ZARZĄDZANIE WYKŁAD 19.12.2008

TEMAT – STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

1. ISTOTA I FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. ORGANIZACJA (definicja profesora Kotarbińskiego):

• W zależności od kontekstu organizację rozumie się poprzez bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego (czyli układ jego wewnętrznych zależności) bądź wreszcie sam obiekt tak zorganizowany.

1. Stosowanie terminu organizacji:

• Znaczenie czynnościowe (coś jest organizowane);

• Znaczenie atrybutowe (porównujemy dwie rzeczy ze względu na pewną cechę, atrybut);

• Znaczenie rzeczowe (rzecz zorganizowana, instytucja w wymiarach czasowych jest głownym przedmiotem w org.)

1. STRUKTURA ORGANIZACYJNA -> całokształt stosunków między elementami całości lub między elementami a całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów.

2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA -> zbiór relacji określony na zbiorze elementów.

3. STRUKTURA ORGANIZACYJNA -> zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparatu zarządzania.

4. STOSUNKI ORGANIZACYJNE:

1. Rodzaje stosunków organizacyjnych:

• Formalne, opisane w różnych dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa (formalna struktura organizacyjna):

  • Nadrzędności;

  • Podporządkowania;

  • Uporządkowania;

  • Współdziałania;

• Nieformalne:

  • Pozaformalne (Pozaorganizacyjne) - wszelkie zachowania się, indywidualne i grupowe, wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji.

  • Niesformalizowane – margnies swobody działania członków organizacji.

1. Struktura organizacyjna pełni w przedsiębiorstwie funkcje REGULACYJNE, kształtując szeroko pojęty ład wewnętrzny.

   • Określa rolę oraz miejsce każdego członka organizacji;

   • Wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i grupowego;

1. Strukturalizacja (uporządkowanie) elementów;

2. Strukturalizacja działań organizacyjnych;

1. Uniwersytet ASTON (Birmingham)– badacze przedstawili wielowymiarową strukturę organizacyjną:

• KONCEPCJA ASTOŃSKA – aby scharakteryzować strukturę organizacyjną dowolnego przedsiębiorstwa, należy poddać analizie pięć wymiarów struktury organizacyjnej.

• WYMIARY:

1. KONFIGURACJA :

   • Przedstawia budowę (rozczłonkowanie) organizacji,

   • Określenie pionów i komórek w organizacji.

2. CENTRALIZACJA:

   • Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, podział władzy w organizacji.

3. SPECJALIZACJA:

   • Podział pracy, zadań, obowiązków

4. FORMALIZACJA:

   • System przepisów regulujących postępowanie;

   • Jej miarą jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowania członków organizacji.

5. STANDARYZACJA:

   • System ujednoliconych sposobów postępowania;

   • Standaryzacja procedur, które dotyczą typowych działań;

   • Standaryzacja ról – jednolite wymogi na poszczególnych stanowiskach roboczych.

!!! PRZY CZYM

Konfiguracja i centralizacja => strukturalizacja elementów;

Specjalizacja, Formalizacja, Standaryzacja => strukturalizacja działań

1. KLASYFIKACJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

1. Na podstawie przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych:

1. SŁUŻBOWA – określa zależność podwładnego od przełożonego;

2. FUNKCJONALNA – wspomaganie, doradzanie, konsultowanie itp.

3. INFORMACYJNA – jednostronne lub wzajemne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach;

4. TECHNICZNA – wzajemne uzależnienie członków zespołu w działalności związanej z wymianą zasileń;

   • Wysoko posunięty podział pracy = szeroka więź techniczna;

   • Np. praca przy taśmie montażowej: praca na danym stanowisku zależy od pracy na stanowisku poprzednim

Specyficzne podgrupy powstałe wskutek powiązania więzi służbowej i funkcjonalnej:

*) STRUKTURY LINIOWE:

zasada jednoosobowego kierownictwa – podwładny otrzmuje polecenia tylko od jednego kierownika

centralizacja decyzji i autokratyczny styl kierowania (małe przedsiębiorstwa);

ZALETY	WADY
- jednoosobowe kierownictwo	- brak kompetentej porady w warunkach szybkich zmian wewnętrznych i w otoczeniu
- ściśle określona odpowiedzialność	- sprzyja autokratycznemu stylowi kierowania
- łatwość w przekazywaniu dyspozycji	- znaczna centralizacja decyzji
- prostota i przejrzystość konstrukcji

**) STRUKTURY FUNKCJONALNE:

pracownicy otrzymują polecenia od różnych kierowników funkcjonalnych mimo tego, że podlegają jednemu kierownikowi

kierownik funkcjonalny – wyspecjalizowany w danej dziedzinie;

stosowane w instytucjach, w których zakres wiedzy i umiejętności przekracza możliwości jednego człowieka.

ZALETY	WADY
- oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej;	- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa;
- możliwość otrzymania kompetentej porady;	- trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności;
- większa elastyczność struktury;	- łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych;

***) STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA:

sztab doradczy – eksperci i doradcy, nie tworzy osobnego pionu funkcjonalnego, doradza całej linii hierarchicznej;

próbuje się w niej wykorzystać połączenie zalet struktury liniowej i funkcjonalnej;

ZALETY	WADY
- jednoosobowe kierownictwo;	- możliwość konfliktu między organami liniowymi i sztabowymi;
- ściśle określona odpowiedzialność;	- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w sztabowe.
- kompetentna porada ze strony doradców sztabowych

1. Według rozpiętości kierowania; (omówione na ćwiczeniach)

2. Ze względu na stopień zmienności warunków otoczenia;

1. Struktury organiczne (elastyczne):

   • Opiera się na powoływaniu na bieżąco wielu słabo zorganizowanych zespołów zadaniowych do rozwiązania stale pojawiających się nowych problemów;

   • Struktura przyjmuje wtedy formę płynną;

   • Pluralność podporządkowań;

   • Zespoły funkcjonują do czasu rozwiązania problemu;

   • Indywidualne zadania pracowników są słabo określone i wykazują znaczną zmienność w czasie (stale redefiniowane w zależności od aktualnych potrzeb)

   • Podstawą autorytetu jest rzeczywista władza;

   • Kontakty między członkami organizacji mają charakter luźnych konsultacji;

   • Treścią komunikowania się są raczej porady i zalecenia niż wskazujące sposoby zachowań.

   • Kontrola ma charakter indywidualnej samokontroli wspomaganej dyskretnym nadzorem ze strony kierownika zadania.

2. Struktury mechanistyczne