Marta Głowacz

Stanisław Gazda

Sebastian Kansy

Metody portfelowe. Macierz BCG. Macierz McKinseya

Metody Portfelowe

Metody portfelowe są to narzędzia umożliwiające dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii :

-rozwojowych

-nie rozwojowych

-zróżnicowanych możliwościach

Metody te przedstawiają w sposób graficzny (macierz portfelowa) w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Metody portfelowe stwarzają możliwości dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, a także stanowią ważny instrument planowania strategicznego. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi towarami mogą wiązać większe nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny być wycofane z ich asortymentu.

Do najbardziej znanych metod portfelowych można zaliczyć:

· macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG,

· macierz oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),

· macierz atrakcyjności branżowej (macierz Mc Kinseya),

· macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera).

Macierz BCG

W 1970 roku konsultanci z BCG (Boston Consulting Group) zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie identyfikacji miejsca i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach. Była to czteropolowa macierz BCG, która stała się punktem wyjścia do budowy innych matrycowych metod analizy i projektowania strategii.

BCG pozwala na ustalenie pozycji przedsiębiorstwa z punktu widzenia dwóch czynników:

• względnego (relatywnego) udziału przedsiębiorstwa w rynku,

• tempa wzrostu rynku.

Klasyczny układ macierzy BCG wyodrębnia cztery pola. Usytuowanie w nich poszczególnych rodzajów działalności jest ważne z punktu widzenia ustalenia w stosunku do nich aktualnych i przyszłych strategii działania. Wielkość kół oznacza wielkość sprzedaży danego produktu. Im większa jest średnica koła tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Schemat macierzy BCG

Źródło: Marketing w praktyce, nr 5 wrzesień / październik 1999 r., s.13.

Macierz ta pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów, czyli cztery zasadnicze pozycje, jakie przedsiębiorstwo może zająć na rynku.

„Znaki zapytania”, charakteryzują się niskim udziałem w rynku i wysokim tempem sprzedaży. Najczęściej są to produkty będące jeszcze w fazie prototypu. Produkty te cechuje negatywny przypływ gotówki, co oznacza że wymagają znacznych środków inwestycyjnych. Potencjalnie mają szansę powodzenia na rynku, chociaż ich sukces nie jest pewny.

„Gwiazdy”, to produkty rozwojowe o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku. Wymagają dużych inwestycji dla wzrostu zasobów środków trwałych i wzrostu kapitału obrotowego. Wykazują tendencje do wysokiego wewnętrznego przychodu gotówki. Z reguły produkcja i sprzedaż „gwiazd” finansowana jest z zysków pochodzących ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji rynkowej z tzw. „dojnych krów”.

„Gwiazdy" w miarę spadku tempa wzrostu rynku przekształcają się w tzw. „dojne krowy” i dzięki zmniejszonym potrzebom inwestycyjnym są źródłem znacznych nadwyżek finansowych.

„Dojne krowy”, charakteryzują się wysokim udziałem w rynku i niską dynamiką wzrostu sprzedaży. Wymagają znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych w stosunku do tego, co sami wytwarzają. Są najbardziej znaczącym źródłem dochodów dla firmy, a w konsekwencji źródłem znacznych dywidend dla właścicieli. Osiągnięte tu nadwyżki wykorzystywane są do finansowania tzw. „znaków zapytania” i „gwiazd” oraz prac badawczo-rozwojowych. Zalecenia strategiczne sprowadzają się do działań mających na celu utrzymanie udziału w rynku i konsekwentne maksymalizowanie dochodów. Słabe „ dojne krowy” powinny być przesuwane do ostatniej ćwiartki i w miarę opłacalności sprzedawane na zewnątrz.

„Psy”, charakteryzuje je niskie tempo wzrostu i niska względna pozycja rynkowa. Jest to najgorsze położenie dla produktu. Dochody ze sprzedaży tych produktów są na poziomie bliskim zero, często nie pokrywają nawet poniesionych nakładów.

Przedsiębiorstwo powinno podjąć próbę wycofania się z produkcji danego wyrobu/usługi, gdyż zwiększenie sprzedaży wymagałoby nieproporcjonalnie dużych nakładów finansowych w stosunku do osiągniętego zysku. Środki wycofane z nakładów na te dobra stanowią źródła finansowania produktów o niepewnej przyszłości czyli tzw. „znaków zapytania”.

Macierz McKinseya

Macierz McKinseya jest również określana jako macierz General Electric (GE) lub jako macierz atrakcyjności sektorów. Macierz ta powstała na początku lat 70 ubiegłego wieku i została opracowana przez firmę konsultingową McKinsey przy współpracy General Electric. Można ją uznać za rozwinięcie macierzy BCG. Idea oraz zastosowanie obu modeli są podobne.

Konstrukcja Macierzy McKinseya opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Macierz McKinseya zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą jednostkę strategiczną (SBU - Strategic Business Unit). W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.

W macierzy McKinseya można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie:

• trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne jednostki strategiczne. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji),

• pola na przekątnej pokazują jednostki strategiczne o średniej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju),

• trzy pola w dolnym prawym rogu zawierają jednostki strategiczne o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku)

.

Bibliografia:

1. K.Obłój. Strategia Organizacji, PWE, Warszawa 2001

2. B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996

3. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa, 2003

4. Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Delfin, Warszawa 2001,