z tym należy się z innymi porównywać,
uczyć się od najlepszych, adaptując twórczo dobre pomysły, nie jest nowa.
Benchmarking personalny jest metodą doskonalenia funkcji personalnej przez porównywanie
uwarunkowań procesów i efektów zarządzania zasobami ludzkimi u siebie z najlepszymi
rozwiązaniami firin, w których funkcja personalna wykazuje najwyższą efektywność w
tworzeniu wartości dla interesariuszy, a następnie odpowiedniego implementowania tych
rozwiązań.