MOTYWACJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
Istota motywacji
Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego. Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Ewolucja poglądów na motywację
W latach ’50 sformułowano trzy konkretne teorie motywacji. Mimo, że dziś są krytykowane to i tak są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: 1) teoria hierarchii potrzeb;2) teoria X i teoria Y; 3) teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

Teoria hierarchii potrzeb
Teoria hierarchii potrzeb sformułowana została przez Abrahama Maslowa. Maslow postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb:
1. potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, potrzeba schronienia)
2. potrzeby bezpieczeństwa (potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną)
3. potrzeby społeczne (uczucie, poczucie przynależności, akceptacja i przyjaźń)
4. potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne (szacunek dla samego siebie, niezależność, osiągnięcia) oraz potrzeby zewnętrzne (pozycja, uznanie)
5. potrzeby samorealizacji (czyli dążenie do osiągnięcia tego, co jest możliwe: rozwój osobisty, samospełnienie)
Kiedy zaspokoi się w poważnym stopniu jedną z tych potrzeb, zaczyna dominować kolejna.
Maslow dzieli wymienione pięć kategorii na potrzeby niższego i wyższego rzędu. Opisuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa jako niższego rzędu, a społeczne, uznania i samorealizacji uważa za potrzeby wyższego rzędu.
Teoria Maslowa zdobyła powszechne uznanie, zwłaszcza wśród praktyków zarządzania. Niestety jednak ogólnie biorąc badania nie potwierdziły prawdziwości tej teorii.

Teoria X i teoria Y
Douglas McGregor przedstawił dwa poglądy na postawy ludzi: jeden- w negatywny, określony jako teoria X, i drugi- pozytywny, określony jako teoria Y.
Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:
1. Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.
2. Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele.
3. Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko to jest możliwe.
4. Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:
1. Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek albo zabawa.
2. Człowiek angażuje się w dążenia do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.
3. Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmować odpowiedzialność, a nawet może do niej dążyć.
4. Uzdolnienia twórcze- tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji- powszechnie występują w całej populacji i nie koniecznie są wyłączną domeną kierownictwa.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych
Twórcą tej teorii był Frederick Herzberg. 
Usunięcie czynników wywołujący niezadowolenie nie koniecznie spowoduje zadowolenie. Z badań przeprowadzonych przez Herzberga, że przeciwieństwem „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”, a przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”.
Kierownicy, starający się wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, mogą doprowadzić do spokoju, ale nie koniecznie do motywacji. Herzberg określił więc czynniki takie, jak polityka przedsiębiorstwa i jej system administracji, nadzór, stosunki międzyludzkie warunki pracy i place, jako czynniki higieniczne. Kiedy są one dostateczne ludzie nie będą niezadowoleni, ale nie będą też zadowoleni. Jeżeli chce się motywować ludzi w pracy, Herzberg radził położyć nacisk na osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność i rozwój osobisty. Te czynniki stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Nowoczesne koncepcje motywacji
Teoria trzech potrzeb
Jej twórcą jest David McClelland, który zaproponował 3 główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:
1. Potrzebę osiągnięć- dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia.
2. Potrzebę władzy- potrzeba powodowania, by inni postępowali w sposób, z zamierzeniem danej osoby.
3. Potrzebę przynależności- pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Teoria ustalania celów- teoria, według której konkretne, trudne cele prowadza do wyższej efektywności.
Według tej teorii zamiary- wyrażone jako cele- mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Z dość dużym prawdopodobieństwem możemy stwierdzić, że konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności i że trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż łatwe.

Teoria wzmocnienia- to teoria, według której wzmocnienie kształtuje zachowania.
Teoretycy wzmocnienia uważają, że zachowanie jest powodowane przez środowisko; nie zajmują się wewnętrznymi zjawiskami poznawczymi. Zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające- wszelkie konsekwencje następujące bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania.
Teoria wzmacniania pomija wewnętrzny stan jednostki i zajmuje się jedynie tym, co się stanie z daną osobą, kiedy podejmie ona określone działanie. Nie zajmuje się tym, co wywołuje zachowanie, ściśle mówiąc nie jest więc teorią motywacji. Jednakże stanowi potężne narzędzie analizy istoty tego, co sprawuje kontrolę nad zachowaniem i z tego powodu jest z reguły uwzględniana w rozważaniach nad motywacją.

Teoria sprawiedliwości- teoria, według której poszczególne osoby porównują własne nakłady i wyniki w pracy z cudzymi, a następnie postępują tak, żeby eliminować wszelkie niesprawiedliwości.
W teorii sprawiedliwości stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskanemu przez te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Uznawają swą sytuację za słuszną, uznają, że sprawiedliwość przeważa. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dąż do jej wyrównania.

Teoria oczekiwań- teoria, według której skłonność do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to spowoduje określony wynik, i od atrakcyjności danego wyniku dla danej osoby.
Uwzględnia zatem następujące 3 zmienne:
1. Atrakcyjność. Znaczenie, przywiązanie przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania.
2. Związek między efektywnością a nagrodą. Stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.
3. Związek między wysiłkiem a efektywnością. Ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektu.

h) PRACA INDYWIDUALAN I ZESPOŁOWA
Indywidualizm i kolektywizm w organizacji
Indywidualizm – oznacza układ społeczny o słabych związkach, w którym ludzie mają się sami troszczyć o siebie i o swoją najbliższą rodzinę. Społeczeństwo indywidualistyczne pozostawia jednostce duży stopień swobody.

Kolektywizm – cechuje się układem społecznym o ścisłych związkach, w którym ludzie, kiedy się znajdą w trudnej sytuacji, oczekują od innych członków swojej rodziny ( takiej, jak organizacja) opieki i ochrony. W zamian uważają, że winni są grupie absolutną lojalność.

Hofstede stwierdził, że stopień indywidualizmu w danym kraju jest ściśle związany z jego zamożnością. Kraje bogate , jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i Holandia są wysoce indywidualistyczne. Kraje biedne , jak Kolumbia i Pakistan , są wysoce kolektywistyczne.



Istota i rodzaje zespołów pracowniczych
Zespoły pracownicze można podzielić na:
1. Zespoły problemowe- zazwyczaj składają się z pięciu do dwunastu robotników tego samego działu, spotykających się co tydzień na kilka godzin, żeby omówić sposoby podwyższenia jakości oraz zwiększania sprawności działania i poprawy warunków pracy.
W zespołach problemowych członkowie wymieniają poglądy albo proponują usprawnienia procesów i metod pracy. Rzadko kiedy zespoły takie są uprawnione do samodzielnego wdrażania któregokolwiek z proponowanych przez nie działań.
2. Zespoły samokierujące- zazwyczaj składają się z dziesięciu do piętnastu osób, które przejmują zakres odpowiedzialności swoich dawnych kierowników. W typowym wypadku zakres ten obejmuje kolektywną kontrolę nad tempem pracy, wyznaczenie zadań roboczych, organizację przerw i zbiorowe dobieranie metod kontroli jakości. Całkowicie samokierujące grupy same Nawe przyjmują nowych członków, a ich członkowie wzajemnie oceniają swoją efektywność. W rezultacie maleje znaczenie stanowisk dozoru, a nawet mogą one ulec całkowitej likwidacji.
3. Zespoły interfunkcjonalne- składają się z pracowników z podobnego szczebla hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych dziedzin jego działalności, łączących się w celu wykonania określonego zadania.
Zespoły interfunkcjonalne są skutecznym sposobem umożliwiania ludziom z rożnych obszarów w danej organizacji (czy nawet z różnych organizacji) wymiany informacji, opracowania nowych pomysłów i rozwiązywania problemów oraz koordynowania złożonych zamierzeń. 

Uwarunkowania skuteczności pracy zespołowej
Na skuteczność pracy zespołowej ma wpływ wiele czynników:
Wielkość zespołów roboczych - najlepsze zespoły roboczy są nie wielkie, do 12 osób. Kiedy liczą więcej niż 12 członków, mają trudności z wykonywaniem swoich zadań. Przy dużej liczbie ludzi na ogół nie da się zapewnić zwartości, zaangażowania i poczucia wzajemnej odpowiedzialności, niezbędnych do osiągnięcia wysokiej efektywności.
Umiejętności członków – aby zespół mógł skutecznie działać potrzebne mu są trzy różne rodzaje umiejętności:
- techniczne
- umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
- interpersonalne
Ważne znaczenie ma odpowiedni dobór tych umiejętności. Nadmiar jednej kosztem pozostałych doprowadzi do obniżenia efektywności zespołu. 
Przydzielanie ról i popieranie różnorodności – zespoły mają rozmaite potrzeby, a ludzi należy dobierać do zespołu na podstawie ich osobowości i preferencji. W zespołach o wysokiej efektywności odpowiednio dobiera się ludzi do rozmaitych ról. W jednym z nurtów badań wyróżniono 9 potencjalnych ról , które ludzie pragną spełniać w zespołach:
1. twórcy – innowatorzy: wysuwają twórcze pomysły
2. poszukiwacze – promotorzy : promują pomysły po ich powstaniu
3. oceniający – rozwijający: analizują możliwe decyzje
4. organizatorzy : tworzą strukturę
5. realizatorzy: zapewniają kierunek i realizację
6. kontrolerzy: sprawdzają szczegóły
7. obrońcy: toczą walki zewnętrzne
8. reporterzy – doradcy: poszukują pełnej informacji
9. łącznicy : koordynują i integrują 

Angażowanie się we wspólne dążenia - skuteczne zespoły mają wspólne dążenia , nadające im kierunek działania i angażujące członków.

Ustalanie konkretnych celów – skuteczne zespoły przetwarzają swoje wspólne dążenie na konkretne wymierne i możliwe do realizacji cele. Konkretne cele ułatwiają jednoznaczne komunikowanie się, ułatwiają zespołom skupianie uwagi na wynikach.

Przywództwo i struktura – zespołom o wysokiej efektywności potrzebne jest przywództwo i odpowiednia struktura , aby wyznaczyć im kierunek działania oraz zapewnić koncentrację. Zespół powinien uzgodnić , w jaki sposób będą realizowane programy, jakie należy zdobyć umiejętności, w jaki sposób grupa będzie rozstrzygać konflikty i w jaki sposób będzie podejmować i aktualizować swoje decyzje.

Rozwijanie wysokiego stopnia wzajemnego zaufania – zespoły o wysokiej efektywności charakteryzują się dużym stopniem wzajemnego zaufania między członkami. To znaczy, że każdy z członków wierzy w prawość charakteru i zdolności pozostałych. Zaufanie łatwo zniszczyć, utrzymanie go wymaga starannej troski ze strony kierownictwa. 
Wymiary zaufania:
- prawość
- kompetencje
- konsekwencja
- lojalność
-otwartość
Robbins 207 

Sztuka partycypacyjnego zarządzania
Zarządzanie partycypacyjne polega na konsultowaniu na wszystkich szczeblach zarządzania istotnych decyzji z wykonawcami. Tylko decyzje, które uzyskały consensus są wprowadzane w życie. Innym elementem zarządzania partycypacyjnego jest ,,wciąganie" całych załóg firm do usprawniania działalności, ulepszania produktów i usług, czyli do dokonywania innowacji.
Badania naukowe, którymi objęto wiele przedsiębiorstw kanadyjskich wykazały ekonomiczną wyższość firm stosujących zarządzanie partycypacyjne. W Austrii, Belgii, Danii, Norwegii i Szwecji istnieją ustawowe uregulowania prawne, które wymagają, by pracownicy byli reprezentowani w organach zarządzających przedsiębiorstwami.

Grupowe podejmowanie decyzji
Grupowe podejmowanie decyzji jest zróżnicowane i zależy przede wszystkim od charakteru grup pracowniczych, w jakich się odbywa. Wyróżnić możemy jego trzy formy: interaktywną, delficką, nominalną. Choć grupowe podejmowanie decyzji dostarcza wiele korzyści to nie jest ono pozbawione wad. Do tych zaliczyć możemy: czasochłonność, niejednokrotnie wysokie koszty, możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe. Istnieje również zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumienie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozostałych członków grupy. Do wad należy zaliczyć także możliwość przedwczesnego podejmowania decyzji. Grupowe podejmowanie decyzji narażone jest również na szereg zachowań pasywnych, ze strony poszczególnych członków grupy, tj. takich które nie służą rozwiązywaniu problemów.
Niemniej jednak proces grupowego podejmowania decyzji odznacza się także zdecydowany korzyściami, do których zaliczamy:
· wykorzystanie większego potencjału wiedzy
· nagromadzenie większej liczby informacji 
· wywołanie efektu synergii pracy zespołowej 
· prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji 
· poprawa procesu komunikowania się 
· uzyskanie jakościowo lepszych decyzji 
· możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru 
· możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy, wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość

Techniki grupowego podejmowania decyzji:
1. Burza mózgów – ma na celu przezwyciężenie w grupie nacisku na jednomyślność, utrudniających wysuwanie twórczych wariantów. Wykorzystuje się w niej proces generowania pomysłów , w którym zachęca się uczestników do przedstawiania najrozmaitszych propozycji, bez dopuszczania do krytyki którejkolwiek z nich.
2. Technika grupy nominalnej – w grupie nominalnej ogranicza się dyskusje lub wzajemne komunikowanie się w trakcie procesu podejmowania decyzji. Członkowie grupy są fizycznie obecni , ale wymaga się od nich samodzielnego działania.
3. Konferencje elektroniczne – podczas konferencji uczestnicy siedzą przy stole w kształcie podkowy, na którym znajdują się terminale komputerowe. Uczestnikom przedstawia się zagadnienia do rozstrzygnięcia. Odpowiedzi wpisywane są do komputera, po czym na ekranie przedstawia się komentarze oraz wyniki głosowania. Głównymi zaletami konferencji elektronicznych są: anonimowość, szczerość wypowiedzi i szybkość.

Odpowiedzialność zespołowa
W grupie mogą wystąpić jednostki , które mogą chować się w grupie, mogą uprawiać próżniactwo społeczne czy mogą „wozić się” na wysiłkach grupowych, bo nie da się określić ich indywidualnego wkładu. Jednak zespoły o wysokiej efektywności przeciwdziałają takim skłonnościom, poczuwając się do odpowiedzialności zarówno na szczeblu indywidualnym jak i zespołowym. W skutecznych zespołach członkowie indywidualnie i zbiorowo ponoszą odpowiedzialność za dążenia, cele oraz sposób postępowania zespołu.
Co podnosi odpowiedzialność zespołową?
Obok oceny i nagradzania pracowników za ich indywidualny wkład pracy, kierownictwo powinno brać pod uwagę oceny grupowe, udział w zyskach, udział w korzyściach, zachęty dla małych grup i inne modyfikacje, wzmacniające zespołowe wysiłki oraz angażowanie się.



i) KONFLIKTY ORGANIZACYJNE I NEGOCJACJE
Istota konfliktu organizacyjnego
Konflikt - proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B, przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie 

3 spojrzenia na konflikt:
· Tradycyjne– konflikt jest czymś złym i świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy
· Szkoła stosunków współdziałania– konflikt jest zjawiskiem naturalnym nieuniknionym. Może być pozytywną siłą wpływającą na efektywność
· Pogląd interakcyjny– konflikt jako siła pozytywna absolutnie konieczna do skutecznej działalności grupy

Rodzaje konfliktu
· Funkcjonalne – przyczyniają się do osiągnięcia celów grupy
· Dysfunkcjonalne – maja negatywny wpływ na funkcjonowanie grupy i osiąganie przez nią zamierzonych celów

Przebieg konfliktu
Wyróżniamy 4 etapy przebiegu konfliktu
1. Potencjalna opozycja– określone zostają wstępne warunki umożliwiające wystąpienie konfliktu. Warunki te zostały podzielone na 3 ogólne kategorie zmiennych:
· Komunikacyjnych
· strukturalnych (stopień rutyny i specjalizacji, standaryzacji w zadaniach, style przywództwa itp.)
· osobowościowych ( indywidualne systemy wartości i idiosynkrazje)
2. Poznanie i personalizacja– konflikt zaczyna być postrzegany, gdy jedna ze stron zaczyna sobie zdawać sprawę z wystąpienia warunków wstępnych. Jednak jego personalizacja następuje na poziomie doświadczenia konfliktu, kiedy poszczególne osoby angażują się emocjonalnie, strony odczuwają niechęć, niepokój, napięcie, frustrację albo wrogość
3. Zachowania– członek organizacji podejmuje działanie uniemożliwiające osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadza mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie musi być zamierzone tzn. musi występować świadomy wysiłek zmierzający do udaremnienia cudzych dążeń. Konflikt się ujawnia.
Na tym etapie jest 5 sposobów radzenia sobie z konfliktem:
· rywalizacja– w zmaganiach zmierzających do wygranej- przegranej często jako siłę dominującą wykorzystuje się autorytet formalny wspólnego przełożonego a każda ze stron pozostających konflikcie w dążeniu do zwycięstwa posługuje się własną bazą władzy
· współpraca - kiedy każda ze stron konfliktu pragnie w pełni zaspokoić dążenia pozostałych stron. Strony zmierzają do rozwiązania problemu i do wyjaśnienia różnic.
· unikanie – strona zdaje sobie sprawę z tego, że konflikt istnieje, ale reaguje na to wycofując się z niego lub tłumiąc go
· ustępowanie- jedna ze stron gotowa do poświęceń. Interesy drugiej strony stawiamy wyżej niż własne.
· kompromis– nie ma strony wygranej ani przegranej. Każda ze stron z czegoś rezygnuje
4. Wyniki – mogą być funkcjonalne i dysfunkcjonalne
Wyniki funkcjonalne– konflikt jest konstruktywny gdy podwyższa jakość podejmowania decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy
Wyniki dysfunkcjonalne– nie kontrolowana opozycja prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Skutki: opóźnienie w komunikowaniu się, mniejsza zwartość grupy , prymat walki między członkami na celami grupy

Zarządzanie konfliktem
Konflikt może być konstruktywny lub destrukcyjny dla grupy. Kiedy występuje ze zbyt dużym lub zbyt słabym natężeniem może zmniejszyć efektywność. Optymalny poziom to taki, na którym występuje wystarczający konflikt żeby zapobiegać stagnacji, stymulować twórczość, umożliwiać rozładowanie napięć i zapoczątkować zmiany, ale nie na tyle silny, żeby był niszczycielski. Kiedy kierownik ma do czynienia ze zbyt silnym konfliktem powinien wybrać sposób radzenia sobie z nim odpowiedni do danej sytuacji:
Współpracuj– by wyszukać rozwiązanie integrujące, kiedy obydwa zbiory interesów są zbyt ważne żeby można było dojść do kompromisu
Rywalizuj– gdy zasadnicze znaczenie ma szybkie zdecydowane działanie, przy ważnych zagadnieniach, wymagających wdrożenia niepopularnych decyzji
Zrób unik– kiedy kwestia jest drobna albo kiedy pilniejsze są inne ważniejsze zagadnienia, kiedy nie dostrzegasz żadnej szansy zaspokojenia własnych potrzeb
Załagodź konflikt– kiedy stwierdzasz, że jesteś w błędzie i chcesz umożliwić wysłuchanie cudzego trafniejszego stanowiska
Kompromis– gdy cele są ważne ale nie na tyle by narażać się na ewentualne zerwanie, które może być wynikiem bardziej asertywnych sposobów postępowania 

Istota negocjacji
Negocjacje- proces, w którym ludzie lub więcej stron wymieniają dwa dobra lub usługi starając się uzgodnić kurs tej wymiany. Zamiennie używamy terminów negocjacje i przetarg.

Metody prowadzenia negocjacji
Sposoby negocjowania
1) Przetarg dystrybucyjny– jego najbardziej charakterystyczną cechą jest to, że odbywa się w warunkach gry o sumie zerowej tzn. każdą korzyść uzyskuję twoim kosztem i na odwrót. Inaczej mówiąc jeśli uda mi się wytargować niższa cenę to dla mnie jest to oszczędność ale dla sprzedawcy jest to strata. Jest to sytuacja gdy jeden wygrywa a drugi przegrywa. W takich negocjacjach strony najczęściej targują się w agresywny sposób, traktując się przy tym jak przeciwnika, którego trzeba pokonać. Kiedy bierze się udział w przetargu dystrybucyjnym stosuje się taktykę zmierzającą do uzyskania zgody przeciwnika na własny punkt docelowy albo na zbliżenie się do tego punktu w możliwie dużym stopniu. W przetargu dystrybucyjnym perspektywa wzajemnych stosunków jest krótkoterminowa. Prowadzi do wrogości i pogłębienia podziałów.
2) Przetarg integratywny– integratywny rozwiązaniu problemu przyjmuje się założenie, że możliwa jest jedna ugoda lub więcej, która doprowadzi do sytuacji wygranej – wygranej. Ten przetarg prowadzi do długofalowych wzajemnych stosunków, ułatwia współprace w przyszłości. Aby ten przetarg mógł zajść musi być otwarte przedstawienie informacji przez strony i szczere omówienie przedmiotu ich zainteresowań, wrażliwość stron na wzajemne potrzeby, zdolność wzajemnego ufania sobie, skłonność stron do zachowania elastyczności.

Aby skutecznie negocjować trzeba:
1) poznać przeciwnika
2) zacząć od pozytywnego wstępu
3) zająć się problemem a nie osobowością
4) przywiązywać niewielką wagę do wstępnych ofert
5) kłaść nacisk na rozwiązanie wygrana- wygrana
6) stworzyć klimat wzajemnego zaufania

j) KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI
Istota komunikacji
Komunikacja obejmuje przekazywanie i rozumienie znaczeń. Oznacza łączność, wymianę, rozmowę. W relacji między ludźmi komunikacja to przekaz informacji (komunikatu) i zdolność do odbioru i rozumienia tego przekazu. Przekaz komunikatów odbywa się za pomocą umownych znaków, takich jak: słowa, gesty, dźwięki, litery, liczby, symbole. Porozumiewanie się polega na słownym bądź bezsłownym przesyłaniem informacji, kształtuje relacje między ludźmi. Nie zawsze odbiorca odczytuje przekazany komunikat w tym samym znaczeniu w jakim nadał go nadawca. Wówczas w okresie komunikacji występują zakłócenia. Stan ten nie tylko utrudnia porozumiewanie, ale powoduje znaczne zniekształcenie celów, których komunikat dotyczy. 
Komunikacja w organizacji służy czterem podstawowym funkcją: kontrolowania, motywacji, wyrażania uczuć i informowania. Służy do sprawowania kontroli nad zachowaniem człowieka na kilka sposobów. W organizacji istnieją hierarchie i oficjalnie reguły postępowania. Wszystkie funkcje są jednakowo ważne. Każde komunikowanie w organizacji spełnia jedną lub więcej funkcji.

Komunikacja interpersonalna
O dokładnym procesie komunikacji międzyludzkiej mówimy, gdy w efekcie proces komunikacji w umyśle odbiorcy powstanie identyczny obraz, jak ten, który powstał w umyśle nadawcy gdy komunikat odebrany przez odbiorcę będzie miał takie samo znaczenie, jak komunikat wysyłany przez nadawcę.
Komunikat jest przekazywany do odbiorcy za pomocą wybranej przez nadawcę drogi, którą nazywamy kanałem. Każdy kanał ma kody-znaki, symbole, gesty, których używamy w celu przekazywania treści i znaczenia wysyłanego komunikatu. Zmianę intencji na kod nazywamy kodowaniem. Odbiorca to osoba, do której komunikat kierujemy. Wszystkie kody komunikatu wysyłanego przez nadawcę muszą zostać odpowiednio przetłumaczone, by informacja mogła być zrozumiała przez odbiorę.
Należy pamiętać, że na drodze przekazywania komunikatu mogą wystąpić zakłócenia po stronie i nadawcy, i odbiorcy. Dlatego też w fazie leńcowej procesu komunikacji następuje sprzyjżenie zwrotu upewniamy się czy komunikat został właściwie odebrany i czy porozumienie zostało osiągnięte.

Komunikat międzyludzki na formy werbalną i niewerbalną.
werbalna
Ustna- porozumiewanie, formalne rozmowy, dyskusje, plotki i pogłoski. Zależ tej komunikacji to: prędkość i sprężenie zwrotu. Przekazywanie komunikatu i szybka ustna odpowiedź. Jeśli odbiorca nie jest pewny treści komunikatu, szybko działające sprężenie zwrotne umożliwia nadawcy wczesne tego wykrycie i szybkie wprowadzenie poprawnej wady komunikacyjnej werbalnej ujawnia się w organizacjach i tam gdzie komunikat musi przejść przez większą liczbę ludzi. Im ich więcej tym większa możliwość zniekształceń-każdy interpretuje komunikat po swojemu. Komunikaty przekazuje się ustnie w górę (na wyższy szczebel, służy przekazaniu osobom na wyższych stanowiskach informacji o postępach, osiągnięciu celów, bieżących problemach) i w dół (kierownik z niższym szczeblem– podwładnymi, by wyznaczać zadania, instrukcje, informować podwładnych o istniejących przepisach i problemach) wzdłuż linii podporządkowania, powstają znaczne możliwości zniekształcania komunikatów.

Biorąc pod uwagę kierunek komunikatu wyróżnia się komunikację:
- pionową (dotyczy komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi, by osiągnąć zamierzone cele, przekazując informacje w górę lub w dół)
- pozioma (pomiędzy członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcję na tym samym poziomie. Może mieć charakter formalny lub nieformalny)

Pisemna
Do komunikacji pisemnych zalicza się: notatki, listy, poczta elektroniczna, telefaksy, biuletymy, zawiadomienia na tablicach ogłoszeń. Nadawca korzysta z pisemnych komunikatów bo są materialne i sprawdzalne. I odbiorca i nadawca ma zapis komunikatu. Można go przechowywać nieograniczony czas, jeśli wątpliwości co do jego treści zawsze można sprawdzić. Ważne to jest zwłaszcza przy komunikatach złożonych i obszernych. W komunikacjach pisemnych staranniej dobieramy słowa niż w wypowiedziach. Komunikaty pisemne są zatem bardziej logiczne i jasne od ustnych. Ujemne strony tez są. Pochłaniają czas. Brak sprzężenia zwrotowego. Ustna komunikacja pozwala na szybkie reagowanie odbiorą na to, co słyszy. W komunikacji pisemnej brak sprężenia sprawia, że wysyłanie notatki nie zapewnia, że dotrze ona do adresata, a jeśli dotrze, ze odbiorca interpretuje ją zgodnie z zmianami nadawcy

Niewerbalna
Niektóre komunikaty nie są przekazywane ani ustnie ani pisemnie. Są to komunikaty niewerbalne. Do tego rodzaju komunikacji zaliczamy ich ciała, intonację lub akcentowanie słów, wyraz twarzy i fizyczną odległość między nadawcą a odbiorcą. Nauka o języku ciała zajmuje się gestami, wyrazem twarzy i innymi naukami ciała. Każdy ruch ciała ma znaczenie i nie jest przypadkowy. Rzadko kiedy przekazujemy te komunikaty świadomie, np.
· podnosimy brew okazując sceptycyzm
· pocieramy czoło gdy jesteśmy zdziwieni 
· zakładamy ramię na ramię by się izolować, chronić
· wznosimy ramionami okazując obojętność
· mrugamy okiem, co oznacza intymność 
Język ciała często wzbogaca ale również komplikuje ustne komunikowanie. Pozycja czy ruch ciała nie ma precyzyjnego czy powszechnego znaczenia, ale językiem mówionym nadaje pełniejszy sens komunikatowi nadawcy.
Znaczenie ma też sposób w jaki poszczególne osoby zachowują fizyczną odległości od innych. To, co uważa się za stosowną odległość zależy od norm kulturowych. Jeśli ktoś stoi zbyt blisko może to wskazywać na agresywność lub na zainteresowanie seksualne, jeśli zbyt daleko, może to oznaczać brak zainteresowania lub niezadowolenie z tego, co zostało powiedziane. Odbiorca musi zwracać uwagę na niewerbalne aspekty komunikowania się. Należy szukać wskazówek w mowie ciała, jednocześnie wysłuchując dosłownego znaczenia wypowiedzi nadawcy. Trzeba uważnie dostrzegać sprzeczności między nimi, wskazują one często, że czyny są głośniejsze od słów (a także precyźniejsze) 

Interkulturowa komunikacja gospodarcza (Komunikacja międzykulturowa)
Nawet w najlepszych warunkach trudno o skuteczną komunikację. Czynniki wynikające z mnogości kultur wyraźnie zwiększają możliwość wystąpienia problemów w komunikacji. Proces kodowania i dekodowania symboli komunikatów wiąże się z kulturowym pochodzeniem człowieka, przebiega zatem w odmienny sposób u różnych ludzi. Ludzie wywodzący się z różnych kultur inaczej widzą, interpretują i oceniają poszczególne sprawy, a w konsekwencji inaczej postępują. Są cztery reguły, które stosuje się by ograniczyć błędy w postępowaniu, interpretacji i ocenach:
1. Zakładaj, że istnieją różnice do chwili udowodnienia istnienia podobieństwa. (Większość zakłada że ludzie z innych krajów są podobni, ale w rzeczywistości są zupełnie inni niż my. Znacznie mniejsze jest prawdopodobieństwo popełnienia błędu gdy założymy że inni są różni od nas)
2. Kładź nacisk na opis niż na interpretacje lub ocenę ( powstrzymaj się z sądami chwili, gdy będziesz miał możliwość zaobserwowania i zinterpretowania sytuacji z punktu widzenia wszystkich zainteresowanych kultur)
3. Stosuje empatię ( przed przekazywaniem komunikatu postaw się w sytuacji odbiorcy, staraj się zdobyć drugą osobę taką jaką jest naprawdę)
4. Potraktuj swoją interpretację jako hipotezę roboczą (starannie oceń informacje zwarte od odbiorców, by sprawdzić twoją hipotezę przy ważnych decyzjach zasięgnij zdanie innych kolegów z tego samego kraju by się upewnić czy twoje interprekcje są trafne)
Różnorodność modeli komunikacji (??)
W wyniku przeprowadzonych badań w sztucznych warunkach i małych grupach stwierdzono, że najczęściej występuje podział na 3 typy sieci komunikacyjnych (formalnych): 1) łańcuch, 2) koło, 3) kokon.



W łańcuchu ściśle przestrzega się linii podporządkowania. W kole przywódca jest centralnym punktem przekazującym informacje w grupie. W typie kokon poszczególni członkowie mogą się swobodnie porozumiewać ze sobą. Ten typ najczęściej w praktyce występuje w zespole roboczym rozwiązującym problem, w którym każdy członek może się swobodnie wypowiadać.
Skuteczność każdej z tych sieci zależy od celów grupy. Tam, gdzie ważna jest szybkość najskuteczniejszy jest kokon i koło. Koło jest najlepsze, gdy chcemy by ujawnili się przywódcy. Jeżeli ważne jest zadowolenie członków, najlepsza jest sieć typu kokon, najgorsza – koło. Nie ma najlepszego typu sieci na wszystkie okazje.
System formalny nie jest jedynym w organizacji. Istnieje też nieformalny, w którym kwitnie plotka, informacje przepływają przez powszechnie znaną sieć pogłosek. Pogłoski pojawiają się w reakcji na sytuacje, które są dla nas ważne, kiedy istnieje niejednoznaczność i w warunkach wywołujących niepokój. Pogłoski rozkwitają w organizacjach, gdy występuje w nich tajemniczość, rywalizacja (w sprawach takich jak nominacje nowych szefów, przeprowadzki, decyzje o redukcjach lub zmianach zakresu obowiązków). Pogłoski będą istnieć dopóki nie spełnią się pragnienia i oczekiwania, lub do chwili ograniczenia niepokoju.

Usprawnianie procesu komunikacji
W dążeniach do zwiększenia skuteczności komunikacji ważne są następujące wskazówki:
1. korzystaj ze sprzężeń zwrotnych
· skupiaj uwagę na konkretnych zachowaniach. Informacje zwrotu powinny być konkretne nie ogólne
· informacje zwrotne powinny dotyczyć zachowań, nie osoby. Informacje powinny dotyczyć pracy, bez krytyki osobistej: „jesteś głupi, niekompetentny”- to ma najczęściej odwrotny skutek
· Informacje zwrotne powinny dotyczyć celów. Kierownik musi się upewnić, czy to, co ma negatywnego do powiedzenia dotyczy celów odbiorcy , powinien wiedzieć, czy informacje zwrotu pomoże, czy to jest po prostu coś co chce z siebie wrzucić- wtedy nie powinien tego mówić
· Wybierz właściwy moment na przekazanie informacji
· Zapewnij zrozumiałość. Kierownik powinien dać informację zwrotną, treściową i wyczerpującą. Warto by kazał podwładnemu własnymi słowami powtórzyć treść komunikatu
· Negatywne informacje zwrotne powinny dotyczyć zależnego od odbiorcy. Nie ma sensu przypominać komuś o niedociągnięciach, na które nie ma wpływu
2. uprość język- kierownik powinien formułować komunikaty w sposób jasny i zrozumiały, starannie dobierając słowa. Kierownik powinien brać pod uwagę słuchany i dostosować język
3. słuchaj aktywnie
· nawiąż kontakt wzrokowy, to skupia uwagę mówiącego ogranicza rozpraszanie i zachęca do mówienia
· potakując skiń głową i przyjmij odpowiedni wyraz twarzy, słuchający wykryje zainteresowanie wysyłając pozawerbalne sygnały
· unikaj czynności lub gestów odwracających uwagę( sygnał na zegarek, przewracanie papierów, bawienie się ołówkiem itp.)
· zadawaj pytania- prowadzą one do uzyskania wyjaśnień, zapewniają mówiącego, że się go słucha
· przykazuj- używaj zwrotu typu: mówisz że, masz na myśli.. przekazanie umożliwia sprawdzanie co się dokładnie zrozumiało
· unikaj przerywania mówiącemu- nie zgaduj dokąd zmierza mówiący
· nie mów jednocześnie z kimś innym
4. panuj nad swoimi emocjami- emocje mogą zaciemnić i zniekształcić przekazywane znaczenia. Jeżeli jesteśmy zbyt pobudzeni, lepiej wstrzymać się z dalszą komunikacją do czasu odzyskania spokoju
5. zwracaj uwagę na swoje sygnały niewerbalne- upewnij się, że twoje działania są zgodne ze słowami, że je podkreślają
6. korzystaj z sieci pogłosek- użyj ich do zbadania reakcji na różne decyzje, jako cenne sprzężenie zwrotne


k) ZARZĄDZANIE PROCESEM ZMIAN W ORGANIZACJI
Imperatyw rozwoju organizacyjnego
Imperatyw rozwoju organizacyjnego– coraz więcej organizacji ma dzisiaj do czynienia z dynamicznym, zmieniającym się otoczeniem, która zmusza organizację do działań dostosowawczych. Siłami działającymi na rzecz zmiany są:
1) charakter zasobów pracy
2) technologia
3) wstrząsy ekonomiczne
4) konkurencja
5) trendy społeczne
6) polityka światowa

Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi. Organizacja jeśli ma przetrwać musi reagować na zmiany w otoczeniu i przystosowywać się do nowej sytuacji. Potrzeba zmian dotyczy niemal wszystkich pojęć związanych z zachowaniami w organizacji tzn. postawy, motywacja, zespoły itd.

Istota zmiany organizacyjnej
Zmianę traktujemy jako zamierzoną działalność, prowadzącą do osiągnięcia określonych celów. Celem planowanej zmiany jest zwiększenie zdolności organizacji do dostosowania się do otoczenia oraz zmiana zachowań pracowników. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Wymagają by podchodzić do nich w sposób systematyczny i logiczny, o ile maja mieć realne szanse powodzenia.

Modele zmian organizacyjnych
1. model Lewina – każda zmiana musi przebiegać w 3 etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie, osoby których dotkną zmiany muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie , czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, ze staje się ona częścią systemu. Jeżeli zaniedba się ten ostatni krok istnieje duże prawdopodobieństwo, że zmiana będzie krótkotrwała i że pracownicy powrócą do poprzedniego stanu równowagi. W tym modelu zmiana traktowana jak przerwa w stanie równowagi organizacji. Naruszona została równowaga więc potrzebna zmiana by doprowadzić do nowego stanu równowagi. Model ten ma bezsporną wartość. Wskazuje, na znaczenie planowania zmian, przekonania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Model ten ilustruje myślenie teoretyków i praktyków – przenośnia „spokojnego morza”
2. przenośnia „burzliwego wodospadu”- jest zgodna z dynamiką przechodzenia od społeczeństwa przemysłowego do świata zdominowanego przez informację i nowe idee. Większość kierowników ma do czynienia z ciągła zmianą graniczącą z chaosem. Są zmuszeni do udziału w grze, której reguły tworzone są czasie rozgrywek
3. kompleksowe podejście do zmian – przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które zapewniają tym zmianom większy sukces. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, spadek sprzedaży lub strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości menadżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menadżerowie mogą także podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć

Logika procesu zmian (??)
Menadżerowie muszą rozumieć jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menadżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany. Następnie menadżer musi ustalić cel zmiany np. zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki itp. Kolejnym krokiem jest ustalenie co wywołało potrzebę zmiany np. duża fluktuacja kadr może być wywołana zbyt niskimi płacami lub złymi warunkami pracy, złym nadzorem, niezadowoleniem pracowników. Tak wiec mimo iż fluktuacja jest bezpośrednim bodźcem do zmian, menadżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególne znaczenie, ponieważ jeśli menadżer postawi fałszywa diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, prawdziwe problemy umkną jego uwadze. Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana zbyt niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom można zaproponować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej techniki menadżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr menadżerowie powinni po pewnym czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeśli nadal jest ona nie zadawalająca, być może konieczne będą dalsze zmiany.
Opory przeciwko zmianom
Po ty by skutecznie kierować zmianą menadżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór, dlatego muszą wiedzieć dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór. 
Najczęstszymi przyczynami oporu wobec zmian są:
1) niepewność – pracownicy mogą się martwić czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych
2) zagrożenie osobistych interesów – zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menadżerów w organizacji, jeśli ogranicza ich władzę lub wpływy. Menadżerowie których to dotyczy mogą czynnie występować przeciwko zmianie.
3) uczucie straty – wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotnie i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Czasami opór wobec zmian może mieć pozytywne następstwa. Powoduje bowiem, że zachowania ą w jakimś stopniu stabilne i przewidywalne. Gdyby nie było żadnego oporu, zachowania w organizacji nabierałyby cech chaotycznej przypadkowości. Opór wobec zmian może też być źródłem funkcjonalnych konfliktów. Wyraźna ujemną strona oporu wobec zmian jest to, iż opóźnia on dostosowywanie się i postęp. Opór wobec zmian może się ujawniać niekoniecznie w sposób standardowy. Może być jawny lub ukryty, natychmiastowy lub odroczony. Najłatwiej można sobie poradzić z oporem jawnym i natychmiastowym. 

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom – menadżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przez niego zmiany napotykają na opór. Zaproponowano 6 taktyk, które agenci zmian mogą stosować, kiedy mają do czynienia z oporami wobec zmian.
1) Szkolenie i komunikowanie się – można ograniczyć opory, komunikując się pracownikami, aby ułatwić im zrozumienie logiki zmiany. W taktyce tej przyjmuje się podstawowe założenie, że źródłem oporów jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja; jeśli pracownicy poznają wszystkie fakty i wyjaśni się wszystkie nieporozumienia to opory znikną.
2) Partycypacja – przed podjęciem zmiany można do procesu decyzyjnego wciągnąć tych, którzy są jej przeciwni. Jeżeli uczestnicy mają dostateczną wiedze specjalistyczna by wnieść znaczący wkład, ich udział może ograniczyć opory, zwiększyć zadowolenie i podwyższyć jakość decyzji o zmianie. Ujemna stroną tej taki jest możliwość, że rozwiązanie będzie kiepskie oraz ogromna czasochłonność tej taktyki.
3) Ułatwianie i wspieranie – kiedy pracownika występują z dużym nasileniem lęki i niepokoje, można ułatwić im przystosowanie się umożliwiając korzystanie z poradnictwa albo terapii psychologicznej, nauczenie się nowych zawodów albo udzielenie im krótkiego urlopu wypoczynkowego.
4) Negocjacje – zaoferowanie czegoś cennego w zamian za złagodzenie oporu wobec zmiany. Np. można wynegocjować konkretny pakiet nagród, jeżeli zmianom przeciwstawia się tylko kilka osób dysponujących władzą
5) Manipulacja i pozyskiwanie – manipulacja to niejawna forma wywierania wpływu np. przekręcanie faktów by wydawały się bardziej atrakcyjne, ukrywanie niepożądanych informacji, rozpowszechnianie fałszywych plotek by nakłonić pracowników do zaakceptowania zmiany. Pozyskiwanie jest natomiast odmianą zarazem manipulacji i partycypacji. Staramy się przekupić przywódców grupy opierającej się zmianom, zapewniając im pełnienie głównej roli w przygotowaniu decyzji o tych zmianach. Pytamy ich o radę nie po to by podjąć lepsza decyzję, ale po to by uzyskać ich poparcie.
6) Wymuszenie – czyli bezpośrednia groźba lub wywieranie siły wobec przeciwstawiających się zmianie np. groźby przeniesienia, odmowy awansów, ujemne oceny okresowe itp.

l) KULTUROWE UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
Istota kultury organizacyjnej
Kultura organizacji odnosi się do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniającego tę organizację od innych. Ten system wspólnych znaczeń jest zbiorem podstawowych cech, cenionych przez organizację. 7 cech stanowi wspólnie istotę organizacji.
1) Inwokacja i podejmowanie ryzyka (stopień, w jakim zachęca się do tego pracownika)
2) Zwracanie uwagi na szczegóły (stopień, w jakim oczekuje się od pracownika pozycji dotyczącego podejścia i zwracania uwagi , nie szczegóły)
3) Nastawienie na wynik (stopień koncentracji na wynikach nie na korektach oraz procesach stosownych do ich uznania.
4) Nastawienie na ludzi(stopień uwzględniany przez kierownictwo wpływa, wyników na ludzi w organizacji) 
5) Nastawianie na zespoły( stopień w jakim pracę organizuję się inaczej wokół zespołów niż poszczególnych ludzi)
6) Agresywność (stopień w jakim ludzie są inaczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi)
7) Stabilność (stopień w jakim działalność organizacji zmierza do status quo niż do rozwoju) 

Ocena organizacji pod tymi 7 względami daje nam złożony układ kultury organizacji, będący podstawą odczuwania i wspólnych poglądów członków na organizację.



Różnorodność kultur organizacyjnych
Kultura organizacji stanowi przedmiot wspólnych percepcji członków organizacji. Stwierdzenie, że kultura organizacji (k.o.) ma wspólne cele nie oznacza, że w obrębie kultury nie mogą istnieć subkultury. Większość wielkich organizacji ma jedną dominującą kulturę i liczne subkultury. Kultura dominująca wyraża fundamentalne wartości, podzielane przez większość członków organizacji. To spojrzenie w skali makro nadaje organizacji wyraźną osobowość. Subkultury są odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doświadczeń z jakimi mają do czynienia ich członkowie. Te subkultury są zazwyczaj wyznaczane przez przynależność do działów, przez podziały terytorialne. Gdyby organizacje nie miały żadnej dominującej kultury i składały się jedynie z subkultur, znacznie zmalałaby wartość k.o. jako niezależnej zmiennej, bo nie byłoby jednolitej interpretacji tego, co stanowi zachowania właściwe, a tego, co niewłaściwe.
Coraz popularniejsze staje się różnicowanie kultur silnych i słabych. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania pracowników i w sposób bezpośredni wpływa na zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia.
Kulturę silną cechuje intensywne odczuwanie wartości organizacji i ich szeroka akceptacja przez jej członków. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania jej członków niż kultura słaba. Przykłady kultury silnej: sekty, org. religijne, firmy japońskie.
Silna kultura prowadzi do większej jednorodności zachowań.

Badanie kultury organizacyjnej
Kulturę przekazuje się pracownikom w różnej formie. Najsilniej działają:
OPOWIEŚCI – krążą po wielu organizacjach, zawierają opis wydarzeń dotyczących zazwyczaj założycieli, naruszania reguł, robienia kariery, redukcji zatrudnienia, przenoszenia pracowników, reagowania na popełnione błędy i radzenia sobie z organizacją. Opowieści osadzają teraźniejszość w przeszłości i stanowią wyjaśnienie obecnych sposobów postępowania.
RYTUAŁY – powtarzane sekwencje działań, wyrażające i wzmacniające podstawowe wartości organizacji, wskazujące na to, które cele są ważne, którzy ludzie potrzebni, którzy zbędni.
SYMBOLE MATERIALNE – symbole przekazywane menedżerom przekazują odpowiednie treści (np. limuzyny, przeloty lotnicze, korzystanie z firmowego odrzutowca, wielkość gabinetu, wyposażenie). Te symbole materialne pokazują pracownikom kto jest ważny, jaki jest pożądany przez kierownictwo stopień egalitaryzmu, jakie zachowania są właściwe – konserwatywne, autorytarne, wizualistyczne, ryzykowne czy towarzyski)
JĘZYK – wiele organizacji i jednostek posługuje się językiem jako sposobem wyróżniania członków danej kultury lub subkultury. Ucząc się języka członkowie potwierdzają swa akceptacje tej kultury i przyczyniają się do jej utrzymania. Z czasem organizacje tworzą własne terminy na określenie sprzętu, biur, pracowników. Nowych pracowników często przytłaczają akronimy, wyrażenia żargonowe. Taka przyswojona terminologia służy jako wspólny mianownik jednoczący członków danej kultury, subkultury.

Zmiana kultury organizacyjnej
Należy zauważyć, iż umocniona organizacja jest odporna na zmiany, gdyż składa się ze stabilnych i trwałych cech, utrwala się jej kultura. W najkorzystniejszych nawet warunkach zmiany w kulturze organizacji trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesiącach.
Najkorzystniejsze warunki, które ułatwiają zmiany to:
- dramatyczny kryzys – wstrząs podważający status quo i stawiający pod znakiem zapytania przydatność istniejącej kultury
- zmiana w kierownictwie – nowe kierownictwo przedstawia alternatywny zbiór wartości, może być postrzegane jako lepiej przygotowane na kryzys
- młodość i małe rozmiary organizacji – im młodsza organizacja, tym kultura mniej okrzepła, łatwiej przekazywać nowy zbiór wartości, gdy organizacja jest mała
- słaba kultura – im powszechniej dana kultura jest przyjmowana, tym trudniej ją zmienić. Słabe kultury są bardziej podatne na zmiany niż silne.
Należy pamiętać, że nawet jeżeli te okoliczności są, nie ma gwarancji, że kultura ulegnie zmianom. Każda poważna zmiana wymaga czasu.