Wykład 11, 23.05.2016
Zarządzanie inwestycjami krótkoterminowymi
Inwestycje – aktywa nabyte w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu wartości tych aktywów, uzyskania z nich przychodów w formie odsetek, dywidend lub tym podobnych przychodów.
Aktywa finansowe
Aktywa pieniężne,
Instrumenty kapitałowe wyemitowane przez inne jednostki,
Wynikające z kontraktu prawo do otrzymania aktywów pieniężnych lub prawo do wymiany instrumentów finansowych z inną jednostką na korzystnych warunkach.
Aktywa finansowe
Długoterminowe aktywa finansowe,
Krótkoterminowe aktywa finansowe
Aktywa płatne i wymagane lub przeznaczone do zbycia w ciągu 12 m-cy od dnia bilansowego lub od daty ich założenia, wystawienia lub nabycia albo stanowiące aktywa pieniężne.
Krótkoterminowe aktywa finansowe
Aktywa pieniężne
Krajowe środki płatnicze,
Naliczone odsetki od aktywów finansowych,
Instrumenty pochodne,
Waluty obce.
Inne krótkoterminowe aktywa finansowe
Akcje,
Obligacje obce,
Bony,
Weksle obce,
Instrumenty pochodne,
Kruszce (o ile nie są używane w procesie produkcyjnym).
Zarządzanie gotówką – motywy utrzymywania gotówki w przedsiębiorstwie
Wyróżnia się trzy motywy utrzymywania gotówki w przedsiębiorstwie
Transakcyjny,
Ostrożnościowy,
Spekulacyjny.
W literaturze wymienia się dwa aspekty zarządzania gotówką:
Minimalizacje bieżącej gotówki w przedsiębiorstwie i maksymalizację korzyści płynących z jej posiadania,
Umożliwienie jak najszybszego przepływu gotówki przez przedsiębiorstwo.
Preliminarz przepływów gotówkowych
Instrument wykorzystywany do zarządzania gotówką; plan finansowy przychodów i rozchodów pieniężnych,
Określa z góry działania podejmowane dla zapewnienia dodatkowych źródeł finansowania lub zmierzające do odpowiedniego przesunięcia płatności,
Wyznacza przedsięwzięcia pozwalające na najkorzystniejsze lokowanie nawet krótkoterminowych nadwyżek finansowych, pozwala w praktyce na racjonalne podejmowanie decyzji,
Dotyczących zarówno wpływów, np. skracania lub wydłużania terminów płatności dla odbiorców, stosowana opustów ceny w celu przyspieszenia wpływu gotówki,
Wydatków, np. wydłużania terminów płatności zobowiązań, szerszego korzystania z kredytów handlowych, renegocjowania warunków umów kredytowych.
Zalety wykorzystania preliminarzu obrotów gotówkowych:
Wykorzystanie preliminarza obrotów gotówkowych wymusza bieżącą kontrolę zgodności faktycznie uzyskanych wpływów i dokonanych wydatków z wielkościami założonymi w preliminarzu,
Eliminowanie przyczyn odchyleń od przyjętego planu pozwala na obniżenie kosztów kapitału, a szybkie zagospodarowywanie wolnej gotówki zapobiega powstawaniu kosztów utraconych korzyści,
Ogranicza ryzyko utraty płynności finansowej, równowagi finansowej.
Przykład
Menedżer finansowy ma ocenić politykę odroczonych terminów jak i wymagalność płatności zobowiązań bieżących w oparciu o stworzony preliminarz gotówkowy, na podstawie którego zaproponuje zmiany w tych obszarach o ile będą wskazane. Preliminarz ma być stworzony na okres 12 miesięcy, w oparciu o następujące informacje:
planowana sprzedaż w poszczególnych miesiącach wynosić będzie odpowiednio 400, 800, 100, 200, 400, 500, 500, 900, 200, 300, 500, 600 tys.
sprzedaż w miesiącu poprzedzającym okres planistyczny wyniosła 300.000 a gotówka końcowa tego miesiąca czyli gotówka początkowa 1 miesiąca planistycznego wyniosła 60.000 i spełniała optymalny poziom gotówki miesięcznej,
wpływy ze sprzedaży wynoszą 60% sprzedaży w miesiącu sprzedaży a 40% w następnym miesiącu,
zakupy materiałów w danym miesiącu wynoszą 80% sprzedaży z następnego miesiąca a zapłata za nie następuje z miesięcznym opóźnieniem,
regularne wydatki miesięczne wynoszą 50.000,
w 2, 4, 6 i 8 miesiącu firma musi ponieść podatki inwestycyjne i odpowiednio one wynoszą: 80, 40, 100, 60 tys.
dyrektor finansowy tworząc plan ma możliwość zaciągania kredytów oraz lokowania wolnych środków finansowych bez konieczności uwzględniania w planie odsetek i prowizji.
| 0 | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gotówka początkowa (tys.) | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | |
| Planowana sprzedaż (tys.) | 300 | 400 | 800 | 100 | 200 | 400 | 500 | 500 | 900 | 200 | 300 | 500 | 900 |
| Wpływy ze sprzedaży (60%) | +240 | +480 | +60 | +120 | +240 | +300 | +300 | +540 | +120 | +180 | +300 | +360 | |
| Wpływy ze sprzedaży (40%) | +120 | +160 | +320 | +40 | +80 | +160 | +200 | +200 | +360 | +80 | +120 | +200 | |
| Zakup materiałów | 320 | 640 | 80 | 160 | 320 | 400 | 400 | 720 | 160 | 240 | 400 | 480 | |
| Zapłata za materiały | -320 | -640 | -80 | -160 | -320 | -400 | -400 | -720 | -160 | -240 | -400 | -480 | |
| Stałe wydatki | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | -50 | |
| Wydatki inwestycyjne | -80 | -40 | -100 | -60 | |||||||||
| Saldo wpływów/wypływów | -10 | -130 | +250 | -90 | -50 | -90 | +50 | -90 | +270 | -30 | -30 | +30 | |
| Kredyt | +10 | +130 | -140 | +30 | +90 | -50 | +90 | -160 | |||||
| Lokata | -110 | +90 | +20 | -110 | +30 | +30 | -30 | ||||||
| Gotówka końcowa (tys.) | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | |
| Zmiana wpływów ze sprzedaży – 70% w miesiącu, 30% w następnym miesiącu, przy takiej samej sprzedaży. | |||||||||||||
| Wpływy ze sprzedaży (70%) | +280 | +560 | +70 | +140 | +280 | +350 | +350 | +630 | +140 | +210 | +350 | +420 | |
| Wpływy ze sprzedaży (30%) | +90 | +120 | +240 | +30 | +60 | +120 | +150 | +150 | +270 | +60 | +90 | +150 | |
| Saldo wpływów/wypływów | 0 | -90 | +180 | -80 | -30 | -80 | +50 | -50 | +200 | -20 | -10 | +40 | |
| Kredyt | +90 | -90 | +20 | +80 | -50 | +50 | -100 | ||||||
| Lokata | -90 | +80 | +10 | -100 | +20 | +10 | -40 |
Ryzyko wystąpienia problemów z płynnością, firma musi zastanowić się nad polityką działania dla kontrahentów, ale trzeba uważać, aby sprzedaż pozostała na takim samym poziomie.
Poprawiła się płynność przy założeniu, 70% wpływów ze sprzedaży w bieżącym miesiącu i 30% wpływów ze sprzedaży w następnym miesiącu oraz przy stałej sprzedaży.