PRZYWÓDZTWO

 

 

Definicje przywództwa:

Blacmar(1911) okreslał przywództwo jako  „scentralizowanie wysiłku na jednej osobie będące przejawem władzy wszystkich (Leonardo)” W tym ujeciu przywódce rozpatruje się jako osobę o centralnym znaczeniu, która integruje grupę.

Przywódca = lider w perspektywie przyszłości.

Przywództwo:

Transformacyjne: zmiany

Transakcyjne: dokonywanie czegoś

 

Teoria wielkiego człowieka:

Przedstawiciele, wzory wielkich przywódców, np. napoleon, Juliusz cezar, Aleksander wielki

Twórczość przywódcy musi być pozytywna, by nazwać go wielkim ( pozytywne wspomaganie ludzkiej egzystencji)

Twórczosc = perspektywa przyszłości, co może być skuteczne i dobre dla innych i ułatwiać innym życie.

Co decyduje o wielkości przywódcy?

-pochodzenie

-wygląd fizyczny, wzrost

-zdobyte już osiągnięcia, sukcesy, efekty

- czasem wiek.

-Czynniki sytuacyjne i środowiskowe i cechy, które korespondują z wymogami danej sytuacji

 

Teoria cech do lat 60: Zdolności – inteligencja, czujnośc, zdolności słowne, oryginalnośc, zdrowy osąd

Osiągnięcia – np. wyższe studia, wiedza itd.

Odpowiedzialność – stanowczośc, inicjatywa, wytrwałość „agresywność”, zaufanie do samego siebie, dążenie do wielkości

Uczestnictwo – aktywność, towarzyskośc, współpraca, humor, adaptacyjność

Status- pozycja społeczno-ekonomiczna, popularność

 

Skuteczny lider musi posiadać bogatą wiedze proceduralną ( pamięć proceduralna= większa twórczość) i pamięć roboczą ( większa decyzyjność – funkcje wykonawcze)

Zdolnośc jasnego przekazu informacji, dobry orator

Rozmowa jako narzędzie

KATZ i KAHM- istota organizacyjnego przywództwa BUNZ i BUSS – przywódca jest transformacyjny

Daleko idąca wytrwałość, praca bez zmęczenie, atrybut fizjologiczny ( wytrwałość fizyczna i psychiczna = odporność na zmęczenie) działanie do ostatniego tchu, agresywność ( wobec dotychczasowych schematów) na cel, na zmianę, łatwość nawiązywania kontaktów i dostosowywania się, skłonność do bliskich relacji, traktowanie siebie na równi z innymi, gdy wymaga tego cel, poczucie humoru, popularność w swoich kręgach.

 

LATA 80:

R. STOGDILL – poziom aktywności, inicjatywa, asertywność, agresja, współzawodnictwo, dominacja (potrzeba wpływania na innych), poczucie przewagi, emocjonalna równowaga, tolerancja na stres, samokontrola, samo skuteczność, entuzjazm, ekstrawersja

 

Po 2000 r:

Trafny osąd, potrzeba wykonania i dokonywania, finansowa przenikliwość, inspirowanie i usprawnianie, dążenie do sukcesów udziałowców, kształtowanie organizacyjnych relacji, sprzyjanie otwartemu dialogowi, rozwój kariery, kierowanie samym sobą.

 

Przywódca musi sobie zdawać sprawę z mocnych i słabych stron swojego przedsiębiorstwa oraz jego konkurencji.

 

Potrzeba władzy:

Indywidualna = własny zysk, prywatny cel ( char. Dla tego typu przywódców jest, że sukces przypisują sobie, a porazki podwładnym)

Społeczna ( socjalizowana) = zysk społeczeństwa

Inspirowanie pracowników, usprawnienia (np. szkolenia), atrakcyjny i rozwijający się talent, oddziaływanie i negocjowanie, globalna perspektywa, wizjonerskie myślenie, kształtowanie skutecznej strategii zespołowej, ciąłe udoskonalanie, prawidłowe ustawianie organizacji w zmieniających się warunkach, transfunkcjonalna zdolność

 

Kanał komunikacji :

Z dołu do góry i odwrotnie wertykalnie i poziomo ( pracownicy między sobą)

SWOT – strategie, słabe i mocne strony

Praca zespołowa ( zmiana w płaskich strukturach organizacyjnych)

Zajęcia proste, powtarzalne, np. produkcja taśmowa. - WYSOKA KONTROLA

Kilku kierowników ( grupa) wzajemni się kontrolują – zespoły wzajemnej kontroli wyzwalają twórczość, inicjatywę, ale są też źródłem rywalizacji i konfliktów – MAŁA KONTROLA

Kompetencje – odpowiednia wiedza i doświadczenie

 

ORGANIZACJE: Klasyczne teorie zarządzania:

F.TAYLOR -  chciał zwiększyc ilość produkcji poprzez naukowe metody, chciał wprowadzić specjalizację, wprowadził postulat podziału pracy i związanej z tym odpowiedzialności, postulat wątpliwy – z pracownikiem jest podobnie jak z maszyną

Planowanie, kierownictwo i menadżerstwo naukowe, określony czas na dane zadania, utrzymanie pracownika na danym stanowisku pracy, wynagrodzenie oceniane z uwagi na : ilośc i jakość produkcji

Naukowe metody = zwiększenie produkcji i produktywnośći pracownika.

Superwizor  -> Kierownictwo -> Pracownicy – Produkcja

 

H.FEYOL

Zarządzanie administracją

Koncepcja organizacji, 4 podstaowe funkcje: organizowanie planowanie kierowanie zarządzanie

14. zasad prawidłowego zarzadzania organizacjami, m.in. : podział pracy, autorytet ( możnośc wydawania poleceń przez kierowników, bo autorytet moralny daje im do tego prawo), dyscyplina ( pracownicy muszą się podporządkować i przestrzegać zasad),

Każdy pracownik powinien otrzymywać polecienia tylko od jednego przełożonego

Jednolitośc kierownictwa ( jeden określony cel do którego wszyscy zmierzają)

Sprawiedliwe wynagrodzenie, wspólny interes, centralizacja ( uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji, hierarchia, ludzkie traktowanie pracowników ( sprawiedliwość), stabilizacja personelu ( stałość zatrudnienia, zastępstwa na wypadek wakaty itd.), prawo pracowników do inicjatywy ( duch zespołu) poczucie jedności pracowników

 

Koncepcja HUGO MINSTENBERGA:

(podłoże psychologii ekonomicznej, zasady psychologii z nauk przyrodniczych, psychologowie SA potrzebni do dobrego rozwoju organizacji, twórca wielu testów psychologicznych- mają zbadac czy pracownik nadaje się do określonej organizacji) – możliwie najlepszy człowiek, stanowisko, praca, efekt, skutek

 

FRANCISZEK BARSONS – teoria trzech czynników

1. Potencjał ludzki – trzeba badac zdolności i umiejętności pracownika

2. Dobre rozpoznanie w oczekiwaniu ze strony organizacji, stąd potrzeba badań psychologicznych

(teoria fit)

Teoria biurokratyczna organizacji wg. MAXA WEBERA

Podział pracy:  Czynnosci Proste, rutynowe, ściśle zdefiniowane zadania.

Hierarchia autorytetów – szczeble kontroli i nadzoru, odpowiedzialnosc

Formalny dobor pracownikow – techniczne kwalifikacje, kompetencje pracowników, jako podstawa doboru

Profesjonalizm – wyszkolenie, wykształcenie

Formalne przepisy i regulaminy, typowe dla biurokracji – po to by zapewnić jednorodność i regulować działania pracowników

Bezosobowość – w znaczeniu- przepisy i instrumenty kontroli stosuje się jednakowo dla wszystkich – unikanie wnikania w osobiste preferencje pracowników

Pisemne raporty, sprawozdania

Orientacja w karierach zawodowych ( zapewnienie rozwoju i awansu, podwyższenie kwalifikacji jest nagradzane)

ADLER : mechanizm kompensacji – dążenie do mocy, znaczenie władzy – im głębsze poczucie niższości, tym większe dążenie do mocy

 

TEORIE HUMANISTYCZNE STYLÓW PRZYÓDZTWA

1. Teoria rozwoju ARGYRIS:

 Punkt wyjścia – krytyka -> traktowanie pracowników jak dzieci ( pilnowanie, karanie, nagradzanie)

Przejście z zależności do niezależności  - zmienia się zakres wolności, ale i odpowiedzialności

 

1. Teoria DONALDA MCGREGORA

 Istota – założenie z 2 teorii decydujących o traktowaniu pracowników :

Teoria X – kierownictwo przekonane, że pracownicy są z natury leniwi i trzeba ich kontrolowac i przymuszac do pracy ( teoria dot. Ludzkiej natury)

 

Teoria Y – człowiek z natury chętny do pracy, traktuje pracę podobnie jak zabawę. Przynosi mu ona przyjemnośc. Ma potrzebę osiąnięć, którą trzeba wspierać (zachód)

 

1. Teoria Lickerta/ Richerta

4 systemy kierownictwa w zarządzaniu: - miarą sukcesu jest wydajność

1. System władzy eksploatatorskiej – wladza autorytarna, decyzje podejmowane tylko na górze, strach – czynnik motywujący do pracy

2. System władzy konsultacyjnej

3. System władzy życzliwej

4. System władzy uczestniczącej

 

TEORIE BEHAWIORALNE STYLÓW PRZYWÓDZTWA

 

Badania na uniwersytecie w Ohio ( lata 50.)

- wymiar względu szacunku

- wymiar inicjowania struktury

Stwierdzenie – liderzy i menadżerowie mają dwie ważne cechy(wydajność i zadowolenie)

1. Zorientowanie na pracownikow

2. Uznanie swoich osiągnieć

3. INICJACJA STRUKTYRY (oczekiwanie dwustronne); Proces komunikacji z pracownikami jako źródło przekazu oczekiwań przywództwa i odwrotnie

Interesowanie się swoimi pracownikami jako ludźmi a nie tylko jako pracownikami

Rozwój społecznych relacji z pracownikami,

Uwzględnienie sfer uczuciowych podwładnych, zaufanie, planowanie i określanie zadań

Techniczne aspekty danego stanowiska pracy, standardy pracy, nadzór nad pracownikami

Badania na uniwersytecie w Michigan

DWA style menagerskie:

- wymiar koncentracji na pracowników

- wymiar koncentracji na produkcji

 

NOWA SIATKA MENADŻERÓW – BLAKE i MONTON

Założenia : traktowanie dwóch wcześniejszych wymiarów (zorientowanie na pracowników i uznanie swoich osiągnięć ??)  jako zmienne niezależne od siebie Skale 9ciostopniowe 81 stylów menadżerskich: A)1.1 niski poziom obydwu wymiarów (niskie zainteresowanie pracownikami, jak i produkcją i minimalne zaangażowanie w pracę = znużałe menadżerstwo)

B)5.5 – zrównoważone menadżerstwo i zainteresowanie pracownikami i produkcją ( zrównoważenie i równowaga, satysfakcja + morale pracowników)

C) 9.9 – duże zainteresowanie produkcją i ludźmi – menadżerstwo zespołowe ( najwyższy poziom pracy + wysoka wydajność + dobre relacje między pracownikami a kierownictwem)

D) 1.9- menadżerstwo klubowe- małe zainteresowanie produkcją a duże pracownikami ( bardziej spotkania towarzyskie)

E) 9.1 – menadżerstwo autorytetu i posłuszeństwa – duże zainteresowanie produkcją, małe pracownikami – wydajność = priorytet całkowity

 

TEORIE SYTUACYJNO-PRZYGODNOŚCIOWE ORGANIZACJI:

J. WOODWARD – model przemysłowej organizacji, styl zaangażowania uzależniony od produkcji 1. Model małej serii produkcji – przemysł wydobywczy

2. model duzych serii produkcji – system tasmowy i koncerny

3. model produkcji sezonowej – zmienna i szyba produkcja – moda

Załamanie jakieoś elementu powoduje załamanie innych szczebli korporacji.

 

P.LAVRENCE i J.LORSCH- MODEL RÓŻNICOWANIA I INTEGRACJI: 1. Produkcja

2. marketing

3. Badania i rozwój

 

J.GALBRAITH

1.rola dostępu do informacji w kierowaniu organizacją

2. uwarunkowanie pewności i niepewności w kierowaniu organizacją

 

różnorodność zajęć i obowiązków menadżera

H.MINTZBERG – formy pracy menadżera ( badania na przełomie lat 70 w USA i europie)

Co robią menadżerowie? 10 podstawowych kategorii:

Pracują b. długo (do 90h tyg – czynności umysłowe)

Nieograniczony czas pracy ( nie tylko w biurze)

Około 100 różnich spraw dziennie

Szybkie podejmowanie decyzji

Różne formy aktywności : spotkania, telefony, wyjazdy, podpisywanie papierów, szybkie formułowanie decyzji, przemówień, pism itd., prowadzenie dzienniczków  do określenia ich najważniejszych zadań– co 15 min wpisują z jaką czynnościa mają do czynienia

 

MORGAN MCCALLAN i M. LOMBARDO (badania nad twórczym liderem (lider sukcesu, a lider wykolejony ))

Wystepują pewne różnice w formach zachowania i działnia między menadżerem sukcesywnym a wykolejonym.

Sukcesywni: jednostki wybitne, zdolne, inteligentne, wczesne decyzje karierowe,mało wadliwe osoby, duże ambicje, w dotychczasowej ścieżce kariery ponieśli wiele wyrzeczeń i ofiar, pełnią wiele ról,  w razie potrzeby są krytyczni i efektywni współpracują zgodnie z wieloma ludźmi.

Wykolejeni: nieradzenie sobie z pewnymi stanowiskami, brak wrażliwości w stosunku do innych ludzi (drażliwość, terroryzm, mobing), chłodność, wyniosłość, arogancja, trudny we współpracy, niedochowuje przyrzeczeń ( brak zaufania), nie potrafi delegować i tworzyć zespołów (tworzy zespoły klakierów podobnych do siebie), pracuje ze szkodą dla organizacji, nadmiernie ambitny (rozglądanie się za następnymi stanowiskami i zaniedbywanie dotychczasowych), niezdolny do myślenia strategicznego ( myślenie zbyt schematyczne – myslenie strategiczne=związane z wszechstronnym rozpoznawaniem sytuacji i podejmowaniem decyzji) przyczyny niepowodzenia: - odejście następcy

- za szybki awans (brak przygotowania i wyposażenia)

- ogon (ktoś ma niezałatwione wcześniejesze sprawy)

- brak rzetelnych badań przy selekcji na dane stanowisko

 

ZINTEGROWANA TEORIA PRZYWÓDSTWA M. CHAMERSA

Kategoryzowanie do trzech sfer, które pozostają w przyczynowym związku ze sobą, są współzależne ( wizja zarządzania + obraz organizacji  + wizja lidera)

 

1. Strefa samorozmieszczenia – osobiste cechy lidera i wymogi sytuacyjne( otoczenie zewnętrzne)

2. Strefa transakcyjnych związków interpersonalnych -  powinny być kształtowane w ramach organizacji po to aby była efektywność zasobów, zasada zgodności, obraz organizacji jest uwarunkowany zdolnościami i umiejętnościami lidera do projektowania tego obrazu tak by był zgodny z oczekiwaniami podwładnych (osobista orientacja lidera), uzgodnienia te musza korespondować z rzeczywistością. struktury uwzględniające potrzeby i oczekiwania podwładnych, dający szanse osiagniecie pewnych osiągnieć, lojalność i szacunek wobec  lidera i współpracowników

3. Strefa zespołowego rozmieszczenia – drożeniowy aspekt organizacji , w jakim zakresie potrzeby przekladaja się na odpowiedni poziom działania skutecznego, organizacja jest uzalezniona od sposobu w jaki lider będzie odbierany przez podwładnych

 

UTAJONE (DOMYŚLNE) TEORIE PRZYWÓDZTWA:

W psychice podwładnych – koncepcja przywództwa

Skuteczność lidera = wysoki poziom jego zdolności i umiejetnosci + to jak jest postrzegany przez przelozonych i podwładnych

 

SPOSOBY REALIZOWANIA TEORII I ZADAN PRZYWODCY

Socjalizacja organizacji,

Np. nowy lider przychodzi a podwładni  dysponują już wzorcami jaki powinien on być, maja jakies oczekiwania , przyzwyczajenia i schematy, uwrażliwienie na pewne cechy i sposoby działania (baza wzajemnego zrozumienia), spostrzeganie skuteczności przywódcy i efektywności jego działania ( ludzie wola oceniac cechami- schematy koalicje krytyka niezadowowolenie)

Lider transformacyjny (latwiej go zdegradować)

Menadzer transakcyjny (latwiejsze sytuacje konkretniejsze zadania)

Propaganda – zróżnicowanie ze względu na płeć ( osoby od propagandy to wiedza i wykorzystują)

Rodzaj organizacji

Kultura

Trendy przywodctwa ksztaltuja się na orientacji postmodernistycznej ( wiedza niezbędna w pewnych obszarach, powszechność)

Do połowy 20XX wieku:

Modernizm – organizacja opierająca się na teoriach : teorie cech, teorie wielkiego człowieka, postępy w nauce, wiedzy, postep techniczny w 20 wieku, porządek, przewidywalność, ochrona przed chaosem.

Postmodernizm – krytyka modernizmu

 

Prawidłowa rekrutacja, selekcja, łowienie talentów, promowanie ich, dawanie im szansy rozwoju.

Interpersonalne i techniczne przywództwo.

Techniczne – działania w opkreślonych organizacjach i liczenie ise z ich charakterystyką

Postulaty -  trzeba wykształcac u liderów cechy takie jak: motywowanie, inspirowanie, skuteczne oddziaływania, umiejętności negocjowania, panowanie, planowanie, przydzielanie, koordynowanie organizacji i jej działań, kształtowanie i egzekwowanie określonych strategii, skuteczne komunikowanie swoich idei i zaleceń, komunikacja.

 

MODELE TRANSFORMACYJN I TRANZAKCYJNE PRZYWÓDZTWA

 

- model ZALEZNIKA : lidera i menadżera ??

 

 

6 WYMOGÓW / POSTULATÓW SKUTECZNEGO PRZYWÓDZTWA WG. MORGANA MCCALLA:

(wiedza + technologie = wizja przyszłości)

 

1.ukierunkowanie

a) organizacja, struktura, czy jest to możliwe do zrealizowania? –,wiedza + znajomośc technologii

b) przepływ informacji – odpowiednie postawy pracowników c) system nagród d) tworzenie załogi

 

2.sojusze

3.wartości

4.temperament

5.samoświadomość (+samo skuteczność) realistyczna ocena mocnych i słabych stron

6. wzrost

 

 

 

STRATEGIE PODEJMOWANIA ODPOWIEDNICH DECYZJI PRZEZ LIDERA WG. W.BENNISA i B.NANUSA:

 

Kierowanie i zarzadzanie uwagą, kierowanie i zarządzanie znaczeniem, kierowanie i zarządzanie zaufaniem, kierowanie i zarządzanie samym sobą, kierowanie przez wzmocnienie, kierowanie przez zarz adzanie przez wartości, kierowanie-zarzadzanie przez wartości.

Wzrost -  zarzadzanie znaczeniami ( odpowiednia komunikacja)

Lider musi mieć atrakcyjna wizję, zaufanie i inspiracja pracowników. Odpowiednia wizja jest warunkiem do sukcesu.

 

 

KRYTERIA OCENY SKUTECZNOŚCI WG. MASLOWA

1.osiagnięcie i realizacja celów

2.zdobywanie zasobów

3.prawidłowy przebieg wewnętrznych procesów w organizacji

4.zadowolenie strategicznych współudziałowców

 

 

ZAUFANIE:

 

Zarządzanie zaufaniem – przewidywanie jak dany człowiek może nam zaufać, lider musi tak postępować by zyskać zaufanie i je utrzymać ( ścisły związek z wizją – wizja lidera dostarcza podstaw do zaufania)

W organizacji zaufanie to miara prawomocności i praworządności lidera, nie można go kupić, trzeba je zdobywac, jest to podstawoowy element we wszystkich organizacjach podtrzymujący wspólnoty. Nie można go jednoznacznie zoperacjonalizować i ma on kluczowe znaczenia

 

 

WIZJA LIDERA – musi być klarowna, jasna, osiągalna i atrakcyjna,  kontekst leżący u podłoża postaw, jeden wspólny cel (może być zróżnicowany); zaufanie jest uzależnione od wizji i od pozycji lidera – klarownośc, czytelność pozycji lidera,

 

Pozycja w stosunku do otoczenia – przywódca staje wobec wyzwań i problemów

Pokonywanie i przezwyciężanie oporów, zaangażowanie – dowolne zaangażowanie do wartości wizji lidera

Lider musi tez uzgadniac potrzeby wewnątrz i na zewnątrz organizacji ( świadomość swojej pozycji )

Zasady etyczne 9 to tez ma wpływ na zaufanie )

 

LIDER:

ZARZADZANIE SAMYM SOBA – podstawowy atrybut skutecznego lidera

Przywództwo – zadania formalne + ludzkie aspekty ( jest możliwość popełniania błędów)

Perspektywa przyszłości

Kompetentnośc interpersonalna ( dobre kontakty z podwładnymi i ingerencja w ich życie w organizacji np. łagodzenie konfliktów )

Osiągasnie samowiedzy, odpowiednie ustosunkowywanie się do popełnianych już błędów, potrzeba wzbogacania się.

 

Lider transformacyjny: strategia, długowzroczność, zmiana czegos w krótkim czasie i wprowadzenie daleko idącej działalności.

 

 

PRACOWNICY:

poczucie przynależności do współnoty, pocucie zjednoczenie przez realizację wspólnych celów, poczucie współdziałania z liderem – przyjemność z pracy, radość.

 

Wzmacnianie- próba operacjonalizacji zakresu dzielenia się lidera swoją władza i odpowiedzialnością z zespołem, pewną cząstkę władzy lider przekazuje podwładnym, podejmowanie odpowiedzialności za jakiś obszar działania spontanicznie ( bez rozkazów czy proszenia)

 

SKUTECZNOŚĆ< EFEKTYWNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ MENADŻERSTWA:

 

Wysokie koszta, a Male zyski = mała wydajność wysokie zyski a małe koszta = wysoka wydajnośc ( wysoka skutecznośc) są to efektyu nakładu  i wydajności

 

KRYTERIA OCENY SKUTECZNOŚCI:

 

1.osiągnięcie i realizacja celów

2.zdobywanie zasobów

3.prawidłowy przebieg wewnętrznych procesów w organizacji

4.zadowolenie strategocznych współudziałowców

5.zasoby ludzkie = realizacja celów

6.zasoby pieniężne

 

 

POSTULATY WOBEC SKUTECZNEGO LIDERA XXI wieku

1.gllobalny strateg

2.mmistrz technologii w swojej dziedzinie

3.znakomity polityk organizacyjny

4.lider motywujący

 

 

WIZJA = działania + marzenia + planowanie + przekonaina+ charyzma = szacunek dla menadżera i korzyść dla całej instytucji

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ZARZĄDZANIE

 

Przełom  XVIII i XIX w – rewolucja przemysłowa

Nauka, poczatek XXw

 

FEYOL – fr. Badacz, koncepcje zarządzania (tworca psychologii administracyjnej)

 

Zarządzanie= proces koordynowania zbiorowych/wspólnych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki w zorganizowanych strukturach.

Proces planowania, kierowania, organizowania i kontrolowania działalności pracowników.

 

PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZADZANIA:

 

1. planowanie:

Wyznaczania celów organizacyjnych

Ustalanie strategii

Opracowanie zwartej i określonej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działanie org

 

2.Organizowanie- określenie zadań do wykonania oraz ustalanie kto je wykona, jak je grupowac oraz komu podlega organizacja i gdzie ma być podejmowana decyzja

 

3.Przewodzenie (kierowanie)

Motywowanie pracowników

Kierowanie czynnościami innych osób

Wybieranie najbardziej skutecznego kanału komunikacji

Rozstrzyganie konfliktów

 

4.Kontrolowanie

Monitorowanie, sledzenie wyników

Porównywanie ich z celami

Korygowanie uchybień

Nadzór

 

5.utrzymywanie relacji ze środowiskiem i wspólnotami

6.udzielanie konsultacji (porad) wewnętrznych, negocjowanie i rozwiązywanie konfliktow

 

 

KATEGORIE ODPOWIEDZIALNOSCI:

Długoterminowe planowanie

Strategie ich rozwoju i osiąganie

Kontrolowanie (ocena i podejmowanie korekt?)

Przydzielenie odpowiednich zasobow (ludzkie, materialne , finansowe)

Techniczny pogląd/ogląd sytuacji w środowisku

Sledzenie wskaźników biznesowych

Powodzenie i niepowodzenie

Egzekutywa = najw. Zasów informacji, czynnik decyzyjny

Nadzór pracowników

Koordynowanie sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej

 

OGÓLNE ZARZADZANIE:

-rynek

-relacje z konsumentami

-zadowolenie konsumentów

-bezposredni kontakt z konsumentami

 

 

 

1. Kierownictwo 1 linii, pierwszego szczebla (np.pracownik)

2. Kierownictwo naczelne(najwyzsze)

Planowanie strategiczne, ustalanie misji org., zasady polityki operacyjnej, reprezentacja, podejmowanie najważniejszych decyzji( cele długoterminowe), nadzorowanie pracy menagerów nizszego szczebla, polityka kadrowa org.

Kompetencje: znajomość funkcjonowanie całej org., umiejętność trafnej oceny szans i zagrożen, umiejętność nawiązywania i podtrzymywania  korzystnych stosunkow,

1. Kierownictwo średniego szczebla

Planowanie org, zadania krótkoterminowe (1 rok), cele średnioterminowe(3 lata)

Nadzorowanie i koordynacja pracy menagerów niższego szczebla, kontrolowanie i kierowanie niższymi stanowiskami, spełnienie oczekiwan wyższego szczebla, Transformacja i transport oczekiwan wyższego szczebla na nizszy szczebel,, umiejętność kierowania nizszą kadrą kierowniczą i jej dobór, godzenie wielu potrzeb i nacisków z góry do dołu.

 

 

 

Sprawności menagera: konceptualne, miedzyludzkie, technologiczne

 

KATEGORIE ZARZADZANIA (3 role menagera)

 

1. Interpersonalne:  Reprezentant, Lider, Łącznik

2. Informacyjne:  Monitorujący, Naczelnik (przekaz informacji), Rzecznik

3. Decyzyjne:  Innowator, Rozwiązujacy problemy i konflikty, Negocjator, Przydzielający zasoby, przeciwdziałanie naciskom i zakloceniom

 

 

Bycie skutecznym menagerem: Uczciwosc, zaufanie, otwartość, wspolpraca, wsparcie, nadzór, rozwijanie w sobie umiejętności spostrzegania pracowników jako kogoś bardzo waznego, opieranie się na ustalonym zestawie zasad i reguł które można stosowac na co dzień, wizja, charyzma, zdolność zdobywania stalego zaangażowania od zespolu, wpływ na kooperację, współprace i zaangażowanie pracowników.

 

ZŁOTE ZASADY DLA SKUTECZNEGO MENAGERA:

 

Tendencje godnego i sprawiedliwego traktowania ludzi, traktowanie ich tak żeby czuli się wazni i docenieni, równoważenie, motywowanie pracowników i podwładnych poprzez udzielanie  im pochwał ( związane z wartościami sukcesywnymi), feedback- sprzężenie zwrotne = menager musi być zdolny do wysłuchania pracowników i działania wedle tego co usłyszał, Sandwich = zachowanie menagera  (?) = pogodzenie krytycyzmu i godziwej pochwały. (ciągłe krytykowanie to mobing), otwarta filozofia, brak zbytniej sztywności, wsparcie w dążeniach pracowników – dokształcanie, szkolenia itd., dotrzymywanie waznych terminów, przestrzeganie dokładności w wykonywaniu zadań, świadomość popełnionych błędow i sukcesów,  branie pod uwagę opinii i zastrzezen od klientów, dostawcow , konsumentów, pracowników,; mieć na uwadze przestrzeganie standartow jakościowych, uwrażliwienie na straty materialne, przestrzeganie limitów budzetowcyh (koszty, srodki finansowe,produkcyjne), planowanie, cele

 

FUNKCJE CELÓW W RAMACH ORGANIZACJI:

 

-dostarczają ukierunkowania i wskazówek dla menagerów wszystkich poziomów i podwładnych

- pomagaja przyznawaniu zasobów (ludzkich, materialnych , czasowych)

- Nadają tym zasobom kierunek i ustalają priorytety

- Okreslają kulture danej organizacji

- Umozliwiają menagerom ocenę wykonania (przez np. pracowników)

 

 

PLANOWANIE:

Proces stawiania celów i zadań oraz przypisywania ich szczególnym jednostkom organizacyjnym.

 

Plany , które mogą być wykorzystywane przez przywództwo , kierownictwo:

1.Kryterium czasowe:

    - plany krótkoterminowe ( 0-1 rok)

    - pośrednie plany ( od 1 do 2 lat)

    - długoterminowe plany ( od 2 do 5 i wiecej lat)

 

2.Kryterium celu i zakresu:

 

 A. Plany strategiczne: dotyczą decyzji odnośnie przydziału zasobów danej organizacji, związek z misją danej organizacji, na ogół sa długoterminowe, spójny zestaw ukierunkowanych działań dla całej organizacji.

 

B. Plany taktyczne:  dotyczące planów krótkich lub średnich, które mają znaczenie dla strategicznego działania całej organizacji

 

C. Plany operacyjne:  czasem stosowane w sposób zamienny z taktycznymi, związane z planami krótkoterminowymi, są to zadania i działania na co dzień ( na tle dnia , tygodnia, miesiąca)

Dzielą się na :

Plany produkcyjne (metody i technologia niezbedne do wykonania w planie produkcyjnym)

Plany finansowe (zaplanowanie srodków finansowych na dane przedsięwzięcie)

Plany urządzen (ułatwiające ludziom wykonywanie działan)

Marketing + dobra+ usługi = krótkoterminowe

Plany zasobów ludzkich ( selekcja, rekrutacja, nadawanie stanowisk)

 

3.Kryterium ze względu na częstotliwość:

 

1. Plany stałe: wytyczają działalność w przedziale długoterminowym, skład misji danej organizacji, ogólne dyrektywy w podejmowaniu decyzji i działan, polityka organizacji i zatrudnienia, strategia, ustalanie formy zachowań (dyscyplina), sprawy charakteryzujace daną  org i jej kulture., procedury, reguły , zasady, idee w obrebie danej organizacji.

W ramach planów stałych istnieją tez niekiedy stany przygodne= jednorazowego uzytku, ale w stałej praktyce dla danej organizacji (np., budzet stały , ale w rok robiony jest nowy?) Budzety ramowo mieszzca się w planach stałych ale SA wyk jatki.

Plany stałe są ustalane zerowo (?) – od początku SA ustalane wszystkie priorytety i dzialania, poszczególne jednostki zanizają (>?) zapotrzebowanie w budzecie, po czesci od zera a po czesci modyfikacja)

 

Plany tworzone od wewnątrz – proba ustalenia planu dającego gwarancje najlepszych osiągnięć tego co już jest po czesci zrealizowane (optymizm), by było wyższej jakości.

 

Plany tworzone od zewnatrz- czynniki środowiskowe, okoliczności, okazje, zminimalizowanie kosztów (mają na nie wpływ zewnętrzne czynniki)

 

 

                      Plany z góry w dół ( stałe ale z pogranicza): plan tworzony głównie przez szczyt                    menagerski ustalajacy cele i zadania + ograniczenia i konstrukt planów. Schodzi w dół poprzez poziomy org. Aż w końcu dół może odpowiedziec czy plan się zgadza czy nie. Zintegrowany utrzymuje całość . Więćej inf= wieksza spójność.

 

                      Plany z dołu do góry:  zbieranie sugestii i propozycji na danych szczeblach i stopniowe przekazywanie ich do góry. Większa akceptacja i zaangażowanie od strony pracownikow (konsekwencja).  Plan od góry do dołu ma wiecej informacji ,  a wiec wiecej spójności

 

 

                     Plany pośrednie: kompromis między gorą a dołem.

 

1. Plany przygodne: w sposób jednoznaczny wiążą się z sytuacjami, które wczesniej były nie do przewidzenia np. pogoda, nagany itd.

 

 

 

 

 

 

 

 

STRATEGIE:

 

Podstawy dobrego planowania:

 

1. Przewidywania, prognoza (może mieć podwójny charakter)

- jakościowe- eksperci w danej dziedzinie zabieraja głos

- ilościowe- tworzenie alternatywnych scenariuszy służących do planowania

1. Wykorzystywanie scenariuszy (planowanie przygodne) przebiegu danej sytuacji.

Benchmarking = odniesienie się do innych organizacji (standartów), które dobrze prosperują. Zapozyczanie idei. (dobre strony)

1. Uczestnictwo w planowaniu z góry do dołu i odwrotnie: konsultacje, zrozumienie, akceptacja, zaangażowanie

2. Wykorzystywanie zespołu PLANISTÓW

 

 

 

 

Strategie formułowania planów:

Np. redukcje skuteczne = rozwiązywanie niektórych działów gdy zajdzie taka potrzeba ku sukcesowi.

 

Definiowanie celów-àzakres produkcji i usług-à ocena wewn i zewn zasobów i środków-àanaliza wewnetrzna zorganizowania-àmierzenie korzyści z rywalizacji-àprzedstawienie strategii udziałowcom-à realizacja strategii-à ocena skutków-àdefiniowanie celówà itd. (zamkniete koło)

 

ANALIZA SWOT (strategia)

Mocne strony, słabe strony, możliwości środowiskowe, zagrożenia

 

Mocne strony organizacji : wydajność produkcyjna, poziom wyszkolenia pracowników, rynek zbytu, silne finanse, dobra ocena i reputacja u nadrzednych czynników, liczenie się z rynkami ß oparcie planowania

 

Możliwości: nowe rynki, rywale ( słaba konkurencja) nowe echnologie

Słabe strony : przestarzałe urządzenia, nieadekwatne działanie jednostki badań i rozwoju, słabe zarzadzanie ( kierownictwo)

 

Zagrożenia : uszczuplenie zasobów, rywalizacja, nowa konkurencja, zmiana gustów i zapotrzebowania na rynku, nowe regulacje rzadowe, ogólnoświatowe, budżetowe i inne, pojawienie się substytutów produktów, np. sztuczne tworzywa

 

SKUTECZNE MENADŻERSTWO C.D. KONTROLA

 

Kontrola –proces śledzenia i monitorowania skutków wykonawstwa oraz podejmowanie działań zapewniających osiągnięcie pożądanych sutków

 

Proces kontroli :

Planowanie,  ustalanie zadań/celów i standardów wykonania : zewnętrzne ( ilość, jakość, koszt, czas) i wewnętrzne ( natura zadań, wydatki z tym związane i procedury)

 

Mierzenie aktualnego/ rzeczywistego wykonania

 

Porównanie aktualnego wykonania z postanowionymi sobie wcześniej celami i standardami – prowadzi do konieczności podjęcia pewnych działań.

 

Potrzeba działania = oczekiwane wyonanie – wykonanie aktualne

 

Konieczność podjęcia działania korekcyjnego, gdy : sytuacja problemowa występuje, gdzy aktualne wykonanie jest mniejsze niż planowane, oczekiwane wykonanie – należy podjąc działanie korekcyjne

Sytuacja sposobności – aktualne wykonanie jest większe od oczekiwanego

 

Typy menadżerskiej kontroli: wyprzedzająca – przewidywanie ( wstępna kontrola, czy mamy wszytsko zabezpieczone, sprzęt, ludzie itd.)

 Równoległa – w trakcie realizacji

Oparta na Feedbacku – sprzężenie zwrotne

 

 

LIDER – SKUTECZNA PRACA

Podejmowanie decyzji, innowacje, rozwiązywanie problemów, zarządzanie swoim czasem, adekwatne spostrzeganie własnej roli, radzenie sobie ze stresem i sytuacjami wieloznacznymi, radzenie sobie ze starszą kadrą ( pracownicy zasłużeni i zaawansowani wiekiem)

 

Ogólna skuteczność : dobry przydział zasobów, osiąganie celów, planowanie, kontrola ( płace – znaczenie dla motywacji pracowników, odpowiednia struktura płac ; świadczenia socjalne, ubezpieczenia, opieka zdrowotna)

 

ZMIANY W ORGANIZACJACH :

Zmiany w organizacji w ramach rozwoju

Odwaga

Jakie obszary organizacji SA podatne na zmiany, a jakie nie?

Umiejętność rozpoznania różnicy między tymi organizacjami, które da się zmienić, a tymi organizacjami, których zmienic się nie da

Globalizacja ma wpływ na: zmiany technologii ( precyzja, kosztowność, szybkie starzenie się produktów)

1.zmiany reaktywne: operacyjny zakres planowanych zmian, dostrzezenie potrzeby wprowadzenia nowych struktur, technologii, procedur ( utrzymaniu się na rynku konkurencyjnym)

2.zmiany proaktywne: kiedy organizacja chce zwiększyc swój zasięg działania, połączenia z większymi korporacjami, zwiekszenie własnej skuteczności w innych obszarach

 

3.zmiany strategiczne: związane z planami długoterminowymi i liderem transformacyjnym ( wizja/misja)

 

 

KURT LEVIN

 

Szybkie podejmowanie zmian ( nie są planowane, ale potrzebna jest szybka reakcja)

Wprowadził podział zmian organizacyjnych na 3 stadia :

-Rozmrażanie ( zmiana dotychczasowych, skostniałych działań i zachowań ); rozluźnienie tego co było, przygotowanie do zmian, pozytywne nastawienie wobec zmian, negatywna nastawienie do tego, co obecnie, angażowanie ludzi, pozytywne relacje międzyludzkie, szkolenia dla pracowników, hierarchia zmian.

-Zamrażanie ( utrwalanie nowych struktur); wskazanie na czym będzie polegac kontynuacja zachowań, określenie strategii utrwalającej zmiany

-[Zmiany epizodyczne(reaktywne) i zmiany ciągłe (proces)]

 

 

OPÓR WOBEC ZMIAN :   

 

1. Racje oporu ze strony pracowników:

Nawyki (unikamy dzieki nim błeędow)

Potrzeba bezpieczeństwa

Czynniki ekonomiczne( ci co dobrze zarabiaja boja się niższych zarobkow)

Lek przed nieznanym

Selektywne przetwarzanie inf.

1. Organizacyjny opór:

Strukturalna inercja (bezwładnosc)

Ograniczenie zainteresowania zmianami

Grupowa bezwładność

Zagrozenie ze strony ekspertow

Zagrozenie dla ustalonych relacji władzy

Zagrozenie dla ustalonych przedziałów zasobow

Uprzednie doświadczenie zakończone niepowodzeniem

Przykład innych organizacji

1. Taktyki przezwyciężania oporu przed zmianami:

Wykształcenie i komunikacja(szkolenie)

Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

Ułatwienia i wsparcia

Negocjacje

Manipulacja (manipulacja informacja przez konkurencje) i kooptacje (przekupstwo)

Przymus

 

1. Zarządzanie zmianą poprzez rozwoj org.:

   1. Techniki powiązane z rozwojem org:

Strukturalna reorganizacja, nowy system nagród, zmiana kultury org,

1. Interwencje zadaniowo-technologiczne:

Przeprojektowanie stanowisk pracy, nowy system nagród, jakośc miejsca pracy (humanizacja pracy)

1. Interwencje skoncentrowane na ludziach :

Treningi wrażliwości,, wywiady – inf zwrotne, procesy konsultacyjne, budowanie zespołów, rozwoj miedzygrupowy.

 

 

 

AGENCI ZMIANY:

1.moga być rekrutowani spośród pracowników ( odpowiednie kwalifikacje);  plusy i minusy:  dobrze znają organizację, ale są członkami tej organizacji, więc nie wprowadza zmian daleko idących, drastycznych, uciążliwych, bo mogą być wtedy szykanowani/obwiniani

2.mogą być wynajęci z zewnątrz ; plusy i minusy :  większy profesjonalizm i rzetelność, większe, radykalniejsze zmiany, większa skutecznośc i efektywność

 

BRAMKARZE = przepływ informacji, przepuszczanie informacji niewaznych, a zatrzymywanie dla siebie tych ważniejszych lub ich ujawnienie ( ma to wpływ na zmiany i jest to pewnien rodzaj gry), mogą oni wprowadzac zamieszanie i niepokój w organizacji(lobbing, przecieki, molestowanie), mogą mieć wpływ na ocenę, rekrutację, płacę, promocję, płeć. Mogą powodowac niespójności w dyscyplinie pracowników, zaniedbywanie jednych, a wyolbrzymianie innych spraw – lider powinien uważać na ten punkt pewnych nadużyć i to przemóc

 

 

KULTURA ORGANIZACYJNA:

 

Jest spójnym , poznawczym systemem obejmującym podzielanie przez pracowników danej organizacji postawy, wartości, reguły, normy, zachowanie , znaczenia i oczekiwania.

 

Wymiary, właściwości kultury organizacyjnej:

 1.Innowacyjnosc oraz podejmowanie ryzyka

2.Zwracanie uwagi na szczegóły

3.oriantacja na wyniki, wydajność, efektywność

4.Oriantacja na ludzi, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

5.orientacja na zespół czy jednostki

6. Agresywnosc, współzawodnictwo czy kooperacja

7. Stabilnosc czy zmienność

8.Komunikacja interpersonalna- ograniczona czy otwarta

9.Wrazliwosc na klientów , konsumentow

10. Zakres swobody działania

 

Kultura organizacja:

Dominujaca- gdy większość pracownik podziela normy etc. Organizacji

Słaba (subkultury) – gdy większość nie podziela

Mocna- większość podziela, z daleko idaca konsekwencją i intensywnością (np., org,. Militarne i paramilitarne, partie polityczne , sekty itd.)

 

 

Funkcje kultury org:

1.Podstawa rozgraniczenia danej org od innych

2.Zrodlo poczucia tożsamości pracownikow

3.Wzbudzanie zaangażowania celami i misją org

4.Wzmocnienie poczucia stałości i bezpieczeństwa

5.Łącznik- spoiwo jednoczące i obejmujące pracownikow

6.Wzmocnienie i wyjaśnianie standartow zachowania

7.Zrodlo poczucia sensu i znaczenia

8.Skuteczny, nieformalny mechanizm kontroli zachowania i dzialania

 

Typologia kultury organizacyjnej:

Według wymiarow:

              - Towarzyskosc (T)– poziom wysoki(W) lub niski (N)

               - Solidarność(S) - poziom wysoki(W) lub niski (N)

 

1. Kultura sieciowa – przyjazna  (TW, SN)

2. Kultura wyrachowana – merkantylna (TN, SW)

3. Kultura podzielona (TN, SN)

4. Kultura wspólnotowa (TW, SW)

 

Kultura a formalizacja + silna kultura organizacji nie wzmaga tak daleko idącego sformalizowania

 

Problematyka motywacji:

Motyw – siła tkwiąca w jednostce, mobilizująca ją do zainicjowania, ukierunkowania, trwałości pewnych zadań i włożenia wysiłku w realizację tych zadań. Realizacja pewnych potrzeb i popędów – niezaspokojona = napięcie à motywacja à zredukowanie napięcia à zadowolenie

Motywacja ma związek z układem nagrody ( nagrody zewnętrzne np. odpowiednie miejsce pracy i nagrody wewnętrzne np. poczucie kompetencji i wiedzy)

 

 

TEORIE TREŚCI MOTYWÓW:

1.teorie dot. Treści motywów – potrzeby decyduja o treści danej motywacji

-potrzeby w ujęciu hierarchicznym –teoria potrzeb MASLOWA

 

Potrzeby podstawowe (niższego rzędu) : biologiczne, bezpieczeństwa i przynależności (afiliacji)

Potrzeby wyższe (zasada progresu i rozwoju): potrzeba uznania (indywidualna i społeczna) i szacunku, potrzeby poznawcze, estetyczne ( dobro, piekno, prawda), potrzeba samorealizacji (polega na miłości istnienia?)

Zaspokajanie potrzeby niższego rzędu powoduje uruchomienie potrzeby wyższej

Ma to przełożenie na skutecznośc przywdódstwa – lider rozpoznaje  w swojej grupie jakie są wyznaczniki tych potrzeb i to rozpoznanie daje mu możliwość i sposoby zaspokojenia tych potrzeb

 

Poziom jakości stanowiska pracy = spełnienie potrzeb

 

teoria T. ALDEFERA = teoria ERG ( trzy kategorie: potrzeba istnienia (fizjologiczne, materialne itd.), potrzeba relacji ( akceptacja), potrzeba wzrostu (ciągły psychologiczny wzrost i rozwój) )

 

różni się od MASLOWA tym, że : jest przyjęta pewna hierarchiczność, ale nie jest ona tak sztywna jak u Maslowa. Mogą być zrealizowane 2 lub 3 potrzeby na raz, a wg MASLOWA nie.

 

TEORIA DWUCZYNNIKOWA HERZBERGA ( teoria czynników motywacyjnych i higienicznych )

 

Dwie grupy potrzeb wśród pracowników :

1. Czynniki higieniczne – przyczyniają się do niezadowolenia, są to czynniki kontekstu środowiska pracy : polityka organizacji i funkcjonowania administracji, nadzór, relacje z przełożonymi, konkretne warunki pracy, pobory/ wynagrodzenie, relacje ze współpracownikami, życie osobiste ( rzutujące na pracę), status, poczucie bezpieczeństwa.

2. Czynniki motywatory – przyczyniają się do zadowolenia – skoncentrowane na zadowoleniu, sprawiają zadowolenie, głowne motywatory do zadań, są to czynniki zgodne z naturą pracy : osiągnięcia, uznanie, sama praca (stanowisko pracy) , odpowiedzialność ( i jej zakres), awanse/ postepy, rozwój, wzrost

 

 

TEORIA POTRZEB NABYTYCH (WYUCZONYCH McCLELLANDA)

 

1.potrzeba osiągnięć ( skala zadań ) osoby o wyższym poziomie osiągnięć wybierają zadania trudne, a osoby o niższym  - zadania łatwe

2.potrzeba władzy – motywacja do zadań w zwiążku z potrzebą wpływania na innych ludzi i wydarzenia. Wpływ daje satysfakcje, zadowolenie i samo uznanie wobec siebie.

a) potrzeba osobista – wpływ na innych jest podporządkowany własnym interesom( manipulacja, osobiste korzyści)

b) potrzeba społeczna – lider zmierza do sukcesów organizacji i wspólnoty, nieraz za cenę swoich wyrzeczeń

3. potrzeba afiliacji – tworzenie dobrej atmosfery ( menadżer na średnim poziomie) ; przynależność, aprobata, rywalizacja, ryzyko; afiliacja ma wysoki i niski poziom

(skuteczny menadżer musi mieć niewysoki, ale podwyższony poziom osiągnięć oraz średni poziom afiliacji, umiarkowany poziom potrzeby realizacji)

 

 

TEORIE PROCESÓW MOTYWÓW:

 

1.koncepsja S. ADAMSA – teoria równowagi i sprawiedliwości : porównania, spostrzeganie jednostki, prawidłowe traktowanie nagradzane jest motywem do odpowiedniego wykonywania zadań.

Porównanie – nakłady  vs. Wyniki ( jakie są wyniki w stosunku do nakładów u danych osób)

Wynagrodzenie a zdolności – poczucie sprawiedliwości lub niesprawiedliwości; niesprawiedliwość : negatywna ( zbyt niska nagroda) i pozytywna ( zbyt wysoka nagroda)

Przy negatywnej poczucie niesprawiedliwości może motywowac do zmiany miejsca pracy lub zmniejszenia swojego wysiłku

Przy pozytywnej niesprawiedliwości jednostka jest motywowana do zwiększenia swoich wysiłków i jakości swojej pracy

 

2.teoria oczekiwań wg VROOMA – wpływa na gotowość podejmowania pewnych działań przez pracowników

3 wymiary :

1.oczekiwanie ( przekonanie osoby, że jest w stanie wykonać trudne zadanie jeśli ma to związek z wynagrodzeniem) wysiłku i możliwości wykonania zadania

2. wymiar instrumentalny – jednostka jest w stanie wykonać zadanie za określoną nagrodę ( skutki, rezultaty)

3.wymiar Walencji wartości – nagroda będzie dla jednostki wartościowa, satysfakcjonująca

Menadżer powinien odpowiednio motywować na tych trzech poziomach

 

 

TEORIE WZMOCNIENIA:

(SKINNER ( neobehawioryzm – warunkowanie instrumentalne i sprawcze, działanie systematyczne menadżera w nagradzaniu ( oczekiwania, nawiązania do VROOMA),

        Skuteczność nagradzania:

 

1.zasada przygodności (nagroda- działanie zasługujące, nagroda jest skuteczna, gdy jest zasłużona, bezpośrednio po dokonanym czynie (zarówno kara jak i nagroda)

2.zasada natychmiastowości (nieodkładać nagród)

 

 

ZADOWOLENIE ( nawiązanie do teorii potrzeb)

 

Pozytywne uczucie, przyjemny stan wynikajacy z oceny jednostki na określonym stanowisku pracy, oraz jej doświadczeń

Czynniki zadowolenia:

Praca interesująca, angazaujaca, rozwojowa, poznawcza

Płaca – odczucie sprawiedliwości

System promocji (stosowność do awansu, drabina kariery zawodowej)

Kontrola, nadzór (Herzberg)

Współpracownicy

 

Skale zadowolenia z pracy, satysfakcji zawodowej:

1. Minesocki kwestionariusz zadowolenia (20 skal), proces adaptacji)

2. Skala twarzy profesor Zalewskiej (który portret zadowolenia pasuje do Ciebie?)

 

Na zadowolenie z pracy wpływa:

Płaca, polityka i wzrost płac, nadzór (kontrola), osobowość(temperament), czynniki demograficzne (wiek, płeć, kultura, wykształcenie)

 

TEORIE ROZBIERZNOŚCI WARTOŚCI – O CO CHODZI PRZEDEWSZYSTKIM PRACOWNIKOM :

 

1. LOCKE – teoria rozbieżności wartości – zadowolenie to cos więcej niż zaspokojenie potrzeb. Jest ono związane z oczekiwaniami/ chęciami/ pragnieniami. To co dana osoba chce jest rozpatrywane w kategorii ważności i znaczenia (podwójny proces oceny: aspekt treściowy- to co jest czego chcemy – aspekt intensywności). Rozbieżność – chcemy czegos bardziej lub mniej. Rozbieżność pomiedzy tym co chcemy/ czego oczekujemy a tym jak bardzo tego chcemy i jak bardzo jesteśmy z tego zadowoleni. Jeżeli to otrzymujemy to mamy duza satysfakcje a jeśli nie to mamy negatywna sprawiedliwość.

2. Teoria aspektów Lawlera (patrz ksero)

3. Teoria społecznego wpływu Triandisa (patrz ksero)

4.  Model cech pracy Oldhmana  i Hackmana (patrz ksero )