Pytania na egzamin z „Koncepcji Zarządzania"

Wykład I

1. Związek ewolucji koncepcji zarządzania z czterema fazami rozwoju rynku (przedsiębiorstw) wg A. Chandlera

• 4 fazy rozwoju przedsiębiorstwa (A. Chandler)

• Mass production

• Mass marketing

• Dywersyfikacja

• Przedsiębiorczość – sektor publiczny, społeczny

• Zasady naukowego zarządzania

• każdą czynność można badać naukowo i w ten sposób wyprowadzić metodę jej wykonania – jeden najlepszy sposób pracy uwzględniający narzędzia i wielkość produkcji, która może być zrealizowania przez wysokiej klasy robotnika

• następnie egzekwuje się od pozostałych wykonanie tej normy

• Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jaką postawił, da się sprowadzić do stwierdzenia, iż otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a także alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler, 1962). Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc zmianę strategii działania. Analiza historyczna przeprowadzona przez Chandlera pokazuje, że struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii działania.¹

1. Rozwiązania organizacyjne w fabrykach H. Forda jakom przykład klasycznych rozwiązań w zarządzaniu

• W 1913 roku w nowych zakładach Ford Motor Company H. Ford wprowadził po raz pierwszy kompletny montaż samochodów w ruchu od surowego podwozia począwszy a na gotowym wozie kończąc. Dzięki temu skrócono czas montażu o połowę i zmniejszono do minimum wszelkie przestoje. Niemal wszystkie mechaniczne operacje produkcyjne rozbito na czynności proste, wykonywane w ściśle określony –jeden, jedyny, najlepszy – sposób i w ściśle określonym momencie. Aby utrzymać w firmie porządek, wprowadzono surowy regulamin pracy i utworzono Ford Service Department, czyli wydział bezpieczeństwa zakładu, zajmujący się inwigilacją pracowników i czuwaniem nad przestrzeganiem przez nich nakazów i zakazów.²

1. Zasady naukowego zarządzania wg H. Fayola

• Przygotowanie rocznych i 10-cio letnich planów i działanie według nich

• Przygotowanie schematów organizacyjnych

• Rekrutacja i staranne szkolenie, zapewniające kwalifikacje

• Przestrzeganie zasad hierarchii i drogi służbowej

• Odbywanie spotkań z szefami wydziałów dla zapewnienia koordynacji

• Pogrupowanie działań w organizacji o opraciu o sieci funkcji: techniczną, handlową, finansową, ubezpieczeniową, rachunkową, administracyjną

• Zasady zarządzania

• podział pracy

• autorytet (prawo do wydawania poleceń w zakresie odpowiedzialności kierownika)

• dyscyplina (pracownicy słuchają, ale menadżer ma zapewnić dobre przywództwo)

• jedność wydawania poleceń

• jednolitość kierowania

• podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

• wynagradzanie

• centralizację

• hierarchia

• ład i porządek

• sprawiedliwość

• stabilność personelu

• inicjatywa

• zgranie personelu

1. Czym jest harmonia w rozumieniu K. Adamieckiego. Trzy wymiary harmonii

• Karol Adamiecki jako pierwszy zastosował metodę chronometrażu. W wyniku swoich badań stwierdził, że głównym powodem strat czasu w procesie produkcji jest brak uzgodnienia poszczególnych operacji, a także sformułował dwa główne zadania organizatorskie:

• Harmonijny dobór poszczególnych elementów systemu wytwórczego, tak aby spośród wielu możliwości wybrać elementy dotyczące zasobów o najdoskonalszej charakterystyce ekonomicznej z punktu widzenia celu procesu produkcyjnego, a więc takich, które pozwalają realizować produkcję wzorcową;

• Sprowadzenie funkcjonowania systemu wytwórczego do zharmonizowania w czasie działań wszystkich elementów systemu, aby wytwarzać przy jak najmniejszych stratach czasu.

• Konsekwencją obserwacji i wniosków były sformułowane prawa:

• prawo podziału pracy i wynikająca z tego prawa reguła specjalizacji;

• prawo koncentracji – istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania;

• prawo harmonii.

• Funkcje kontroli w zarządzaniu określił następująco: powinna być ona dokładna, wystarczająca, nieustanna, niezwłoczna i zrównoważona³.

1. Na czym polega „zasada funkcjonalna" wg H. Fayola

• Zgodnie z tą zasadą każdy z pracowników podporządkowany jest poleceniom jednego i tylko jednego bezpośredniego przełożonego, znajdującego się na kolejnym wyższym szczeblu hierarchii. Zatem w kontaktach między szczeblami organizacyjnymi obowiązuje droga służbowa. Zasada drogi służbowej utrudnia nawiązywanie poziomych kontaktów między pracownikami znajdującymi się w różnych pionach organizacyjnych. Poszczególne piony są koordynowane na najwyższych szczeblach zarządzania. W miarę rozwoju organizacji niezbędne staje się delegowanie części uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania.⁴

1. Rozwiń skrót POSDOCORB stanowiący regułę zarządzania wg H. Fayola

• Planning [planowanie]

• Organizing [budowanie struktury]

• Staffing [zdobywane i szkolenie kadr]

• Directing [bieżące podejmowanie decyzji]

• Coordinating [łączenie elementów pracy]

• Reporting [przebieg informacji]

• Budgeting [opracowanie budżetu]⁵

1. Racjonalna biurokracja M. Webera

• Z założenia przyjętego przez Maxa Webera żyjącego w okresie szczytowym pruskiego totalitaryzmu, biurokracja miała być idealną i bezbłędną formą organizacji, jednakże wraz z jej rozrostem staje się ona jako system organizacyjny coraz bardziej dysfunkcjonalna.

• Typy prawomocnego panowania

• Trzy czyste typy prawomocnego panowania (legitymizacji władzy):

  • racjonalnej (legalnej) - opartej na przekonaniu o "legalności" zasad i normatywnych reguł sprawowania władzy oraz prawie tych, którzy zgodnie z nimi sprawują władzę do wykonania poleceń.

  • tradycjonalnej - związanej silnie z przekonaniem o świętości nieprzemijającej tradycji i legitymizacji statusu tych, którzy sprawują zgodnie z nią władzę.

  • charyzmatycznej - opartej na pewnych specyficznych i wyjątkowych cechach charakteru, heroizmie, świętości danej jednostki, a także na normatywnych wzorach postępowania i wynikającego z nich ładu jaki ona objawiła lub ustanowiła.

• Cechy urzędników w biurokracji -z władzą legalną w idealnej postaci mamy do czynienia gdy zatrudnionych w administracji biurokratów cechuje następujące postępowanie:

• podlegają władzy jedynie w zakresie swoich oficjalnych obowiązków o bezosobowym charakterze. Posiadają więc wolność osobistą.

• hierarchia urzędów w jakich działają jest jasno zdefiniowana.

• każdy urząd odznacza się jasno zdefiniowanym zakresem kompetencji.

• sprawowanie urzędu powiązane jest z dobrowolnie zawartą umową.

• bardzo istotną rolę przy wyborze kandydata odgrywają jego kwalifikacje zawodowe.

• pobory biurokratów odznaczają się ustaloną wysokością, wypłacaną w gotówce, pracownicy nabywają uprawnienia emerytalne. Jednak w niektórych przypadkach organ ma prawo do odwołania mianowanego urzędnika, natomiast ten ma zawsze prawo do rezygnacji.

• sprawowany urząd jest traktowany jako jedyne lub główne zatrudnienie danej osoby.

• zwierzchnicy mogą urzędnikowi przyznać awans uwarunkowany stażem pracy, osiągnięciami.

• urzędnik pracuje w całkowitym oderwaniu od własności środków administrowania i nie ma prawa do "zawłaszczenia" swojego stanowiska.

• jest on poddany ścisłej, systematycznej dyscyplinie i kontroli.

• Biurokracja jako typ idealny - według Webera biurokracja jako typ idealny powinna charakteryzować się przede wszystkim:

• precyzją działania

• szybkością

• elastycznością

• jednoznacznością

• efektywnością

• ciągłościa pracy

• dyskrecją

• subordynacją

• bezosobowością

• przepisorządnością

• racjonalnością

• zmniejszeniem do minimum tarć

• oszczędnością na kosztach

• dostosowaniem do potrzeb

• przewidywalnością zachowań⁶

1. Co oznacza tzw. paradygmat racjonalności strukturalnej

W paradygmacie racjonalności strukturalnej, odnoszącym się do wielu nurtów w nauce o zarządzaniu, podkreśla się znaczenie reguł formalnych i norm jako nadrzędnych wobec człowieka i dzieli się ludzi na tych co myślą, i na tych, którzy wykonują polecenia. Ogólny warunek sprawnego zarządzania dotyczy kadry kierowniczej, szczególnie właścicieli, od których oczekuje się zachowań przedsiębiorczych, wyrażających się w nowatorskim podejściu, inicjatywie i gotowości do ryzyka. Od wykonawców zaś oczekuje się ścisłego wykonywania czynności wynikających z podziału pracy i specjalizacji.⁷

9. Elementy podejścia klasycznego posiadające znaczenie we współczesnym zarządzaniu

?????????????????????????

Wykład ll

1. Wyniki i interpretacja eksperymentów E. Mayo w Hawthorne (proszę uwzględnić dwie fazy eksperymentu)

• Efekt Hawthorne. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego współpracownicy zostali zaproszeni przez inżynierów Western Electric do wzięcia udziału w pracach nad badaniem wydajności robotników w jednym z zakładów. Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne. We wszystkich badaniach jakie przeprowadził Mayo podczas całej swojej kariery, szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z wykonawcami. Oto zestaw zasad, jakimi powinny się posługiwać osoby przeprowadzające wywiady podczas badania organizacji:

• Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć.

• Nie mów, lecz słuchaj.

• Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

• Zwróć uwagę na to:

• co dana osoba chce powiedzieć,

• czego nie chce powiedzieć,

• czego nie może powiedzieć.

• W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to co zostało powiedziane, umożliwiając w ten sposób sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dawaj ani nie przekręcaj. ⁸

  • E. Mayo twierdził, że formalny charakter ścisłych reguł i procedur rodzi nieformalne postawy i łączy grupy na zasadzie emocji, problemów i wzajemnych oddziaływań (lepiej więc nie zostawiać na nie miejsca grupom nieformalnym)

  • Menadżer powinien dbać o równowagę pomiędzy technicznymi i ludzkimi aspektami organizacji (siatka kierownicza)

  • Menadżer powinien rozwijać w sobie umiejętności załatwiania spraw dotyczących stosunków międzyludzkich: rozumienia ludzkich zachowań, umiejętności doradzania, motywowania, przywództwa i komunikowania się

  • Następuje swoiste zdyskredytowanie koncepcji „motłochu” reagującego wyłącznie na zmienne ekonomiczne i mechanistyczne

  • Ważnym sposobem zaspokajania ekonomicznych potrzeb organizacja są nie tylko bodźce pieniężne i zadania docelowe ale także utrzymanie właściwych stosunków międzyludzkich; najlepiej jeśli pracę realizują zwarte grupy pod rozumiejącym i inteligentym przewodnictwem kadry kierowniczej a nie „samozwańców”

1. Interpretacja koncepcji XY D. Mc Gregora

Douglas McGregor (1906-1993) teoria XY

• Teoria X

  • przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy

  • w celu skłonienia do wysiłku trzeba więc obiecywać nagrodę, sterować, grozić karą

  • zazwyczaj ludzie wolą być kierowani, unikają odpowiedzialności, mają małe ambicje, pragną bezpieczeństwa

• Teoria Y

  • wysiłek fizyczny i umysłowy jest czymś normalnym

  • praca może, w zależnosci od warunków być źródłem satysfakcji bądź karą

  • jeśli ludzie uznają cele za własne, mogą sami kierować sobą i kontrolować efekty

  • obok celów ekonomicznych równie istotne jest ego i samorealizacja

  • wyobraźnia, talent i kreatywność są powszechne

• Konsekwencją przyjęcia teorii X jest styl ścisłego i bezpośredniego nadzoru połączony z wyraźnie określonymi celami oraz nagrodami i karami za niewykonanie

• Konsekwencją przyjęcia teori Y jest bardziej kooperatywny styl kierowania (realcji przełożony-podwładny), z miejscem na kształtowanie takiego środowiska pracy, w którym cele zatrudnionych są zbieżne z celami przedsiębiorstwa

• De facto teorie X i Y to dwie przeciwstawne działające siły, z którymi kierownik musi się uporać

• W Procter&Gamble w Georgii D. McGregor dzięki wprowadzeniu w życie teorii Y w postacji samokierujących się zespołów roboczych (self-directed teams) osiąga zysk wyższy o 1/3 od jakichkolwiek innych zakładów koncernu

1. Główne tezy nurtu administracyjnego w ramach human relations

?????????????????????????

1. Opisz koncepcję „człowieka administracyjnego" H. Simona

• Intencjonalny charakter racjonalości

• Nie istnieją żadne uniwersalne zasady zarządzania organizacjami

• Koncepcja „homo economicus” F.W Taylora jest uznawana przez H. Simona za błędną, należy raczej wprowadzić koncepcję „człowiek administracyjnego” który także dąży do realizacji własnych interesów, lecz nie wie do końca na czym one polegają, zna kilka ewentualnosci i dąży do wyboru rozwiązań zadowalających a nie optymalnych

• Procesy administrowania utożsamamia z procesami podejmowania decyzji

• Przesłanki decyzji mają charakter faktualny lub związany z wartościami, przy czym faktulalny na szczeblach niższych, zaś związany z wartościami na wyższych

• Organizacja to trzy poziomy: najniższy tworzą podstawowe procesy realne, pośredni to programowalne procesy podejmowania decyzji wpływających na poziom najniższy a najwyższy to nieprogramowalne procesy podejmowania decyzji

1. Charakterystyka i główne tezy nurtu socjologicznego

   • Nurt socjologiczny opiera się na następujących stwierdzeniach

     • człowiek jest istotą społeczną i tylko włączając się w grupę osiąga całkowitą wolność

     • zasadniczymi kategoriami koncepcji w ramach nurtu są potrzeby i motywy ludzki

     • zachowanie się człowieka w organizacji ma charakter polimotywacyjny (wynika z potrzeb ekonomicznych, społecznych, psychicznych), potrzeby maja charakter powszechny

     • głownymi składnikami organizacji sa w tym nurcie ludzie i relacje między nimi

   • Strukturę rozpatruje się z punktu widzenia jej cech takich jak specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacji

   • Wg. klasyków wszystkie spośród nich są warunkiem efektywności tutaj zaś:

     • zbyt głębkoka specjalizacja jest negowana, zaleca się tworzenie jednostek na zasadzie kompleksowości i samorealizacji jednostek, a także przemienność zadań lub stanowisk, rozszerzenie pracy, wzbogacenie pracy, tworzenie grup autonomicznych

     • Hierarchia – „socjolodzy” postulują w odróżnieniu od „klasyków” zwiększanie rozpiętości kierowania, które sprzyja samorozwojowi i budowaniu inicjatywy

     • centralizacji – postuluje się delegowanie uprawnień i budowanie takiej organizacji, która umożliwiałaby zbiorowe uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

     • formalizacji bywa niezbędna do zrozumienia wzorców współdziałania jednostek, lecz przyczynia się także do traktowania człowieka jako odtwórcy formalnie przypisanych ról organizacyjnych

2. Charakterystyka i główne tezy nurtu psychologicznego

   • Nurt psychologiczny przywiązuje ogromne znaczenie do motywów zachowania i działania wynikających z: potrzeb ego; stanu osobowości człowieka (świadomości, rozumu, emocji); osobistych wartości; doświadczenia

   • Wniosek jest taki, że ludzie zachowują się w organizacji zgodnie z subiektywnym postrzeganiem, percepcja zaś zależy od ww. wyznaczników potrzeb indywidualnych

   • E.H. Schein uważa, że człowiek jest nie tylko złożony, leczy wysoce zmienny, ma wiele motywów, które sa uporządkowane zgodnie z pewnym rodzajem subiektywnej hierarchii ważności; hierarchia ta ulega zmianie od czasu do czasu, a także w zależności od sytuacji

   • Oddziaływanie osobowe lub bezosobowe a możliwość przewidywania zachowań ludzi, zbiorowość; nieprzewidywalność tam, gdzie człowiek i przekora.

3. Narzędzia współczesnego zarządzania stanowiące implikację paradygmatu dominacji podmiotowej

   • Opierają się na krytyce podejścia klasycznego

     • człowiek nie jest istotą w pełni racjonalną, nie maksymalizuje swoich użyteczności

     • człowiek w odpowiedzi na bodźce nie działa w sposób odizolowany

     • wobec ludzi nie można odnosić się w sposób standardowy

Wykład III

1. Wyjaśnić pojęcia: system otwarty, homeostaza, ekwifinalność

   • Organizacje są systemami otwartymi – pobierają zasilanie z otoczenia; organizacja to głównie źródło kosztów, przychody powstają na styku przedsiębiorstwa i otoczenia – znaczenie więzi przedsiębiorstwa z otoczeniem i aktywnego wychodzenia na zewnątrz; cechy firm osiągających bardzo wysoką jakość usług:

     • mają klarowną wizję i strategię świadczenia usług, opracowaną jasno, w sposób nie budzący wątpliwości i również jasno przekazywaną w dół na szczebel wykonawczy

     • na rynku oferują swoje usługi bardzo aktywnie

     • w firmach tych praktykuje się zarządzanie „przy otwartych drzwiach”

     • dokonuje się okresowych przeglądów sposobu świadczenia usług, mierzy się ich jakość a wynki udostępnia wszystkim zainteresowanym

     • system funkcjonowania firmy jest pod względem świadczenia usług przyjazny dla klienta

     • firmy te potrafią wyważyć relację pomiędzy najnowocześniejszą techniką a „ludzkim” podjeściem i zrozumieniem

     • pracowników świadczących usługi i stykających się z klientem zatrudnia się i szkoli i awansuje według odmiennych kryteriów niż wszystkich innych uczestników organizacji (Albrech, Zenke, 1985)

   • Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno technicznymi – bardzo znaczny stopień nieprzewidywalności zachowań części społecznej organizacji

   • Organizacje mają budowę hierarchiczną – warunek efektywności podsystemów i systemu jako całości

   • Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, reorganizowania, wprowadzania innowacji – warunek efektywności

   • W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje: adaptatywna (innowacyjna), która zmierza ku zmianom oraz konserwatywna (zachowawcza) zmierzająca do utrzymania status quo – obydwie postawy są potrzebne

   • Systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością – mają zdolność osiągania podobnych wyników różnymi kombinacjami np. 7S (na początku lat 80-tych Ford miał 17 szczebli zarządzania, Toyota – 5)

2. Główne tezy podejścia systemowego

Tzw. rewolucja systemowa w nauce – lata 50-te XX wieku, w szczególności całościowy

przewrót w naukach o zarządzaniu Podejście systemowe przejawia się w:

• poglądach na naturę rzeczywistości

• metodologii badania otaczającego świata

• metodach oddziaływania na rzeczywistość

Badane obiekty są traktowane jako systemy otwarte – zbiory elementów tworzących razem

zupełnie nową jakość W ramach systemów każdy skladnik z dowolnym innym jest powiązany

za pomocą sprzężeń bezpośrednich i pośrednich, dodatnich, ujemnych, zwrotnych

1. Wnioski oraz konsekwencje podejścia systemowego dla organizacji

   • Przykładowe wnioski i konsekwencje dla świata organizacji

     • system jako całość ma inne właściwości niż jego elementy np. doskonałe jednostki, komórki, maszyny mogą wygenerować mizerne efekty bo jest jeszcze struktura całości i wzajemnne oddziaływanie (relacje)

     • suboptymalizacja nie daje na ogół optymalizacji systemu – np. automatyzacja przetwarzania danych nałożona na chaos organizacyjny powoduje jeszcze większy bałagan – jego zwielokrotnienie

     • całość wywiera większy wplyw na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie – właściwa ogranizacja pracy może z przeciętnych jednostek stworzyć zespół osągający wybitne rezultaty

     • oddziaływanie na jeden podsystem może spowodować odległą reakcję w innych systemach – efekt „motyla”

   • Podstawową zasadą myślenia systemowego jest zrozumienie istoty rzeczy bez wnikania w szczegóły i kwestie drugorzędne – uchwycenie spraw zasadniczych pozwalających na działanie

2. Systemowy „dekalog" J. de Rosna’a

• Zachować różnorodność sposobów podejmowania decyzji, zasobów, umiejętności, odbiorców, dostawców etc.

• Nie przerywać pętli samoregulacji - np. konflikt (posiadający własną dynamikę) w zespole dochodzenia do pełnej efektywności po zmianie przez kolejne zmiany etc.

• Ujawnić czułe punkty każdego systemu - np. obsługa klienta, indywidualne podejście, wiek, doświadczenie pracownika - koncentracja na wybranych ważnych aspektach - piorytetach a nie działanie wielokierunkowe

• Zapewniać równowagę przez decentralizację - w kwestiach szczegółowych równowagę powinny zapewniać decyzje podejmowane blisko "miejsc stanów zapalnych"

• Umieć zachować przeciwność - złożone systemy mogą funkcjonować na wiele sposobów - balans - np. jednoczesne działanie w kierunku optymalizacji wyniku rocznego oraz budowania potencjału na przyszłość, współpraca i rywalizacja

• Różnicować, by lepiej integrować - aby całość tworzyła nową jakość na wyższym poziomie np. działanie w oparciu o pomiar wyników i zachowanie bezpieczeństwa zatrudnienia jednoczeście w różnych sferach działania

• Dopuścić do agresji, by rozwijać się - system rozwija się tylko wtedy, gdy jest wystawiony na atak otoczenia i reaguje na nie przez ciągłą zmianę, dostosowanie, wyprzedzenie, płynność ludzi i idei

• Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania - zamiast sztywnych algorytmów dostosowanie sposobów działania do sytuacji przez świadomego człowieka jako regulator

• Wykorzystać energię poleceń - energia poleceń jest informacją, informować aby wyzwolić motywację do działania, tworzyć sieci sprzężeń zwrotnych i informacyjnych w firmie

• Liczyć się z czasem reakcji - każdy system ma swój czas reakcji, często bezsensowne jest naciskanie na przyspieszenie, lepiej jest zrozumieć dynamikę systemu i działać z tym założeniem

1. Scharakteryzuj koncepcję gry organizacyjnej wg Cyert'a i March'a

• Organizacje to społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna gra

• Gracze rywalizują o:

  • dobra materialne

  • ulgi, zwolnienia, koncesje, usługi, etc.

  • prestiż, pozycje, stanowiska organizacyjne

  • dostęp do informacji

  • pożądane formy zachowań: lojalność, okazywanie szacunku

  • układy i nieformalne wpływy

  • władzę organizacyjną i czas wolny

• Ważna składowa zachowań organizacyjnych to więc nie tylko udowadnianie własnej przydatności merytorycznej, ale i polityka (organizacje jak systemy polityczne)

• Dążąc do uzyskania dodatkowych korzyści ponad te wynikające z umowy o pracę gracze zawierają między sobą nieformalne porozumienie - koalicje

• Zawierając je na nie modyfikują przy tym swoich celów ani też nie ujawniają ich - to o co chodzi pozostaje ich tajemnicą - tacir borgaining, coalitions

• Kilka reguł związanych z funkcji koalicji (Pfeffer, Cyert, March)

  • Im większy jest niedobór zasobów, tym większą role w ich podziale odgrywa władza i wpływy

  • W organizacjach nastawionych na zysk w mniejszym stopniu jest widoczny aspekty polityczny

  • Jednym z podstawowych zadań kierowników najwyższego szczebla jest stworzenie i utrzymanie "przy życiu" dominującej koalicji kierownictwa

  • Koalicja kierownictwa składa się z członków zarządów (niekoniecznie wszystkich), reprezentantów rad (np. nadzorczej) przedstawicieli dostawców, odbiorców, władz lokalnych i innych "osób-instytucji"

1. Typy źródeł niepewności w koncepcji gry organizacyjnej Croziera i Friedberga – implikacje

• Przedmiotem załaszczania i gry jest kontrola nad źródłami niepewności, z którą codzennie musi sobie radzić system (przedsiębiorstwo)

• Typy źródeł niepewności:

  • niepewność wynikająca z niewiedzy i braku umiejętności rozwiązania ważnych dla organizacji problemów - władza eksperta

  • niepewność tkwiąca w stosunkach organizacja - toczenie - władza "łącznika" bądź pośrednika

  • niepewność wynikająca z braku informacji koniecznej do zrealizowania zadań przez jednego gracza w sytuacji, w której infromacje posiada inny gracz - władza "informatora"

  • niepewność związana z wieloznaczności przepisów i procedur organizacyjnych - władza "pracodawcy" bądź "biegłego prawnika"

  • Ten, który kontroluje ważne źródła niepewności, zdobywa w grze uprzywilejowaną pozycję

• Możliwe obaszary praktycznych zastosowań

  • Zwrócenie uwagi na gry "pasożytnicze" dla organizacji, które rujnują jej efektywność, przywódców koalicji, mechanizmy działania

  • Konieczność stosowania rozwiązań wiążących cele organizacji i poszczególnych jej uczestników

  • Indentyfikowanie obszarów dysfunkcyjnych, w których o decyzjach decyduje polityka, a nie meritum

  • Stosowanie oceny wyników a nie działania

7. Pojęcie i wymiary równowagi organizacyjnej wg Koźmińskiego i Obłója wraz z przykładowymi miarami (kryteriami) równowagi

• Większość organizacji i jej podsystemów dąży (dążą ich zarządzający) do zapewnienia trwania i rozwoju kierowanych przez siebie jednostek

• Trwanie i rozwój są możliwe tylko w stanie równowagi systemu jako całości i jej poszczególnych części

• Równowaga ma miejsce, gdy zachodzące ciągle procesy dezintegracji (wywołane przez zaburzenia wewnętrzne i zewnętrzne) nie powodują utraty zdolności do sterowania sobą oraz utrzymania struktury jako elemtu wyodrębnionego z otoczenia

• Utrzymanie równowagi jest więc procesem ciągłym pochłaniającym część dostępnych przedsiębiorstwu zasobów

• Długotrwała nierównowaga nasila gry "pasożytnicze" wewnątrz i pomiędzy otoczeniem a organizacją i powoduje degenerację systemu

• Wymiary równowagi organizacyjnej"

  • materialna - zewnętrzna (wynik ekonomiczny, EVA, ROA, ROE, płynność, NOPAT, udział w rynku, etc.)

  • społeczna - zewnętrzna (stopień społecznej akceptacji i świadomość istnienia firmy, publicity, SC, corporate governance ład korporacyjny)

  • materialna - wewnętrzna (parametry systemu technicznego, sprawność i czas, przestoje, niegospodarność, wydajność, produktywność)

  • społeczne - wewnętrzna (skłonność do działań na rzecz organizacji, fluktuacje, morale, motywacja, przedsiębiorczość i innowacyjność)

• Intesywność kierownictwa rośnie na ogół w sytuacjach nierównowagi, główne narzędzia: strategie, struktura, procedury, kultura

• Podejście można skojarzyć z zarządzaniem przez odchylenie czy wyjątki

• Wynikać z niego może potrzeba "owskaźnikowania" poszczególnych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa i czuwania nad "czerwonymi lampkami" stosowana chociażby w controllingu, ZPC, BSC i innych technik zarządzania.

Wykład IV

1. Założenia i główne tezy podejścia sytuacyjnego

• Powstaje na przełomie lat 60-tych i 70-tych

• Opiera się na krytyce dotychczasowych ujęć uniwersalnych (normatywy dla wszystkich typów organizacji)

• Nowatorskie dla podejścia systemowego było:

  • Stwierdzenie, iż należy badać cechy przedsiębiorstw odnoszących sukcesy i na tej podstawie wnioskować o wspólnych dla nich czynnikach sukcesu

  • W różnych warunach systuacyjnych firmy potrzebują innych rozwiązań

  • Aby osiągać sukcesy musi mieć miejsce tzw. "fit", a więc dopasowanie do warunków systuacyjnych ("jakie?")

  • Istnieją czasowo obowiązujące normatywy efektywności dla przedsiębiorstw znajdujących się się w podobnych warunkach sytuacyjnych

  • Czynniki sytuacyjne np. technologia, typ człowieka pracujący w organizacji, wiek organizacji, branża

• 1966 r. H. Sherman "It all depends"

• .. Nigdy nie można osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego porządku organizacji, aby były one dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości.

• Realtywizm i pragmatyzm

• Krytyka podejścia systemowego - trudność w określeniu granic systemów - "kierownik działu personalonego" oraz stopniowalna cecha otwartości systemów

• Otoczenie wywiera największy wpływ na system strategiczny, mniejszy na koordynacyjny zaś najmniejszy na system operacyjny przedsiębiorstwa, zmienna jest w efekcie także niepewność

• Rolą kady kierowniczej jest "buforowanie" wpływu sił otoczenia

1. Wnioski P.R. Lawrence'a i J.W. Lorsch'a dotyczące pożądanego sposobu kształtowania organizacji przedsiębiorstwa

• Organizacje nie są tworami nierozerwalnie jednlitymi, lecz złożonymi

• Poszczególne częśći mają odmienne subotoczenia np.:

  • Wydział badań - subotoczenie nauka

  • Wydział produkcji - subotoczenie techniczno-ekonomiczne

  • Wydział sprzedaży - subotoczenie rynek

• Im wyższy jest stopień skomplikowania technicznego działań przedsiębiorstwa, tym większy powinien być stopień jego zróżnicowania wewnętrznego

• Im większy stopień zróżnicowania wewnętrznego, tym większe są potrzeby koordynacyjne

1. Koncepcja organizacji organicznej i mechanistycznej T. Burns'a i G.M. Stalker'a i wnioski z niej płynące

• Każda organizacja może być lokowana in kontinuum pomiędzy ekstermami: systemami zamkniętymi (stabilnymi), mechanistymi oraz systemami otwartymi (adaptywnymi), organicznymi

• System mechanistyczne jest dodatkowo skorelowany z takimi cechami organizacji jak:

  • kierachiczna struktura kierowania, władzy i łączności

  • wysoka specjalizacja funkcji i zadań

  • precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności na każdym stanowisku pracy

  • przewaga interakcji pionowych nad poziomymi

  • tendenacja do regulowania zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych

  • zależność autorytetu od pozycji w hierarhii organizacyjnej

• System organiczny odznacza się następującymi cechami:

  • słabo zaznaczona struktura zmieniająca się wraz z zadaniami

  • ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja

  • kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań

  • przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich

  • tendencja do regulowania zachowań ludzi przez bezpośrednie konsultacje najczęściej o charakterze doradczym

  • zależność autorytetu od wiedzy

• Odmienne organizacje (typy organizacji) wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik i to zarówno w odniesieniu do ich budowy jak i procesów zarządzania

• Ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów, organizacja nie powinna kierować się jedną koncepcją budowy systemu zarządzania

1. Przykłady istotnych ustaleń szkoły sytuacyjnej

• Im dłuższy czas funkcjonowania organizacji, tym bardziej są sformalizowane zachowania organizacyjne w jej ramach

• Im większa jest organizacja, tym większe są przeciętnie jej jednstki organizacyjne

• Struktura organizacyjna odzwierciedla wiek (stadium) rozwoj branży

• Im bardziej złożone otoczenie, tym większy stopień decentralizacji

• Skrajne niesprzyjające warunki otoczenia powodują czasową centralizację władzy w organizacji

• Im większy jest stopień kontroli zewnętrznej nad organizacją tym bardziej jest ona scentralizowana i sfromalizowana.

• Moda na wpływ na wybór struktury

• Potrzeba władzy uczestników organizacji implikują stopień jej centralizacji

• Sfera top managmentu jest w sposób naturalny obszarem współpracy i zarządzaia demokratycznego, intergratywnego, kooperacji

• Członkowie top managmentu w sposób naturalny są w większym stopniu zintegrowani wokół celów przedsiębiorstwa

Wykład V

1. Cechy organizacji „uczących się"

• Za znaczące dla powstania koncepcji uznaje się prace E.H. Wrappe z 1967 r. tzn. podejście ewolucyjne - strategia jako reakcja na warunki otoczenia: obserwacja otoczenia i wyciąganie wniosków - uczenie się

• Znaczacy postęp w latach 80-tych - nasilenie konkurencji i potrzeba bycia eleastycznym, informacja i benchmarking

• Kluczowe wówczas elementy sukcesu to:

  • elastyczność

  • kreatywność

  • otwartość na nowe koncepcje

  • nowe spojrzenie

  • nowe szanse

  • zdolność do absorbowania i praktycznego wykorzystania wiedzy

• Zarządznie powinno prowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się

• Za warunek uczenia się organizacji uznaje się często uczenie się ludzi, które ma rozprzestrzeniać się na uczenie się grup, zespołów i wreszcze na całą organizację, a nawet społeczności, na które organizacja oddziałuje

• Uczestnicy organizacji mają odgrywać rolę "agentów" reagujących na wewnętrzne i zewnętrzne zmiany, wykrywających i korygujących błędy organizacyjnego działania i wspólnych schematów organizacji

• Nauka wynika najczęściej z wcześniejszego doświadczenia: organizacja ucząca się to taka, która wprowadza korekty obecnego działania w oparciu o doświadczenia z przeszlości

• Warunkiem uczenia się jest opanowanie zdolności ciągłej zmiany; koncepcja organizacji uczącej się łączy sę często z zarzadzaniem zmianą

• Organizacja ucząca się - cechy

  • uczenie się jest procesem tworzenia różnorodności - zachowań, dzialań, zasobów, etc.

  • uczenie się bazuje się na procesie zaangażowanie, jest paktem organizacji ze swoimi uczestnikami

  • komunikacja

  • atmosfera psychologiczna zrozumienie, zaufanie, prawa do błędu

1. Pięć dyscyplin organizacyjnego uczenia się wg P. Senge'a wraz z interpretacją

• Wspólna wizja

• Mistrzostwo osobiste - kreatywnośc w codziennej pracy, twórcze podejście do obowiązków

• Zespołowe uczenie się - praca w zespole eksperymentowanie, dialog

• Rozpoznawanie modeli myślowych - rozumienie zamiast stereotypów i skrótów

• Myślenie systemowe - widzenie relacji a nie poszczególnych obiektów, procesu i jego logiki.

1. Najczęściej wymieniane zasady organizacyjnego uczenia się

• Pracownicy są zachęcani do incjatyw własnych

• Pozwala się pracownikom na eksperymentowanie

• Pracownicy są świadomi własnego planu rozwoju oraz stylu uczenia się

• Uczenie się jest procesem naturalnym

• Kładzie się nacisk na plany rozwoju pracowników i sposoby doskonalenia ich warsztatu

• Formy wynagradzania (płacowe, pozapłacowe), stymulują uczenie się

• Przywiązuje się znaczenie do informowania pracowników o działaniach biznesowych i zachodzących zmianach

• Przeprowadza się badania benchmarkingowe

• Systematycznie podchodzi się do procesów komunikacji

• Organizuje się pracę zespołową

1. Kapitał intelektualny - definicja i struktura

• Różnica między wartością rynkową a księgową

• K.I. może być zdefiniowany jako wiedza specyficzna dla danej firmy, która pozostaje pod jej kontrolą i może być wykorzystana w procesach gospodarczych i kreowaniu wartości

• Składa się z m.in. z wiedzy poszczególnych pracowników, technologii organizacyjnej (rutyn, procedur, praktyk), relacji z klientami, motywacji załogi, doświadczenia, etc.

• K.I. to nie potencjał ludzki przedsiębiorstwa

• Cechy to niematerialność i subiektywny charakter, znaczenie strategiczne i dla przewagii strategicznej

1. Składowe systemu zarządzania wiedzą oraz procesy z.w. wg Probsta

• Uznaje się, że w tzw. erze wiedzy gospodarka oparta na wiedzy zastępuje gospodarkę industrialną opartą wyłącznie na ziemi, kapitale, pracy

• Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upwszechnianie i wykorzystanie wiedzy do osiągania celów w organizacji

• System zarzadzania wiedzą musi zawierać dwie składowe: infrastrukturę IT (bazy, sieci, programy, etc.) oraz infrastrukurę organizacyjną (zespół, rutyny, współpraca, język kultura, programy motywacyjne, etc.)

• Wiedza, informacja, dane (najprostsza droga od informacji do wiedzy, wiedzy jako informacja "oczyszczona”, uporządkowana, wnioski)

• Wiedza formalna (explicit knowledge)- możliwa do uzewnętrznia i jasnego sprecyzowania i cicha (tacit knowledge) - wykorzystywana, lecz nieokreślona gromadzona na podstawie doświadczeń i przekazywana w realacjach mistrz-uczeń

• Narzędzia IT wspomagające zarządzanie wiedzą:

  • systemy zarządzania dokumentami (gromadzenie, klasyfikowanie, dostep do dokumentów)

  • systemy wspomagania pracy grupowej (groupware, przepływ wiedzy i dzielenie się nią)

  • Intranet

  • portale korporacyjne (wiedza z wielu źródeł w jednym miejscu)

  • hurtownie danych (kompletne bazy - repozytoria danych

  • systemy ekspertowe (narzędzia analizy danych i wsp. decyzji)

1. Rozumienie i przejawy duchowości w organizacjach

• Coraz więcej firm na świecie usiłuje:

  • dotrzeć "do wnętrz" swoich pracowników

  • przekazywanie na zewnątrz specyficzną duchową aurę

• Xerox wysyła pracowników na pustynię w Nowym Meksyku, aby tam kontemplując i patrząc w głąb siebie, czerpali inspirację do opracowania nowych technologii

• Pracownicy Banku Światowego spotykają się co tydzień na dyskusjach na temat duchowości

• Pizza Hut, Taco Bell, Wal-Mart zorganizowały tzw. oddziały Boże, które 24h/dobę mają zapewnić pracownikom wsparcie duchowe

• Southwestern Arlinnes opiera swój sukces na "miłości duszy"

• Jednym z korporacyjnych celów Servicemaster jest "chwalenie Boga każdym czynem", daje to w praktyce m.in. uczynienie pracowników udziałowcami

• BP, Shell, GSK, wprowadzają elem. duchowe do kultury firm.

• Bywają także medytacje buddyjskie (Monsanto), lekcje Tory (jedna z kancelarii nowojorskich), grupy modlitewne (Deloitte)

• Stosowane są następujące techniki

  • ćwiczenia oddechowe

  • joga

  • intonacja mantr

  • wizualizacja

  • taniec

  • opowiadanie historii i przypowieści

  • gry i zabawy np.: personifikacja zwierząt

  • otwarte dzielenie się odczuciami

  • czytanie duchowych tekstów

  • spędzanie czasu w samotniach i medytacje

  • oddziaływanie mentalne na odległość (techniki wpływu)

  • uczestniczenie w wielu zgromadzeniach

• duchowosć nie jest tożsama z religią; pierwsze podkreśla harmonię i jedność, wiarę w istnienie siły wyższej i samodoskonalenie, druga uwypukla opozycję przeciwstawnych biegunów dobra i zła, bazuje na doktrynach i rozróżnieniach

• elementy duchowości można poszukiwać w organizacjach: w programach rozwoju kadry, generalnej strategii firmy, stylu przywództwa, systemie motywacyjnym, polityce public relations, relacjach z otoczeniem i klientami, etc.

• wydaje się, że zainteresowanie duchowością wyrasta we współczesnych rozwiniętych społeczeństwach zachodu z rozczarowania materializmem (co przewidywał E. Fromm)

• Inne przyczyny znaczenia duchowości

  • niestabilność środowiska pracy, zagrożenia zmianami, wyobcowanie

  • głobalna zmiana w sferze wartości (przemieszczanie się ku potrzebom samorealizacji)

  • rosnąca fascynacja filozofiami i religiami wschodu)

1. Nowy paradygmat biznesu opartego na duchowości, jej praktyczne znaczenie w zarządzaniu

• Badacze zauważają kształtowanie się nowego paradygmatu dla firmy funkcjonujących w rozwiniętych gospodarkach opierającego się na:

  • uzupełnianiu wartości materialnych duchowymi

  • ekologii

  • systemowym podejściu do świata (łączność i współzależność elementów)

  • skupianie się na jakościowych aspektach zjawiska

  • dbałość o równowagę pomiędzy pracą a życiem prytwatnym

  • Moda na CSR

  • zmiana stylu przywództwa z autokratycznego na inspiracyjny i servant leadership

  • programy SMD spiritual managment development

1. Co to jest zaangażowanie organizacyjne. Wyjaśnij pojęcia zaangażowania normatywnego, afektywnego, trwania. Implikacje

• Z.o. (organizational commitment) to indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikacja z nią

• Coraz częściej poddawana jest w wątpilwość teza, że pracownik zadowolony będzie jednocześnie pracownikiem lepszym bardziej wydajnym i lojalnym

• Sugeruje się, że czynnikiem stymulującymi sklonność do ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji, lojalność, wierność, wydajność zależą nie od zadowolenia lecz od zaangażowania organizacyjnego

• Wg badań Johna P. Meyera i Natalie J. Alllen zaangażowanie organizacyjne pozwala wyjaśnić: przyczyny odejść, absencji, czy niskiej wydajności pracy

• Z.o. jest konstruktem odmiennym od motywacji oraz zadowolenia z pracy

• Zaangażowanie organizacyjne:

  • zaangażowanie afektywne - odzwierciedla, w jakim stopniu jednostka chce być członkiem organizacji, jest związane z pozytywnym emocjonalnym stosunkiem do organizacji: oddziałują nań: cechy osobowościowe, dopasowanie cech osobowości i pracy, warunki pracy, poczucie bycia traktowanym sprawiedliwie, cechy organizacji (np.: decentralizacja, polityka względem pracowników), sposób komunikowania zmian wobec pracowników

  • zaangażowania trwania - odpowiada temu, jak bardzo człowiek czuje potrzebę bycia w organizacji, wiąże się z obecnością lub brakiem aleternatywnych miejsc pracy; wpływają nań: przydatność posiadanych przez pracownika kompetencji w innych organizachcach, zakłada dodatkowe dobra, które pracownik utraci wraz z odejściem, wykonywanie roli żywiciela rodziny, liczba i atrakcyjność dostrzeganych alternatyw

  • zaanagażowanie normatywne - obrazuje jak bardzo człowiek odczuwa, że powinien pozostać w organizacji, wiąże się z poczuciem obowiązku wobec organziacji, wdzięczności dla niej i akceptacją systemu wartości, wpływają nań: poziom interanalizacji, reguły wzajemności, zgodność systemu wartości organizacji z systemem typowowym dla lokalnej kultury

Wykład VI

1. Pojęcie sieci międzyorganizacyjnych i główne efekty ich stosowania

• Sieci międzyorganizacjne to współpraca przedsiębiorstw, których zasoby w sensie materialnym i niematerialnym uzupełniają się w taki sposób, iż możliwy jest do osiągnięcia efekt synergiczny

• Połączone potencjały firm tworzą nowy układ, który daje możliwości realizacji takich strategii rynkowych, które nie byłby dostępne, gdyby firmy zdecydowały się nadal dzialać w pojedynkę

• Sieciowe współdziałanie oznacza też dostosowanie stron do siebie. Może ono polegać na unifikacji systemów informatycznych, przyjmowaniu wspólnych systemów kontroli jakości, logistycznych itd.

• Jest ono relacją bardziej trwałą i wymagającą większego zaangażowania stron niż zwykła wymiana rynkowa

• Nie istnieją formalne wymogi, aby można było dany układ współpracy przedsiębiorstw zakwalifikować jako sieć miedzyorganizacyjną. Nie ma w tym względzie ograniczeń związanych tak z liczbą podmiotów układu, charakterem ich powiązań (kapitałowych, umownych, personalnych) czy czasem trwania współpracy bądź innymi zmiennymi.

1. Typy sieci międzyorganizacyjnych

• Sieci przedsiębiorstw to kombinacje różnych rozwiązań modelowych

  • hierarchicznych - niesymetrycznych (star) oraz heterarchicznych - symetrycznych (clique)

  • z powiązaniami personalnymi (social network), umownymi (alianse, konsorcja wymiana technologii, licencje, franchising), kapitałowymi (bezpośrednie inwestycje, joint ventures, capital ventures

  • charakterze poziomym i pionowym (konkurencyjnych i komplementarnych)

  • niezależnych względem siebie bądź będące jedynym organizmem w sensie formalnoprawnym

• Elementami mogą być przedstawicielstwa koncernów rozsiane po całym świecie

• Poszczególne sieci mogą łączyć się między sobą w taki sposób, iż podmioty uczestniczą w kilku zagęszczeniach relacji (kilku sieciach)

• Na szczycie piramidy występują wzajemnie konkurencyjne sieci dużych, najczęściej ponadnarodowych korporacji, opisywanych jako alliance blocks

• Przedsiębiorstwa tej grupy tworzą wokół siebie kolejne sieci współdziałania zwane siecią biznesową (business network). Ich częścią składową mogą być wielostopniowe układy mniejszych przedsiębiorstw

• Małe i średniej wielkości firmy mogą również funcjonować niezależnie od gigantów rynkowych w niszach przez nie nieobsługiwanych lub stanowić dla nich alternatywę rynkową. Będą wówczas tworzyć grupy producenckie, eksportowe czy regionalne nagromadzenia firmy podobnych wielkości (industrial distric). Wszystkie kategorie firm mogą z kolei tworzyć temporalne formy współdziałania na przykład konsorcja

1. Opisz zjawisko „ekosystemów"

• "Ekosystemy" - to sieci wartości, zbiór podmiotów, od których zależy dalszy rozwój całego "ekosystemu" oraz tworzenie wartości dla klienta

• "Ekosystemami" są np. Microsoft z siecią partnerów pracujących nad systemem Windows; firmy skupione wokół produktu Linux oraz firmy skupione wokół Apple z systemem MacOS; są wzajemnie konkurencyjne

• Każdy "ekosystem" stara się zdobyć jak najwięcej zwolenników m.in. poprzez

  • podpisywanie kontraktów z dostawcami

  • formowanie aliansów strategicznych

  • nawiązywanie współpracy z klientami

  • stymulowanie ofert komplementariuszy

• Liderzy (np. Microsoft) trzymają "ekosystemy" twardą reką:

  • stymulują przejścia (finansowanie) z konkurencyjnych "ekosystemów"

  • blokują odejścia, ale też unikają zdominowania całości (różnorodność)

• Ekosystemy wydają się być ważne także poniżej szczebla alliance blocks - np. markety spożywcze wraz z myjniami samochodowymi, pasażem handlowym, usługami (fryzjer etc.) tworzą dla klienta większą wartość

• Liderzy ekosystemów na ogół aktywnie zarządzają ich rozwojem chociażby przez dobór odpowiednych uczestników i poziom ich konkurencji

• Niezbędne w zarządzaniu ekosystemami jest dbanie o przychody uczestnikow z punktu widzenia podmiotu centralnego oraz odpowiednie wspomaganie podmiotów ekosystemu

• Komplementrariusze - oferty komplementarne (np. stajce radiowe i wytwórnie muzyczne

1. Konstrukcja, podmioty składowe i działanie sieci biznesowych (business networks)

podmioty niebudżetowe
związki, uniwersytety, instytuty badawcze

relacje handlowe

relacje sieciowe

schemat: Business network wokół flagship firm

• W 2007 r z Microsoftem było powiązanych biznesowo 640 tys. firm; każdy 1$ przychodu Microsfotu oznaczał 7,79$ przychodu partnerów

• Typowe dla układu są firmy partnerskie, które do produków Microsoftu dodaja własną wartość

• Microsoft aktywnie korzysta z pomocy zagranicznych podwykonawców (część Windows Vista była programowana przez indyjskie firmy informatyczne)

• Firma współpracuje z tajwańskimi producentem elektroniki firmą Symantec

• W latach 1997-2001 Microsofrt wspiera 30 firm telekomunikacyjnych internetowych na kwotę 9 mld$

1. Typy sieci i ich opis tworzonych przez MSP

• Układy sieciowego współdziałania firmy to także sieci wpółpracy przedsiębiorstw małych i średniej wielkości

• W polskich realiach stają się one istotnym elementem krajobrazu gospodarczego nie tylko z powodu indywidualnych inicjatyw, ale też z uwagi na wsparcie w ramach UE.

• Dobrym przykładem sieci zakupowo-sprzedażowej są Polskie Składy Budowlane. Celem jest dokonywanie zakupów dużymi wolumenami, co oczywiście z jednej strony pozwala na uzyskiwanie znacznych oszczędności z drugiej zaś na prowadzenie wspólnej polityki rynkowej, począwszy od wdrożenia rozpoznawalnego logo, przez sprzedażowe know-how, po wspólne programy integrujące firmę z klientami np. "Szkola dobrego budowania" czy "Buduj dom z PSB"

• Spośród innych przykładów sieci wspódziałania strategiznego przedsiębiorstw grupy SME (small and medium size enterprises) wymieniać można grupy producenckie działające coraz dynamiczniej w branży rolno-spożywczej

• Cele grup producenckich są następujące:

  • planowanie i dostosowanie wielkości produkcji grupy do popytu

  • koncentracja podaży związana z możliwościami kooperacji z dużymi dystrybutorami np.: giełdami rolno-spożywczymi czy sieciami supermarketów; koncentracja oznacza też lepszą pozycję negocjacyjną

  • obniżanie kosztów zaopatrzenia produkcji i stabilizacja cen uzyskiwanych przez producentów

  • wprowadzenie innowacji technicznych, technologicznych w zakresie ochrony środowiska

  • uzyskiwanie wsparcia finansowego ze środków pomocowych w ramach UE (co nie jest wyróżnikiem tego typu układów i raczej specjalnościa lokalną zjednoczonej Europy)

  • grupy producenckie musza posiadać osobowość prawną np. w formie zrzeszenia

  • poszczególne grupy liczą na ogół od kilkunastu do kilkudziesięciu członków

• Ważną sieciową formą internacjonalizacji działaności małych i średniej wielkości firmy sa związki typu piggyback, kiedy to firmy umawiają się iż jedna z nich będzie udostępniać własne kanały dystrybucji innej w zamian za zwrot części ponoszonych kosztów dystrybucji

1. Zagrożenia wirtualizacji przedsiębiorstw

• Bazujące na pełnym outsourcingu - niebezpieczeństwo utraty kluczowych kompetencji np.. BenQ (tajwański producent telefonów komórkowych) - wprowadzony na rynek przez Motorolę, obecnie - własne modele, także efektywny Orginal Design Manufacture (ODM) - katalogi i wybór modelu na wyłączność; szereg firm utrzymuje z tego powodu własną produkcję - np.. Sony, Nichia - diody błękitnego lasera do odtwarzaczy Blu-Ray; problemy outsourcingu nasilają się przez dużej odległości i złożoności zleceń

• Bazujące na dużej fluktuacji firmy współpracujących - organizacje modularne - części, wirtualne - usługi - koordynacja pracy wielu niezaleznych podmiotów wydaje się być dla firmy wyzwaniem ponad obecne możliwości, problemem staje się rzetelność i wysokie koszty transakcyjne - raczej licencjonowani kooperanci

Wykład VII

1. Charakterystyka koncepcji lean management, cele lean management

• Koncepcja lean oznacza wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa

• Oznacza wprowadzanie zmian w:

  • zakresie działalności

  • strukturze majątku

  • sposobach organizacji i zarządzania

  • przygotowania zawodowego i postaw pracowników

• Poprzez ograniczanie funkcji realizowanych wewnątrz, pozbywanie się zasobów i zmianę metod pracy przedsiębiorstwa uzyskuje wyższą: (1) produktywność ogólną, (2) wydajność pracy, (3) jakość produktów i usług.

• Idea powstaje w latach 50-tych w fabrykach Toyoty w okresie wymuszonej redukcji zasobów (25%) potrzebnych do produkcji aut

• Redukacja dotyczyła: powierzchni produkcyjnej, załogi, przedwidywanych inwestycji

• Obecnie także częste dywestycje, których cele sprawdzają się do:

  • minimalizacji strat bieżących i przyszyłych

  • poprawy wyników w sferze poziomu rentowności i struktury kapitałowo-majątkowej

  • pozyskiwanie kapitału rozwojowego "z wnętrza firmy"

• Także outsourcing, ale tak aby koszty rozpatrywać kompleksowo i przyszłościowo (np. koszty przekazania produkcji podmiotom zewn. i utraty kontrolii)

1. Podstawowe zasady lean management

• priorytet dla czynnika ludzkiego i pracy zespołowej - nowa etyka kierowania

• sprzężenie zwrotne i upowszechnienie dostępu do informacji

• odpowiedzialność osobista

• racja klienta

• priorytet wartości dodanej

• standaryzacja - porządkuje się i znakuje w czytelnej formie, informacje są przekazywane w czytelnej formie dla ludzi

• ciągłe ulepszanie

• natychmiastowe eliminowanie przyczyn błędów

• przewidywanie

• stopniowe doskonalenie

• Oprócz "zdejmowania balsatu” koncepcja lean oznacza także unikanie wszelkiego marnotrastwa

1. Organizacja w ramach lean management

• Organizacja w ramach lean managmetnu

  • preferencja dla pracy zespołowej i tworzenia małych jednostek organizacyjnych

  • współpracownicy oraz przełożeni tworzą jeden silnie zintegrowany zespół

  • płaskie struktury organizacyjne

  • elastyczność struktury organizacyjnej i ograniczone znaczenie podziałów formalnych

  • decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji

  • decentralizacja systemu informacyjnego i samokontrola

  • stosowanie kontrolii wizualnej w postraci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, sterujących produkcją kart kontrolnych KANBAN (dwa rodzaje - kan - zlecenie produkcji, ban - zlecenie zapotrzebowania)

1. Istota BPR, pojęcie procesu, właściciele procesów, granice procesu i jego przebieg

• Zamierzone: czas, jakość, koszty, zadowolenie klienta

• Obserwowane

  • tradycyjne komórki funkcjonalne pozostają, lecz są wzbogacane zespołami odpowiedzialnymi za dany proces

  • proste zadania są zastępowane zlożoną pracą wielowymiarową

  • stanowiska tradycyjne sa zastępowowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią

  • kryteria oceny odnoszą się w większym stopniu do efektów niż aktywności

  • szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów oraz z arbitrów w liderów

  • struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu

Wykład VIII

1. Trzy komplementarne podejścia do zarządzania jakością w przedsiębiorstwie

• Zarzadzanie jakością poprzez powszechne zaanagażowanie (TQM, Kazien, CI)

• Zarzadzanie jakością poprzez przestrzeganie uznanych standartdów (ISO)

• Zarządzanie jakościa poprzez pomiar skuteczności działań (SIX SIGMA)

1. Opisz ideę koncepcji 6 sigma

• Nie więcej niż 3,4 błędów na milion możliwych do ujawnienia się - DPMO (gdy odchylenie standardowe mieści się 6 razy w połowie pola tolerancji dla rozkładu normalnego); pole tolerancji - zakres dopuszczalnych zmian cechy

• Zmienność procesu mierzy odchylenie standardowe

• W procesach występuje zmienność naturalna, losowa i związana z przyczynami wyjaśnionymi

• Proces uważa się za statystacznie ustabilizowany, gdy nie występują w nim przyczyny wyjaśnione

• Karty kontrolne: wartości średniej, frakcji elementów wadliwych, zakresu zmienności procesu, frakcji sztuk wadliwych etc.

przykład six sigma⁹

1. Siedem tradycyjnych technik jakości

• Lista zbiorcza - arkusz danych

• Analiza Pareto-Lorenza¹⁰

• Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy¹¹

• Histogram¹²

• Karta kontrolna (patrz wyżej)

Diagram korelacji¹³

• Schemat blokowy¹⁴

1. System ISO - konstrukcja i proces wdrażania w przedsiębiorstwie

• ISO - International Organization for Standardization

• Rozwój standaryzacji na całym świecie, ułatwienie wymiany międzynarodowej, etc.

• Norma ISO serii 9000 jest normą na potrzeby zarządzania a nie normą produktu - nie określa parametrów technicznych produktu, lecz procedury zarzadzania prowadzące do realizacji produktu

• Certyfikat jest świadectwem spełnienia surowych standardów dotyczących zarządzania i nadzoru nad jakością

• Świadczy też o zdolności do powtarzalnego dostarczania produktów o jakości zaakceptowanej (uzgodnionej) przez klienta

• W roku 2000 przebudowa systemu ISO pod kątem wymagań TQM; wskazania normy:

  • orientacja na klienta (rozumienie i wdrażanie potrzeb klienta)

  • przywództwo

  • zaangażowanie ludzi

  • podejście procesowe (też cykl Deminga)

  • podejście systemowe do zarządzania

  • ciągłe doskonalenie

  • podejmowanie decyzji na podstawie faktów (analiza danych z wykonania)

  • wzajemnie korzyste powiązania z dostawcami

• W Polsce norma 9001 określa: odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami, proces produkcji/realizacji usług, pomiar, analizę i doskonalenie.

• Istotną częścią w procesie opracowania systemu jakości jest określenie polityki jakości, opracowanie księgi jakości, procedur i instrukcji a więc dokumentacji systemu

• Dokumentacja systemu jest podstawowym warunkiem rozpoczęcia procesu certyfikacji systemu

• Audytorzy wewnętrzni - wyznaczenie pełnomocników systemu zapewnienia jakości (z grona pracowników) oraz zewnętrzni - niezależne organizacje eksperckie

• Na ogół cerytfikaty są przyznawane na okres 3 lat; audyty przeprowadza się 1-2/rok

Wykład IX

1. Idea i zastosowanie TBM

• Zostaje wprowadzona prosta zasada decyzyjna: te rozwiązania są lepsze, które przy podobnych efektach są mniej czasochłonne

• Zamiast mówić o zawiłym rachunku kosztów można podkreślić zasadę - szybciej znaczy tanie (time as executaional cost driver)

• Optymalizacja podlega nie tylko proces produkcyjny ale także: rozwój produktu, relacje z klientami oraz proces decyzyjny

1. Narzędzia optymalizacji TBM w ramach produkcji i relacji z klientami

• Narzędzia optymalizacji w operacjach produkcyjnych:

  • scentralizowane planowanie dla wielu wydziałów produkcyjnych -unikanie gier i przetargów "lokalnych managerów"

  • mobilne zespoły pracowników przemieszczanych pomiędzy wydziałami

  • standaryzacja czasów realizacji operacji umożliwiająca planowanie

• Narzędzia w zakresie relacji z klientami:

  • zasady bycia blisko klienta

  • duże firmy obsługują tylko dużych, silnych dystrybutorów poświęcając im czas, dystrybutorzy zaś kolejną grupę odbiorców

  • umożliwia to też produkcję bez magazynowania - z produkcji wyroby trafiają wprost do dystrybutora

• Szczególna uwaga w organizacji zwracana jest na miejsca kolejek, przestojów, stylu różnych działań, magazynowania, oczekiwania na decyzje, przestawiana maszyn i urządzeń etc.

• W zakresie szybkości podejmowania decyzji:

  • horyzontalne struktury organizacyjne

  • narzędzia łączności (np. intranet) i bazy danych jako podstawa merytoryczna

• Dodatkowa reguła niezmienna w priorytetów w trakcie działania oraz reguła kończenia zadań przed rozpoczęciem następnych (dla prowadzonych wielu jednocześnie - wydłużenie łącznego TPZ oraz powracanie do spraw nie zakończonych)

1. Idea VBM i dendryty jako narzędzie VBM

• Wartość jest tworzona wówczas, gdy zwrot z zainwestowanego kapitału przewyższa koszt pozyskania kapitału i jest uzależniona od przyszłych zdyskontowanych strumieni pieniężnych

• Ważna jest więc umiejętność zachowania równowagi pomiędzy wynikiem rocznym a przychodami w długim okresie

• Kategoria rocznego zysku netto nie ujmuje też kosztów kapitału własnego

• Z tych powodów powstaje miara wartości zwana EVA

• VA = zainwestowany kapitał x (zwrot z zainwestowanego kapitału - średni ważony koszt kapitału)

• Narzediza VBN są dendryty pokazujące, od czego zależy kreowanie pieniądza w danym obszarze działania - key value drivers

• Metoda polega na zbudowaniu dendrytów dla całej organizacji, uświadomieniu kierownikom, jak należy działać, aby optymalizować strumień pieniądza (np. optymalizować marżę na transakcji czy obroty)

• Cele finansowe na najwyższym poziomie przekładają się w działaniach operacyjnych na cele niefinansowe

• Każdy menedżer musi wiedzieć, która ze zmiennym jego działania w największym stopniu wpływa na tworzenie wartości firmy

przykładowy dendryt¹⁵

1. Cztery „perspektywy" w ramach BSC, konstrukcja „perspektyw"

• Równowaga mierników finansowych i niefinansowych, krótkookresowych i długookresowych

• W ramach każdej tzw. perspektywy: cele ogólne, mierniki, cele szczegółowe inicjatyw

• Wynikanie perspektyw z siebie

  • perspektywa finansowa

  • perspektywa klienta

  • perspektywa procesów wewnętrznych

  • perspektywa rozwoju

1. Przykłady tez i mierników w ramach każdej z czterech perspektyw

• Tezy i mierniki w poszczególnych perspektywach

• Perspektywa finansowa:

  • wzrost i struktura przychodów

  • redukcja kosztów i zwiększenie wydajności

  • zwiększenie wykorzystywania aktywów i efektywności inwestycji

• Perspektywa klienta:

  • udział w rynku

  • utrzymywanie klientów

  • satysfakcja klientów (wartość produktu = atrybuty produktu + wizerunek + relacje z klientami)

  • rentowność klientów

• Perspektywa procesów wewnętrznych

  • rozwój produktu (procesy innowacyjne)

  • cechy i jakość produktu (procesy operacyjne)

  • komfort użytkowania (procesy obsługi posprzedażowej)

  • rozwój dealerów

  • dostępność towarów

  • atmosfera zakupów

  • zarządzanie marką

  • przywództwo w zakresie zaopatrzenia

  • przywództwo w zakresie mody

• Perspektywa rozwoju

  • satysfakcja pracowników

  • rotacja pracowników

  • zaangażowanie pracowników

  • strategiczne technologie i patenty, wiedza

  • wydajność pracowników

  • rozwój infrastruktury IT, programy, bazy danych

Wykład X

1. Pojęcie potencjalizacji i oddziaływanie potencjału społecznego

2. Wyzwania „przełomu" wg A.K. Koźmińskiego

3. Zarządzanie dynamiczne (Eisenhardt 2000) i jego elementy składowe

---

1. http://www.anonimus.com.pl/index11.html↩

2. http://www.sciaga.pl/tekst/47662-48-100_zagadnien_z_zarzadzania↩

3. http://pl.wikipedia.org/wiki/Karol_Adamiecki↩

4. http://www.studenci.pl/my/pokaz_html.php?id=4525↩

5. ewa-wiecek-janka.pl/userfiles/main/file/Podstawy%20zarz.pdf↩

6. http://pl.wikipedia.org/wiki/Biurokracja↩

7. www.lucjankowalczyk.com/.../warunki_sprawnego_zarzadzania_organizacja_publiczna.pdf↩

8. http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo↩

9. źródło: http://www.itil-itsm-world.com/sigma.htm↩

10. źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Diagram_Pareto↩

11. źródło: http://www.ibspan.waw.pl/~sikorski/tqm/wyk_3.htm↩

12. źródło: http://www.statcan.gc.ca/edu/power-pouvoir/ch9/histo/5214822-eng.htm↩

13. źródło: http://www.mp.pl/artykuly/?aid=10898↩

14. źródło: http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=711953↩

15. źródło: http://www.valuationissues.com/images/article95/exhibit1.gif↩