Zarządzanie kapitałem ludzkim drogą do osiągnięcia sukcesu.

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”

John D. Rockefeller

1.Wstęp

Każde przedsiębiorstwo czy też organizacja by w pełni zorganizować swoje cele lub osiągnąć zadowalający efekt musi zmierzyć się z wieloma aspektami ekonomicznymi zarówno o podłożu mikroekonomicznym jak i makroekonomicznym . W dużym stopniu dotyczy to sytuacji zewnętrznej jednostki, jednakże żeby organizacja osiągnęła sukces musi w pierwszej kolejności zadbać o stabilną i mocną sytuację wewnętrzną . To przecież w wewnątrz jednostki podejmowane są decyzje, które mają ogromny wpływ na jej rozwój, efektywność a także pozycje na bogatym rynku towarowo usługowym. Decyzje zapadające w jednostce związane są głównie z racjonalnym dysponowaniem zasobami. Zasoby zaś kojarzą się nam głównie z zasobami pieniężnymi lub rzeczowymi i nagminnie zapomina się o najważniejszych a zarazem często niedoceniany zasobach ludzkich. Zarządzanie zasobami ludzkimi zwanymi również kapitałem ludzkim na przełomie ostatnich lat, z wielu przyczyn ekonomicznych i społecznych uzyskało wysoką rangę w świecie biznesu.

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.¹

2.Istota i podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi

Istotą zarządzania kapitałem ludzkim jest podejmowanie ciągłych działań w celu pozyskiwania, rozwoju oraz utrzymania efektywnej i odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej. Ponadto zapewnienia tej kadrze adekwatnych warunków pracy czy też różnego typu świadczeń .

Zrządzania zasobami ludzkimi- to pojęcie szeroko rozumiane zawsze wiąże się jednak z polityką kadrową czyli wykorzystaniu pracy ludzkiej w realizacji swoich celów. Istnieje wiele definicji tego zjawiska nalezą do nich min.:

Zarządzanie zasobami ludzkimi(ZZL) można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.²

Natomiast według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

Pod terminem zarządzania zasobami ludzkimi możemy zidentyfikować szeroką gamę zagadnień które warto jest omówić szczegółowo należą do nich:

1. Nabór pracowników

- planowanie siły roboczej

-rekrutacja i selekcja

1. System oceny

2. Działania motywacyjne

3. Wynagrodzenia

-polityka płacowa

-warunki zatrudnienia(dodatki za rodzaj pracy)

1. Rozwój i szkolenia

-szkolenie i kształcenie

-doskonalenie zarządzania

1. Integracja i komunikowanie się czyli stosunki formalne i nieformalne

3.Cele polityki kadrowej (zarządzania zasobami ludzkimi)

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

• pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;

• zapewnienie wszystkim równych szans;

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

• utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.³

4. Cechy efektywnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Nieadekwatne do potrzeb bądź nieumiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi może nie przynieść zadowalającego efektu a nawet przysporzyć więcej strat niż pożytku. Warto więc zwrócić uwagę, by system zarządzania posiadał odpowiednie cechy.

Cechy efektywnego systemu zarządzania możemy rozpatrywać w dwóch wymiarach:

• związanym z funkcjonowaniem i rozwojem organizacji

• związanym z rozwojem pracowników

W pierwszym wypadku możemy powiedzieć, że jest skuteczny, gdy:

• reaguje z wyprzedzeniem na długo- i krótkoterminowe potrzeby (np. w obszarze

zatrudnienia) wynikające z celów i zadań;

• pozwala na eksponowanie przykładów dobrej praktyki i eliminowanie zachowań

nieprawidłowych;

• pozwala zachować dla samorządu najcenniejsze zasoby (ekspertów,

rozwiązania);

• jest otwarta na zmiany i modyfikacje;

• stymuluje do bardziej efektywnej pracy.

W drugim zaś:

• jest oparta na czytelnych kryteriach i zrozumiała dla wszystkich udziałowców;

• stwarza możliwości rozwoju, potwierdzanego awansem poziomym lub/i pionowym;

• pozwala docenić zaangażowanie i efekty wyrażane w czytelnych i mierzalnych

wskaźnikach;

• dotyczy wszystkich pracowników bez wyjątku.⁴

5.Korzyści wynikające z sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi:

Po spełnieniu większości cech efektywnego zarządzania jednostka może stać się silną konkurencją na rynku usługowo towarowym i osiągnąć szereg korzyści takich jak:

• oszczędność czasu

• systematyzacja działań z natury rzeczy praco – i czasochłonne

• ograniczenie napięć i konfliktów występujących w kadrze pracowniczej

• możliwość porównania efektywności pracy w różnych okresach czasu

• ułatwienia w wdrażaniu zmian

• szybsza realizacja celów

6.Rekrutacja i selekcja

Najważniejsza w przedsiębiorstwie jest kadra pracownicza. Zatem pierwszym celem kierowania zasobami ludzkimi jest znalezienie odpowiednich ludzi, czyli rekrutacja i selekcja. Ludzi którzy podobnie jak komórki ciała ludzkiego stworzą jednostajny organizm który będzie realizować wszystkie cele i zadania przedsiębiorstwa. Dla wielu kierowników jedyną ważną grą jest gra o personel. Zatrudniając osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje bądź predyspozycje nie muszą martwić się oni o losy swojego przedsiębiorstwa. Natomiast w przypadku gdy stanowiska pracy będą zajęte przez osoby nieadekwatne pracodawca nie może przewidzieć efektów ich pracy.

„Nietrafne decyzje rekrutacyjne bardzo szybko dają o sobie znać takimi skutkami, jak niska wydajność, niskie morale i wysoka fluktuacja kadr.”⁵

Warto przyjrzeć się więc tym ważnym jakże zagadnieniom jakimi są rekrutacja i selekcja.

Rekrutacja-

Selekcja-

a)W całokształcie działań podejmowanych przez organizację w celu pozyskania pracowników można wyodrębnić następujący procesy:

• określenie i zdefiniowanie wymagań kwalifikacyjnych związanych z pracą na danym stanowisku lub z realizowaniem danej roli zawodowo- organizacyjnej ( jako zbiory informacji na ten temat wykorzystywane są opisy stanowisk pracy lub profile kompetencyjne ról, o ile zostały sporządzane)

• dotarcie z informacją o wakujących stanowiskach pracy lub rolach zawodowo-organizacyjnych do kręgu potencjalnych kandydatów( wybór odpowiednich kanałów informowania, zależnie od charakteru wakującego stanowiska)

• selekcja kandydatów i wybór osoby dysponującej indywidualnym kapitałem kompetencyjnym, najlepiej odpowiadającym postawionym wymaganiom( dobór odpowiednich metod i technik diagnostycznych).

• adaptacja nowozatrudnionego pracownika do realiów pracy w płaszczyźnie zawodowej, społecznej i kulturowej ( dobór odpowiednich działań zmierzających do skrócenia okresu adaptacyjnego, m.in. poprzez realizowanie programów adaptacji kierowanej.)⁶

b)Każdy pracodawca poszukując nowego pracownika musi także zadecydować z jakiego źródła rekrutacji skorzystać. Tutaj możemy przede wszystkim wyróżnić dwa źródła rekrutacji a mianowicie rekrutację zewnętrzną i wewnętrzną.

Z procesem rekrutacji zewnętrznej mamy do czynienia wówczas gdy pracodawca poszukuje pracowników na zewnątrz tzn. spoza firmy. „O zaletach rekrutacji zewnętrznej świadczy niewątpliwie większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów […]. Istnieje również większa szansa na pozyskanie kadry o nowym, innowacyjnym spojrzeniu na problemy organizacji. Jest to szczególnie ważne dla organizacji realizującej strategię nastawioną na rozwój lub utrzymanie dotychczasowej mocnej pozycji na rynku.”⁷

W przypadku rekrutacji zewnętrznej można wyróżnić wiele sposobów pozyskiwania kandydatów m.in.: pośrednictwo pracy, ogłoszenie w mediach np. w prasie, tablice informacyjne, wymiana z innymi organizacjami itd.

Drugim ważnym źródłem pozyskiwania pracowników jest rekrutacja wewnętrzna, która korzysta z pracowników już zatrudnionych w firmie. Ma ona jednak nie tylko zalety ale także wady.

Zalety rekrutacji wewnętrznej:

• tworzona jest przez osoby zatrudnione w firmie

• jest mniej kosztowna i mniej pracochłonna

• jest pewniejsza( niż rekrutacja przeprowadzona na zewnętrznym rynku pracy)

• zapewnia własnym pracownikom możliwość kariery zawodowej

• obniża fluktuację personelu

• wiąże pracowników z organizacją

• umożliwia przekwalifikowanie się osobie niezadowolonej z dotychczasowego miejsca pracy bez konieczności opuszczania firmy

• sprzyja rozwojowi pro efektywnościowej kultury organizacyjnej

• motywuje pracowników

Wady rekrutacji wewnętrznej:

• ogranicza liczbę utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać

• zmniejsza szansę na to że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach

• skłania ku samozadowoleniu (gdyż pracownicy mogą zakładać, że staż gwarantuje im awans)⁸

W związku, że podczas poszukiwań pracowników na wolne etaty zgłasza się zazwyczaj większa ilość osób niż ilość oferowanych miejsc pracy pracodawca zmuszony jest do przeprowadzania selekcji i wyboru tych najlepszych . Wyróżniamy liczne metody i techniki selekcji należą do nich:

• rozmowa kwalifikacyjna

• analiza dokumentów

• sprawdzian praktyczny

• testy

• referencje

• assessment centre

• grafologia⁹

1. System oceny pracowników

Ocenianie jest jednym z trudniejszych zadań przełożonego. Unikamy oceniania, ale z drugiej strony informacje zwrotne, będące efektem procedury opartej na zobiektywizowanych kryteriach, są kluczowe dla procesu doskonalenia pracowników i podnoszenia jakości pracy urzędu.¹⁰

Czym jest system oceniania pracowników?

To zbiór celowo dobranych, zorganizowanych i wewnętrznie spójnych elementów.

W systemie ocen tymi elementami są kryteria ocen, skale ocen oraz procedury.¹¹

Proces oceny, nawet w organizacjach o rozwiniętej kulturze, jest zawsze procesem wywołującym pewne napięcia i stres. Możemy ograniczyć te zjawiska i uczynić go bardziej obiektywnym, gdy zadbamy o to by spełniał pewne parametry i był realizowany jako określona, przewidywalna sekwencja zdarzeń:

• kryteria oceny i metoda powinny zostać ujawnione, a dokumentacja dostępna do wglądu

• osoby prowadzące ocenę powinny zostać przeszkolone i mieć to samo rozumienie kryteriów

• proces oceny powinien być prowadzony przez przełożonych w określonym czasie;

• przełożeni powinni być przygotowani do oceny pracownika (np. zapoznać się z poprzednimi arkuszami)

• rozmowa oceniająca powinna dotyczyć faktów i być konstruktywna;

• jedyną akceptowaną i efektywną formą oceny jest dialog;

• wypełniony arkusz oceny powinien być podpisany przez przełożonego i podwładnego oraz dostępny dla ocenianego;

• ocena powinna być nastawiona na przyszłość i dawać wskazania do formułowania planów rozwojowych;

• arkusze powinny być archiwizowane

• musi funkcjonować procedura odwoławcza od oceny.¹²

Wyniki ocen pracowników mogą stanowić dla pracodawcy bodziec do różnych kierunków ich wykorzystywania.

Kierunki wykorzystywania wyników ocen:

• zwolnienia pracowników

• premiowanie

• podwyższanie płac zasadniczych

• planowanie karier zawodowych

• polityka awansowania

• szkolenia pracowników¹³

1. Motywacja kadry pracowniczej

Kolejnym problemem pracodawcy jest jedno z bardziej skomplikowanych zagadnień- motywowanie pracowników. Jak zmotywować pracownika do efektywnej pracy ? to pytanie niewątpliwie budzi dużo wątpliwości. Bardzo często bywa bowiem tak, że nasze wyobrażenia dotyczące, tego co motywuje pracowników mija się z faktycznym źródłem motywacji. Lista czynników motywujących w pracy zapewne jest bardzo duża i każdy mógłby dopisać do niej liczne punkty od siebie należą do nich takie jak np.:

• Dobre wynagrodzenie

• Bezpieczeństwo w pracy

• Rozwój firmy

• Dodatkowe świadczenia

• Kultura osobista w pracy

• Kontakt z ludźmi

• szkolenia

• Interesująca praca

• Poczucie przynależności

• Przyjazne stosunki z współpracownikami itd.

Niezależnie od środków, jakimi dysponujemy, system motywacyjny powinien

spełniać kilka uniwersalnych warunków.

• Czytelność, czytelność i jeszcze raz czytelność! Tę jednak trudno uzyskać bez

systemu ocen. Dlatego też oba systemy korespondują ze sobą.

• Wykorzystywanie możliwie szerokiej gamy „motywatorów”, niekoniecznie finansowych. Niezależnie od tego jak bardzo chcemy sobie uprościć pracę i tak jesteśmy w zakresie motywowania skazani na daleko idącą indywidualizację. Pracując z systemem ocen będziemy w stanie określić obszary rozwoju i obszary deficytów poszczególnych pracowników. Umiejętne działania motywacyjne potrafią wywołać nieoczekiwany efekt.

• Narzędzia motywacyjne powinny być stosowane konsekwentnie. Jeżeli pozostają w rękach kilku przełożonych, kryteria stosowania przynajmniej niektórych z nich powinny być czytelne i powszechnie znane. W działaniach motywacyjnych powinniśmy się posługiwać zarówno narzędziami dostępnymi jak i wyjątkowymi. Zarówno dostępność jak i wyjątkowość odnosi się do konkretnej grupy pracowników, np. telefon komórkowy z dobrym limitem rozmów, czy samochód służbowy, nie jest niczym niezwykłym w pewnych grupach zawodowych, podczas gdy dla innych grup może mieć znaczenie. Oczywiście tam, gdzie środków jest mniej, tam większy kłopot z wyjątkowością, a więc wszystko w odpowiedniej proporcji.

• System powinien być „dozowany”. Nie wszystkie motywatory muszą być stosowane jednocześnie i nie dla wszystkich. Nie dyskutujemy na temat udziału w jednodniowym szkoleniu z zakresu istotnej regulacji prawnej. Natomiast możemy rozważać, czy udział w szkoleniu doskonalącym kompetencje jest konieczny.

• Każdy motywator zastosowany zbyt masowo traci swoje znaczenie. Z kategorii „może” przechodzi do kategorii „należy się”. Należy pamiętać, że wykorzystanie nawet pełnej gamy motywatorów nie oznacza automatycznie posiadania spójnego systemu motywacyjnego.

• W końcu ważna uwaga końcowa. Dobrym motywatorem, i bardzo skutecznym jeśli stosować go odpowiednio, jest stabilność pracy. Bezpieczeństwo zatrudnienia, szczególnie w trudnych czasach, jest istotną wartością. Nie oznacza to jednak, że jest to wartość niepoddawana ocenie i dana raz na zawsze¹⁴

9.Wynagrodzenia

Wynagrodzenie budzi wiele emocji zarówno po stronie kierownictwa organizacji, jak o pracowników. Z wielu powodów należy do trudnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Z wielu powodów należy do trudnych obszarów zaradzania zasobami ludzkimi. Z uwagi na pełnione funkcje- kosztową, dochodową, społeczną a przede wszystkim motywacyjną- pozostaje w kręgu zainteresowań pracowników, związków zawodowych i pracodawców.¹⁵

Płaca uznana za zbyt niską może wywierać silnie negatywny wpływ na motywację pracowników ze względu na to, że wysokość płacy jest odbierana jako oznaka wartości pracownika w ocenie firmy. Dlatego też kierownicy przedsiębiorstw dążą do znalezienia złotego środka- płacy ustalonej na właściwym poziomie.

Podejmując decyzje o wysokości płac należy wziąć pod uwagę następujące czynniki.

• Na jaką płacę stać zakłady?

• Jakie są bieżące stawki rynkowe dla danego stanowiska?

• Czy ważni członkowie załogi będą przedmiotem konkurencji w przyszłości?

• Jaka jest bieżąca stopa inflacji?

• Czy zakład ma zamiar podnosić kwalifikacje pracowników poprzez szkolenia i w ten sposób zwiększyć ich wartość rynkową?

• Jakie są porównywalne stanowiska, pozycja w ramach firmy itd.?

• Jakie dodatki można uwzględnić? ¹⁶

Rodzaje wynagrodzeń:

Wynagrodzenia materialne:

• Płace

• Pensje miesięczne

• Płace za pracę w godzinach nadliczbowych

• Premie i dodatki

Wymienione formy reprezentują wynagradzanie w gotówce, nad którym pracownicy mają (pewną) kontrolę.

Inne świadczenia materialne i niematerialne:

• Środki rzeczowe: samochód, umundurowanie, ubranie itd.

• Zniżki: przy zakupach, członkostwo w klubach, możliwość korzystania z obiektów sportowych, socjalnych

• Usługi: opieka zdrowotna, transport, zaopatrzenie itp.

• Ubezpieczenia: emerytalne, wypadkowe, zdrowotne

• Nagrody: prowizje, nagrody, urlopy

• Inne: ruchomy czas pracy, subskrypcje, możliwość zakupu akcji, talony obiadowe, pochwały itd. itp.

Wymienione formy świadczeń prezentują bezgotówkowe wynagrodzenie, nad którym pracownik nie ma żadnej kontroli (lub bardzo ograniczoną)¹⁷

W praktyce polityka płacowa danej organizacji ma trzy podstawowe cele:

• Pozyskanie odpowiedniej liczby właściwych pracowników

• Utrzymanie pracowników, którzy dobrze wykonują swe obowiązki

• Wynagradzanie pracowników za ich wysiłek, lojalność, doświadczenie oraz osiągnięcia

10.Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie ma na celu przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także utrzymanie i poprawę efektywności działania pracowników pozostałych, w pracy dotychczas przez nich wykonywanej. Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista – muszą oni nabrać nowych umiejętności i nawyków, niezbędnych do dobrego wykonywania pracy.

Istnieją różne sposoby szkolenia. Z reguły w fazie przygotowawczej występuje szkolenie poza miejscem pracy, przygotowujące nowego pracownika teoretycznie i praktycznie przez treningi symulujące normalne warunki pracy. Jest to zbliżone do nauczania zawodu w różnych szkołach zawodowych ( z tym, że wówczas nauczanie nie jest organizowane przez pracodawcę dla jego potrzeb). Kolejnym etapem jest szkolenie na stanowisku pracy, w którego trakcie nowy pracownik wykonuje pracę z reguły pod nadzorem przełożonego lub bardzo wprawionego kolegi, niejednokrotnie na różnych stanowiskach pracy.

Natomiast doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych już pracowników, często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Dotyczy to zwłaszcza kierowników różnych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze. Z uwagi na znaczący wzrost wymagań w stosunku do pracy kierowniczej, występujący w warunkach ostrej konkurencji rynkowej, programy doskonalenia kierowników stały się od pewnego czasu bardzo istotnym elementem budowania sukcesu firmy. Poświęca się im szczególną uwagę, zlecając z reguły ich opracowanie i realizację wyspecjalizowanym ośrodkom, w tym częstokroć wyższym uczelniom, a nakłady ponoszone na ten cel bywają dość znaczne. Doskonalenie takie w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach jest obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym (zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

Jednak ta jak wszystko w zarządzaniu zasobami ludzkimi, tak i szkolenia same w sobie nie niosą zmiany . Dopiero, gdy są wywołane realną potrzebą, realizowane w wysokim standardzie, a za wdrażanie ich efektów odpowiedzialni są zarówno ich uczestnicy, jak i przełożeni, wtedy wydawanie na nie pieniędzy ma sens. Tak więc podczas planowania szkoleń bardzo ważne są umiejętności definiowania celów¹⁸

Planowanie szkolenia w obejmuje następujące zadania:

• celowość planowania

• zakres wyników, jakich oczekujemy od uczestników szkolenia

• zakres wiedzy niezbędny do osiągnięcia wyznaczonych oczekiwań

• strukturę programu szkolenia

• metody szkolenia

• miejsce szkolenia

• kadrę przeprowadzającą szkolenie

• koszty szkolenia¹⁹

Osiem powodów, dla których organizujemy szkolenia:

1. aktualizacja wiedzy (np.: szkolenia podatkowe);

2. wzrost wydajności;

3. zmiana niewłaściwych zachowań pracownika;

4. wzrost jakości świadczonych usług;

5. podniesienie kwalifikacji w związku z nowym projektem;

6. awans poziomy lub pionowy;

7. adaptacja do istotnej zmiany w strukturze i zadaniach urzędu;

8. potrzeba standaryzacji w danym obszarze.

Powody – inaczej cele, dla których decydujemy się na skierowanie na szkolenie powinny być

ujmowane w kategoriach aktywnych, ukierunkowanych na wywołanie konkretnej zmiany.

Podobnie jak w zarządzaniu projektami szkolenia powinny być ujęte w stosowaną w zarządzaniu

formułę SMART (poszczególne cechy pochodzą od pierwszych liter słów angielskich),

czyli:

S – specyficzne dla zadania (stanowiska)

M – mierzalne (formułowane w kategoriach osiągnięć)

A – zorientowane na działanie (action oriented)

R – realistyczne

T – o określonym czasie realizacji (time oriented)²⁰

11.Integracja i komunikowanie się czyli stosunki formalne i nieformalne

Nie można zapomnieć że aby dobrze zarządzać kadrą ludzi przełożony musi dbać także o stosunki społeczne panujące w organizacji . Mowa tu nie tylko o stosunkach formalnych ale również o tych nieformalnych . Sprawna komunikacja i integrowanie się ludzi znacznie usprawnia i umila pracę.

Główne aspekty stosunków pracowniczych:
- stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami
- włączenie pracowników w życie organizacji – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów
- komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji
BHP i usługi pracownicze:
- BHP – opracowywanie i administrowanie programami BHP
- Usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych

PODSUMOWANIE:

BIBLIOGRAFIA:

---

1. S. Biczyński, B. Miedziński, „Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw.”, PWE, Warszawa 1991, s.194↩

2. Armstrong M., „Zarządzanie zasobami ludzkimi.” , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s.14.

   ↩

3. Armstrong M., „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000 , s. 19 – 20↩

4. Kowalski Jacek, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.13.↩

5. Lanz Karen, „Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995,s.13.↩

6. Urbaniak B., Bochdziewicz P., „Zarządzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesności”, wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006 s.44↩

7. Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 69.↩

8. Stoner J.A. F., Wankel Ch., “ Kierowanie ”, PWE, Warszawa 1996, s. 285↩

9. Urbaniak B., Bochdziewicz P., „Zarządzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesności”, wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006 s.49↩

10. Kowalski Jacek, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.29↩

11. Tamże: s.31↩

12. Tamże: s.37-38↩

13. Urbaniak B., Bochdziewicz P., „Zarządzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesności”, wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006 s.71↩

14. Kowalski Jacek, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.43↩

15. Urbaniak B., Bochdziewicz P., „Zarządzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesności”, wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006 s.77.↩

16. Lanz Karen, „Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995,s.61.↩

17. Burkiewicz Maria, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, wyd. PRET S.A., Warszawa 2004, s.53.↩

18. Kowalski Jacek, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Agencja Wydawniczo-Reklamowa MT, Warszawa 2003, s.47.↩

19. Tamże:s.51.↩

20. Tamże: s.48↩