Kompetencje i czynniki psychologiczne w zawodzie profesjonalnego trenera biznesu.
Kompetencje to pokazana w zachowaniu specyficzna umiejętność działania. Na aktualny poziom kompetencji mają wpływ następujące czynniki: doświadczenie, wiedza (zdobyta w szkole lub w trakcie szkoleń) oraz szeroka gama czynników psychologicznych, które charakteryzują każdą osobę. Tabela 1 przedstawia wybrane kluczowe kompetencje w pracy trenera.
Tabela 1. Lista kompetencji trenerskich
| KOMPETENCJA | DEFINICJA |
|---|---|
| INNOWACYJNOŚĆ | Twórcze i innowacyjne podejście do zadań praktyki trenerskiej i konsultanckiej. Modyfikowanie istniejących rozwiązań. Tworzenie i promowanie nowych, nieszablonowych rozwiązań, wspomagających funkcjonowanie osób, zespołów, organizacji. |
| KOMUNIKACJA | Znajomość i stosowanie zasad skutecznej komunikacji werbalnej i niewerbalnej. Opieranie się na wiarygodnych informacjach i szacunku dla odbiorcy. Dostosowanie języka i formy komunikacji do sytuacji i odbiorcy. |
| OTWARTOŚĆ NA UCZENIE SIĘ PROCESÓW BIZNESOWYCH | Zaangażowanie w procesy uczenia się. Generowanie, wprowadzanie, promowanie, stymulowanie i wspieranie procesów prowadzących do tworzenia nowych i optymalnych rozwiązań dla biznesu. Zdolność do krytycznej analizy bieżącej sytuacji, do postrzegania sytuacji z różnych punktów widzenia, prowadząca do efektywnego uczenia grup biznesowych |
| PREZENTACJA | Skuteczne prezentowanie różnych materiałów, aktywizowanie w tracie prezentacji, umiejętność dostosowania się do słuchaczy i aktywnego ich angażowania w prezentację. |
| WSPÓŁPRACA W ZESPOLE TRENERSKIM | Chęć i zdolność do efektywnego współdziałania, bycia członkiem zespołu, niesienia pomocy, wspierania współpracowników w zakresie działań merytorycznych i logistycznych, wymiany doświadczeń podnoszących jakość działań szkoleniowo-konsultacyjnych |
| WYWIERANIE WPŁYWU | Pozytywne wpływanie na relacje pomiędzy ludźmi, wzmacnianie osób zespołów, organizacji. |
| ZARZĄDZANIE PROCESEM GRUPOWYM | Skutecznie wykorzystywanie potencjału i dynamiki grupy do realizacji założonych celów całej grupy, jej indywidualnych członków oraz organizacji. |
Czynniki psychologiczne leżące u podstaw kompetencji trenerskich.
W Tabeli 2 przedstawiono opis czynników psychologicznych, które mają wpływ na rozwój poszczególnych kompetencji trenerskich. Podano tam także, przy pomocy jakich testów zmierzono ich poziom u kandydatów na trenerów. Badania, przeprowadzono w Instytucie Rozwoju Biznesu*, wskazały, iż wszystkie kompetencje powinny być poddawane działaniom rozwojowych (szkoleniowym). Ponadto badanie czynników psychologicznych pozwoliło zidentyfikować elementy poszczególnych kompetencji, które powinny być priorytetem w szkoleniu trenerów.
Tabela 2. Badane czynniki psychologiczne
| CZYNNIK PSYCHOLGICZNY | OPIS | TEST |
|---|---|---|
| Poziom energii działania | Energia działania jest rezultatem funkcjonowania centralnego układu nerwowego. Głównie ma ona wpływ na wybór stylu działania, a nie na jego treść (np. szybkość wymaganych ruchów, częstotliwość zmiany czynności). | Kwestionariusz Temperamentu (Strelau) |
| Gotowość do podejmowania wysiłku w pracy | Gotowość do podejmowania wysiłku w pracy jest oparta na cechach osobowości. Poziom tych cech ujawnia się w ilości i jakości wysiłku wkładanego w pracę, nawet wtedy, gdy sama treść pracy nie odpowiada zainteresowaniom danej osoby. | Test Potencjału Motywacyjnego (Wekselberg); dodatkowo: Hierarchia Wartości Trenera |
| Gotowość do współdziałania | Gotowość do współdziałania jest oparta na cechach osobowości i ujawnia się w chęci podejmowania działań zespołowych oraz w sile dążenia do osiągnięcia celów zespołowych i organizacyjnych. | Test Potencjału Motywacyjnego (Wekselberg); dodatkowo: Hierarchia Wartości Trenera |
| Nastawienie na zmiany otoczenia | Nastawienie na zmiany otoczenia wpływa na gotowość inicjowania nowych zadań oraz na gotowość do akceptacji zmian organizacyjnych oraz ich inicjowania. | Test Potencjału Motywacyjnego (Wekselberg) |
| Nastawienie na zmiany ludzi | Nastawienie na zmiany ludzi wpływa na podejmowanie działań zorientowanych na ludzi bez nacisku ze strony sytuacji. | Test Potencjału Motywacyjnego (Wekselberg) |
| Sprawność wnioskowania | Sprawność wnioskowania jest rozumiana jako ogólna sprawność do przetwarzania informacji, która się m.in. objawia w umiejętności rozwiązywania problemów. | Test Matryc, wersja standard (Raven) |
| Umiejętność “czytania” innych ludzi | Zdolność społeczna polegająca na trafnym rozpoznawaniu cech i wykorzystywaniu ich w przewidywaniu zachowania innych ludzi. | Test Poznawczych Zdolności Społecznych (Wekselberg) |
| Taktyki wpływu na szkolonych | Taktyki wpływu są to sposoby wpływania na szkolonych. Dzielą się one na dwie grupy. Taktyki “pozytywne” to racjonalna perswazja, konsultacja i inspiracja. Taktyki te pomagają w realizacji celów szkolenia i budują dobrą relację ze szkolonymi. Taktyki “negatywne” to nacisk, apel osobisty i ingracjacja. Te trzy manipulacyjne taktyki nie budują dobrych relacji pomiędzy trenerem a osobami szkolonymi. | Test Taktyk Wpływu (Yukl & Falbe); wybranych 6 taktyk |
| Wiedza HR | Test wiedzy składa się z 24 pytań zamkniętych Pytania dotyczą podstawowej wiedzy z zakresu procedur HR i zarządzania ludźmi. | Test wiedzy HR |
*Instytut Rozwoju Biznesu od 2007 roku systematycznie prowadzi badania selekcyjne na wszystkie stanowiska pracy. W ich ramach przebadano ponad 200 kandydatów na stanowisko trenera. Badanie zawiera 9 testów i kwestionariuszy (patrz tabela 2). Jest przeprowadzane w małych grupach w Centrum Konferencyjnym Instytutu.
Innowacyjność trenerów dotyczy zarówno przygotowywanych programów szkoleniowych, jaki i sposobu prowadzenia szkoleń. Na kompetencję “innowacyjność” główny wpływ mają takie czynniki psychologiczne, jak: nastawienie na zmiany otoczenia oraz sprawność wnioskowania. W obu czynnikach na poziomie przeciętnym znajduje się podobna liczba trenerów, którą można oszacować na 40%. Jednocześnie około 1/4 trenerów nie rokuje dobrze na poprawę tej kompetencji w wyniku szkolenia. Poprzez odpowiednią konstrukcję programów szkoleniowych łatwiej będzie korygować niedostatki związane z nastawieniem na zmiany otoczenia niż ze sprawnością wnioskowania. Podwyższenie kompetencji “innowacyjność” może się odbyć poprzez szkolenie w technikach wspomagających innowacyjność trenera w zakresie tworzenia programów szkoleniowych i rozwojowych czy konstruowania przez trenera innowacyjnych rozwiązań dla klienta biznesowego (szczególnie gdy trener jest jednocześnie konsultantem).
Komunikacja jest fundamentalną kompetencją trenerską, bez której niemożliwa jest skuteczność w szkoleniu. Następujące cztery czynniki psychologiczne mają wpływ na tę kompetencję: gotowość do współdziałania, nastawienie na zmiany ludzi, umiejętność “czytania” innych ludzi oraz taktyki wpływu. Badania wskazały, iż poziom poszczególnych czynników jest stosunkowo zróżnicowany dla tej kompetencji w grupie trenerów. W jednym czynniku trenerzy posiadają bardzo silną bazę psychologiczną, którą jest gotowość do współdziałania, a w trzech pozostałych procent trenerów na poziomie przeciętnym oscyluje wokół wartości 40%. Wyniki te wskazują na duże potrzeby rozwojowe i szkoleniowe w zakresie tej kompetencji. Szczególny nacisk powinien być położony na stosowanie konstruktywnych taktyk wpływu (konsultacja, inspiracja i racjonalna perswazja), a unikanie niekonstruktywnych taktyk wpływu (nacisk, apel osobisty i ingracjacja).
Otwartość na uczenie się procesów biznesowych pozwala trenerom zapewnić skuteczne łączenie prowadzonego szkolenia z codzienną praktyką biznesową szkolonych ludzi. Następujące cztery czynniki psychologiczne mają wpływ na tę kompetencję: gotowość do podejmowania wysiłku w pracy, nastawienie na zmiany otoczenia, sprawność wnioskowania oraz wiedza HR. Procent trenerów w tych czynnikach na poziomie przeciętnym oscyluje pomiędzy 34% a 43%. Wyniki te wskazują na duże potrzeby szkoleniowe w zakresie tej kompetencji. Jej rozwój jest ponadto związany, ze strony trenera, ze stałym poszerzaniem wiedzy i gromadzeniem doświadczeń w obszarze różnych branż biznesowych.
Poziom kompetencji “prezentacja” wpływa w sposób istotny na efektywność szkoleń i zapewnia osiąganie celów szkoleniowych. Następujące trzy czynniki psychologiczne mają wpływ na tę kompetencję: poziom energii działania, sprawność wnioskowania oraz wiedza HR. Poziom poszczególnych czynników jest zróżnicowany dla tej kompetencji w grupie trenerów. Większość dysponuje wysokim poziomem energii (80% na poziomie wysokim lub bardzo wysokim), skomplikowane prezentacje wymagają jednak wysokiego poziomu wnioskowania, więc największe ograniczenia mogą wynikać ze zbyt niskiego poziomu wiedzy. W prezentowanych powyżej badaniach uwzględniono jedynie wiedzę z zakresu HR, ale analogicznie sytuacja może dotyczyć także innych rodzajów wiedzy przydatnych trenerowi, takich jak marketing, procesy biznesowe czy finanse.
Ważność kompetencji współpracy w zespole zależy od sposobu pracy każdej firmy szkoleniowej. Firmy doradczo-szkoleniowe, które kładą nacisk na współpracę, dążą do maksymalizacji jakości przeprowadzanych szkoleń. Dotyczy to procesu przygotowywania szkoleń, wykorzystywania najnowszej wiedzy i wzajemnego stymulowania się do osiągania najwyższej efektywności szkoleń. Następujących pięć czynników ma wpływ na tę kompetencję: gotowość do podejmowania wysiłku w pracy, gotowość do współdziałania, umiejętność “czytania” innych ludzi, taktyki wpływu na szkolonych oraz wiedza HR. Tylko w jednym czynniku duży procent (84%) badanych trenerów jest na wysokim poziomie. Generalnie trenerzy mają gotowość do współpracy, ale nie przekłada się to na ich codzienną działalność trenerską. Widać to wyraźnie w wynikach badania hierarchii wartości trenerskich (patrz tabela 4). Dla trenerów najważniejsze wartości to osiąganie celów, możliwość tworzenia i radość z działania. Charakterystyczna jest niska pozycja pracy zespołowej. W sytuacji, gdy rynek trenerski jest w Polsce zdominowany pracą typu “freelancing”, nie jest zbytnim zaskoczeniem, że praca w zespole jest tak mało ważna dla trenerów. Z drugiej jednak strony, wynik ten jest w ostrej sprzeczności z ogólnie wysoką gotowością osobowościową trenerów do współpracy. Mamy tu do czynienia z czymś, co można nazwać “syndromem samotnego wilka.” Polega to na tym, że większość trenerów ma predyspozycje do współpracy w zespole, ale sytuacja, w której działają, niejako zmusza ich do pracy mniej lub bardziej indywidualnej. Poprawa w tej kompetencji będzie trudniejsza dla trenerów z długim doświadczeniem, a także będzie zależała od sposobu pracy firm szkoleniowych.
Tabela 4. Hierarchia wartości trenerskich
| Wartość | Średnia pozycja w hierarchii wartości | |
|---|---|---|
| OSIĄGANIE CELÓW | 4,7 | |
| MOŻLIWOŚĆ TWORZENIA | 3,9 | |
| RADOŚĆ Z DZIAŁANIA | 3,9 | |
| MOŻLIWOŚĆ DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ | 3,6 | |
| WIELKOŚĆ WYNAGRODZENIA | 2,3 | |
| ILOŚĆ PRACY ZESPOŁOWEJ | 1,9 | |
| WYGODA W PRACY | 0,7 |
Wywieranie wpływu jest istotą procesu szkoleniowego. Na tę kompetencję ma wpływ największa liczba czynników psychologicznych. Jest to sześć następujących czynników: poziom energii działania, gotowość do podejmowania wysiłku w pracy, gotowość do współdziałania, nastawienie na zmiany ludzi, taktyki wpływu na szkolonych oraz poziom energii działania, gotowość do podejmowania wysiłku w pracy, gotowość do współdziałania, nastawienie na zmiany ludzi, umiejętność “czytania” innych ludzi oraz taktyki wpływu na szkolonych. Poziom poszczególnych czynników jest stosunkowo zróżnicowany dla tej kompetencji w grupie trenerów. Najsilniejsze są energia działania i gotowość do współpracy, a najsłabsze - nastawienie na zmiany ludzi i taktyki wpływu. Wyniki badań pokazują, że równie silny nacisk w szkoleniu powinien być położony na wzmocnienie stosowania taktyk konstruktywnych: racjonalnej perswazji, inspiracji i konsultacji oraz na zmniejszenie częstotliwości stosowania taktyk niekonstruktywnych: ingracjacji, nacisku i apelu osobistego.
Ważność zarządzania procesem grupowym wynika z faktu, że szkolenia prawie zawsze odbywają się w grupach szkolonych a także tematem części szkoleń jest sam proces grupowy i współpraca w grupie. Następujących pięć czynników ma wpływ na tę kompetencję: poziom energii działania, gotowość do współdziałania, nastawienie na zmiany ludzi, umiejętność "czytania" innych ludzi oraz taktyki wpływu na szkolonych. Czynniki te pokrywają się z kompetencją wywierania wpływu, z wyjątkiem jednego czynnika - gotowość do wkładania wysiłku. Poziom poszczególnych czynników jest stosunkowo zróżnicowany dla tej kompetencji w grupie trenerów. Najsilniejsze są energia działania i gotowość do współpracy a najsłabsze nastawienie na zmiany ludzi i taktyki wpływu. W przypadku tej kompetencji warto zwrócić uwagę na rolę umiejętności “czytania” ludzi w sytuacjach społecznych. W szkoleniu trenerów powinno się systematyzować ich wiedzę na temat opisu psychologicznego ludzi, jednocześnie przestrzegając przed dosyć powszechnymi błędami, polegającymi na zbyt pochopnej kategoryzacji, etykietowaniu i nadużywaniu cech w rozumieniu zachowań uczestników szkoleń i wyjaśnianiu przyczyn danych zachowań.
Zagrożenia związane z zawodem i funkcjonowaniem trenerów w przestrzeni biznesowej
W zakresie wiedzy:
Dominacja trenerów o wykształceniu psychologicznym - silne akcentowanie “miękkich” psychologicznych obszarów biznesu kosztem uwagi poświęconej praktycznym narzędziom
Niewystarczający “zapas wiedzy” w obszarach szkoleniowych w grupie trenerów nie będących akademikami - swoisty brak balansu pomiędzy dostarczaniem rzetelnej wiedzy merytorycznej (z wiarygodnych źródeł) a generowaniem i wykorzystywaniem know-how wynikającym z osobistych doświadczeń trenera (wprawdzie doświadczeń biznesowych, jednak zawężonych)
Zamrożenie know-how - praca na zdezaktualizowanej wiedzy, niski poziom innowacyjności, wynikający często z tzw. “chronienia” własnego know-how i niechęci do współpracy z innymi trenerami
Brak doświadczenia organizacyjnego i biznesowego trenerów i/lub trudność w transformowaniu know-how z jednej branży biznesu na inną
W zakresie umiejętności:
Niewystarczająca koncentracja na celach szkolenia, skutkująca m.in. proponowaniem elementów szkoleniowych wprawdzie atrakcyjnych metodycznie (grupa “dobrze się bawi”), jednak nie realizujących kluczowych celów szkolenia
Brak autorskich narzędzi nauczania problemowego: cases studies, gier i symulacji biznesowych, zespołowego rozwiązywania problemów (wykorzystywanie tzw. “zgranych” na rynku metod)
Brak systematycznego monitorowania jakości działań trenerskich (superwizji, wizytacji koleżeńskich, feedbacku partnerskiego po zespołowych działaniach)
W zakresie postaw:
Brak balansu pomiędzy koncentracją na zadowoleniu uczestników szkolonej grupy a zakładanymi celami szkolenia (skutkuje udzielaniem przez trenera głównie pozytywnego feedbacku grupie, który uniemożliwia “wypchnięcie” jej ze strefy komfortu i korygowanie niekontruktywnych zachowań, postaw itp.)
Niska gotowość do współpracy w zespołach trenerskich w celu budowania i rozwijania warsztatu trenerskiego (skutkuje m.in. zdezaktualizowanym know-how)
Niska gotowość do dzielenia się wiedzą z innymi trenerami
Niski poziom otwartości wśród trenerów na uczenie się procesów biznesowych, myślenia i mówienia językiem biznesu