Podstawy zarządzania 6.06

Kontrola finansowa:

- Monitorowanie płynnosci finansowej, zadłużenia , rentowności i obrotowości

- instrumenty kontroli finansowej:

- budzety ( preliminarze, plany finansowe )

- bilans, rachunek zysków i strat, sprawozdanie z przepływów pienieznych

- dokumenty księgowe

- Centra odpowiedzalności za wyniki:

- odpowiadają za poziom zysku, przychodów, kosztów, rentownosci inwestycji

- np komorki organizacyjne , oddziały, spółki - córki

- rewizja, audyt:

- celem jest sprawdzanie rzetelnosci prowadzonej ksiegowosci, wyszukiwanie oszustw, uwiarygodnienie kierownictwa wobec inwestorów, analiza sprawności organizacji

- wewnetrzny ( np. Sekcja rewizji finansowej ) i zewnetrzny ( audytorzy z firny ksiegowej )

Wyodrębnienie środków odpowiedzialności

- Przekazywanie uprawnien decyzyjnych nizszym szczeblom zarzadzania powoduje potrzebe WYDZIELENIA OBSZARÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI,

- Ułatwia to koncentracje uwagi mniejszych jednostek na najwazniejszych działaniach, zwłaszcza w krótkichy okresach, zwiekszających tym samym motywację i wydajność pracy.

- konieczność tworzenia ossrodkoów odpowiedzialnośc jest naturalną konsekwencją podziału pracy w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w obszarze sprawowanych funkcji kierowniczych.

WYDZIELENIE OSRODKÓW ODPOWIEDZLANOSCI WARUNKUJE PONADTO BUDZETOWANIE KOSZTÓW, PRZYCHODÓW i WYNIKÓw.

Ośrodek odpoowedzialności- jest to część składowa przedsiębiorstwa, za działalnosc której odpowiada indywidualny kierownik

- jest to wydzielony obszar firmy o określonych kosztach, wynikachj i zasobach, w którym odpowiedzialność za realizację wyyznaczonych celów przypisane jest odpowiednim kierownikom.

Wyodrębnienie centrów odpowiedzialnośći w przedsiębiorstwie polega na takim usamodzielnieniiu sięę komórek organizacyjnych, aby po iddzieleniu mogły samodzielnie funkcjonowac

Wydzielenie centrów odpowiedzialności wymaga dokładnego zdiagnozowania informacji.

Mozna wyróżnic 5 typów ośrodków odpowiedzialnosci wg kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu pomiaru wykonania zadań finansowych:

1) osrodki odpowiedzialności za koszty

2) Osrodki odpowiedzialnosci za limit wydatków

3) osrodki odpowiedzialnosci za przychody

4) osrodki odpowiedzialne za zysk

5) osrodki odpowiedzialnosci za inwestycje

centra kosztów- to jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, których kierownikom przyznano uprawnienia do podejmowania decyzji wywołujących skutki mające bezpośredni wpływ wyłącznie na poziom kosztów przedsiębbiorstw

Kierownicy ci otrzymują do realizacji zadania rzeczowe wraz z przypisanymi im kosztami

Koszty te mogą odnosić się do wydziałow produkcyjnych i wydziałów pomocniczych

Centra kosztowe stanowią dominująącą grupę osrodków odpowiedzialnośc która odpowiada za realizacją budżetów kosztów

OSRODKI ODPOWIEDZIALNE ZA LIMIT WYDATKÓW:

Komórki organizacyjne przedsiębiorstwa w których nie ma wyraźnej zależnosci miedzy działalnościa a jej kosztami.

Ustala się dla nich limit wydatków, którego przekroczenie wymaga specjalnej akceptacji okreslonej wiedzy

Limit wydatków wynika na ogół z negocjacji lub jest narzucony . Przekroczenie tego limitu nie zawwsze swiadczy na niekorzyść osrodka i odwrotnie, dlatego pojawia się konieczność stosowania dodatkowych miar.

To zazwyczaj działy sprzedaży i marketingu, które poprzez ilosc, cene, jakosc i strukture asortymentowa mają zasadniczy wpływ na poziom reazlizowanych przychodów i kosztów sprzedazy.

OSRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA ZYSK:

- opowiadają za przychody , koszty , oraz poziom generowanego zysku.

Odpowiedzialnosc za wyniki wiąze się z koniecznościa nadawania kierownikom tych centrów duzej samodzielnjosci i szerokiego zakresu iuprawnien i odpowiedzialnosci w obszarze kosztów i przychdów

Moze ono obejmowac całą organizację, ale najczesciej stanowi tylko segment, np linie produkcyjne muszą miec mozliwosci dokładnego rozliczenia kosztow i przycjdeow ze sprzedazy i ustalania marż pokrycia , które są efektywną miarą danego centrum

Kierownictwo centrym zysku, ponosząc odpowiedzialnosc za podejmowane działania , powinno podejmowac decyzje ze swiadomoscia, ze dotycza one przedsiebiorstwa w przedsiebiorstwie.

OSRODKI ODPOWIEDZIAONOSCI ZA INWESTYCJE:

WYodrbniona organacyjne czesc przedsiebiorstwa, której kierownictwu nadano uprawwnienia do podejmowania decyzji w obszarze nakładow, terminó i rzeczowego zakresu przedsięwzięc inwestycyjnych , kierownictwo to odpowaida przed swoimi przełozonymi za konsekwencje podejmowanych decyzji w zakresie wykorzystanych uprawnien.

Centrum to ma samodzielnosc w obszarze kontroli przychhodow, kosztow i strumieni finansowych, przeznaczonych na realizacje inwestycji i przez odpowiednie decyzje kształtuje ich poziom

Centrum odpowaiada za relacje miedzy wygenerowanym zyskiem, a zanwestowanym kapitałem.

Odpowi8edzialnosc za wyniki kontroli:

- za przestrzeganie norm , zasad kontrolowany odpowiada przez przełożonym, służbowym, niezaleznie od tego kto dokonuje kontroli

- zadaniem komórki kontroli funkcjonalnej jest dokonwanie kontroli i przekazanie informacji o jej wynikach

- uwaga !! komórki nadzoru funkcjonalnego maja skłonnosc do przechwytywania uprawnien przelozonego sluzbowego.

Controlling:

- czesto nazywamy miedzyfunkcja zarzadzania

- ang- to control- STEROWAC

- Nakierowany na:

- okreslenei zgodnosci działania przedsiebiorstwa z załozonymi celami, zarowno w wymiarze operatywnym jak i strategicznym

- ocene ekonomicznej sprawnosci dzialania przedsiebiostwa, w czym zbliza sie do analizy ekonomicznej

- pozyskiwanie danych i opracowywanie materiałów służących do podejmowania racjonalnych decyzji, wraz z okresleniem skutków wynikających z przyjecia róznych wariantow decyzyjnych

Controlling zawiera elementy planowania, rachunkowosci zarzadczej, analizy i strategii działania przedsiebiorstwa, itegrując te dyscypliny wokól realizacji celów i zdań przedsiębiorstwa oraz oceny skutków jego działalnosci.

Kategorie Controllingu:

- OPERATYWNY- którego główną rolą jest sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa, poprzez przygotowywanie danych i wskaźników bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa

- STRATEGICZNY- okresla mozliwosci, przyczyny i uwarunkowania przyszłych sukcesów i niebezpieczenstw wiążacych się z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, łącznie z próbą okreslenia ryzyka funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości, szczególnie dużą rolę mają tzw. sygnały wczesnego ostrzegania.

Kategorie controllingu

CECHY CONTROLLING STRATEGINCZY CONTROLIING OPERACYJNY

Cele Zabezpieczenie długookresowego potencjału przedsiebiorstwa rentownosc

Orientacja Otoczenie przedsiebiorstwa wewnetrzne srodowisko przedsiebiorstwa

Przedmiot zadan Szanse i ryzyko otoczenia. Mocne i słabe strony przedsiebiorstwa Koszty-wyniki, nakłady- dochody, wpłływy- wydatki

Horyzont czasowy Długookresowy Srednio i krótkookresowy

Dysfunkcje kontroli:

- podstawy biuroktratyczne- bardzo scisle przestrzeganie przepisów w zakresie kontroli moze powodowac szkody

- zachowania strategiczne- np zawyzanie wydatków i zanizanie przychodów przy przygotowaniu budzetu

- fałszowanie danych - do celów planistycznych ,sprawozdawczych

- postawy negatywne- bierny opór, nie udostępnianie dokumentów, brak współdziałania, "solidarnosc kontrolowanych"

Kierowanie zmianą organizacyjną ( change managenet )

- istota i przyczyny zmian

- sprawnosc organizacji w okresie zmian

- procedura i metodyka zmian organizacyjnych

- opory ludzi przeciwko zmianom

- analiza przypadku

Zmiana organizacyjna- jest to przejscie organizacji ze stanu dotychczasowego do stanu innego jednoznacznie odmiennego.

Aby jakies zjawisko mozna bylo nazwac muszą byc spełnione ponizsze warunki:

- zmiany musza byc postrzegane jakos cos nowego, wprowadzonego celowo

- zmiany musza miec charakter empirycznie sprawdzalny ( musza byc do udowodnienia )

- zmiany muszą dotykac i korygowac istote charakter organizacji.

Tresc i istota zmiany

Tresc zmiany organizacji moze dotyczyc trzech poziomów organizacji:

- zmiany zwiazane z identyfikacją organizacji w nowym otoczeniu ( wiizerunek, granice, rynek, kapitał )

- zmiany w sposobach koordynacji działan umozliwaiające dostoswanie struktur do cyklu zycia organizacji

- zmiany w układach władzy i interesach dominujących koalicji.

Cel zmiany organizacyjnej:

- celem zmiany organizacyjnej jest wzrost adaptacyjnosci organizacji do warunków jej funkcjonowania, a co za tym idzie równiez zmian wzorów zachowań pracowników i ich systemów wartosci

- oczywiscie te ogolne cele zmiany organizacyjnej mozna uszczegółoiwic poprzez rozpisanie ich na cele szczegółowe, operatywne, np: wdrozenie zintegrowanego systemu informatycznego, skrócenie czasu oczekiwania na towar przez klienta, itp.

Zmiana irganizacyjna to przekszatałcenie polityki orgtanizacyjnej, struktur lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywnosci organizacji

Kompleksowa zmiana ( transformacja ) to sytuacja , która od wiekszosci członków organizacji wymaga przyjecha nowyych zachowan oraz pozyskania nowych umiejetnosci

Jej dodatkowymi wyroznikami sa:

- zmiana zasadniczych załozen strategii oraz wizji przyszłosci przedsiebiorstwa

- gruntowne przeksształcenie isteniejących struktur systemow i procesow

- scisle uzaleznienie pozycji lub istnienia firmy od powodzenia wprowadzonych zmian

Cykl zycia organizacji:

- cykl zycia firmy jest troche podobny do cyklu zycia człowieka z tą różnicą , że człowieka nie mozna odmładzac w nieskonczonosc.

Fazy cyklu zycia organizacji:

- narodziny organizacji i walka o ptrzetrwanie

- młodosc i dynamiczny wzrost

- dojrzałosc i niekiedy upadek

W fazei pierwszej głownym celem organizacji jest utrzymanie sie na rynku, w drugiej uwaga skoncetrowana jest na stabilizowaniu organizacji i wyrabianiu dobrej marki, fazę trzecia chrakteryzuje dążenie do osiagniecia "wyjatkowosci"

Przyczyny zmian:

1) wady "wrodzone" organizacji:

- wady konstrukcyjne modelu organizacji ( model zawiera błędy merytoryczne i formalne juz na etapie projektowania )

- wady powstałe w czasie wdrozenia modelu ( niewlasciwe przygotowanie i wprowadzenie wydłuza czas wdrozenia oraz skutkuje korektami burzacymi ostote i cele zmiany )

2) wady nabyte w trakcie funkcjonowania organizacji

- niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:

- zmiany wewnetrznych czynnikow strukturotwórczych:

1) zmiany zasobow ludzkich ( struktura i kwalifikacji , motywacji, kultury organizacyjnej )

2) zmiany zasobow materialnych ( technicznych warunków wykonywania zadan, tj. wyposazenia obiektow, urzadzenia , materialu eksploatacyjne )

3) zmiany zasobow finansowych ( wielkosc , struktura i sposob dysponowania srodkow finansowych stojacych do dyspozycji organizacji )

2.2. Zmiany zewnetrznych czynników struktorotworczych:

- zmiany ustroju panstwa lub zalozen polityki gospodarczej, spolecznej, ekologicznej, itp

- zmiany rynku dostawcow srodkow działania ( dostepnosc srodkow sposobu finansowania zakupow, warunkow dostaw, itp)

- zmiany rynku odbiorcow ( poziom i struktura konkurencji, poziom zycia konsumentow, itp " struktura demograficzna ))

- zmiany potencjalu spolecznego ( poziom i wyksztalcenie spoleczenstwa, kultura spozycia , model jakosci zycia, itp )

- zmiany w szeroko rozumianej technice działania ( rozwoj wiedzy o przedmiocie działania organizacji, technologiach realizacji zadan, itp)

Fazy rozwoju organizacji wg Greinera

Historia organizacji moze w wiekszym stopniu wpływac na jeej przyszłosc, niz siły zewnetrzne

Greiner ukazuje pięć kluczowych czynników (wymiarów) o zasadniczym znaczeniu dla budiwy modelu organnizacji:

-wiek organizacji

-rozmiary organizacji

-etap ewolucji

-etap rewolucji

-tempo wzrostu branży

rys. 1

Fazy rozwoju organizacji:

FAZA 1) twórczosc- tworzenie zarówno produktu jak i rynku ). Kryzys: przywódctwa

FAZA 2) ZARZADZANIe- formalizacjia, budzety, komunikacja formalna ) . Kryzys: autonomii

FAZA 3) DELEGOWANIE- m . iin. zdecentralizowana struktura organizacyjna ) . Kryzys: kontroli

FAZA 4) koordynacja ( formalne procedury planistyczne, rozbudowany sztab ). Kryzys: biurokratyczny

FAZA 5) współpraca ( praca zespołowa , nieformalne drogi kominukacji ) . KRYZYS ??!!

Koszty zmian

bezprośrednie koszty zmiany:

-czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji, świdczenia usług itp. nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych)

-koszty wymiany środków pracy

-koszty opracowania nowych procedur

-koszty szkolenia pracowników

-koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania itp

pośrednie koszty zmian

-koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachoawnia ciąłości oferty wraz z kosztami zamrożenia środkó obrotowych/oprocentowania kredytów przeznaczonych na ten cel

-obniżenie ceny produktów schodzących z oferty

-kosztyt zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środkó obrotowych/oprocentowania kredytów przeznaczonych na te cele

zakres

dot. skł org. dot. całej org.

zmiana antycypacyjna dostrojenie reorientacja

zmiana reakcyjna adaptacja odtwarzanie

zmiana toku pracy

zmiana podziału pracy, hierarchii, rozpiętości kierowania

dectralizacja

zmiana struktury zmiana stopnia sformalizowania

przeprojektowanie operacji roboczych

zmiana wyposażenia technicznego

strategie zmian zmiana technologii zmiana procedur i metod działania

organizacyjnych

zmiana w poziomie kwalifikacji, postawach, motywacji oczenikawanich ludzi

zmiana w ludziach

treść zmiany czynniki metodologiczne

sprawność instytucji

w okresie zmian

czynniki techniczne czynniki kadrowe

ETAPY CYLKU ZMIAN: FAZY CYLKU ZMIAN:

START

FAZA PREPARACJI

określenie potrzeby zmiany

preparacja procesu zmiany

opracowanie projektu zmiany

FAZA REALIZACJI

przygotowanie do wdrożenia

rozruch

kontrola

FAZA KONTROLI

monitoring

KONIEC

1. Określenie potrzeby zmiany

-czy dostrzeżone nieprawidłowości nie są skutkiem nieprzestrzegania dotychczasowej struktury formalnej?

-czy niepowodzenia nie wynikają z faktu , że organizacja jest dopiero w fazie "rozruchu" po poprzedniej zmianie?

-czy zmiana na ekonomiczne uzasadnienie, czy przypadkiem koszty zmiany nie przekroczą założónych efektów?

-jakie mamy możłiwości czasowe, kadrowe, techniczne, finansowe i prawne przeprowadznia zmiany?

-czy orgqanizacja nie jest aktualnie zaabsorwowana innymi poważnymi zadaniami, bądź konfliktami?

2.Preparacja prac projektowych

-powołaj zespół projektowy

-dobierz uczestników zespołu

zorganizuj zespół

-wybierz metodę projektowania

-określ niezbędne zadania projektowe

-opracuj harmonogram prac projektowych, rozdziel zadania

-określ niezbędne do projektownaia zasoby techniczne, osoby odpowiedzialne za ich pozyskiwanie, czas i sposób pozyskania

-spowoduj pozyskanie i rozdział środków technicznych do projektowania zgodnie z założeniami

3. Opracowanie projektu zmiany

-skoncentruj cel i zakres zmiany.

-zbierz informację

-opracuj wariantowe projekty zmiany

-analiza i diagnoza

-synteza i prognoza

-oceń i porównaj warianty

-wybierz najlepszy z nich

-przeanalizuj powtórnie dokonany wybór i dokonaj ewentualnych korekt

rys.3

4. Przygotownaie zmiany do wdrożenia

-uzyskaj formalną akceptację wybranego wariantu

-uzyskaj akceptację głównych sił społecznych dla wybranego wariantu

-wybierz strategię wdrażania zmioany

-opracuj harmonogram i rodziel zadania zwiazane z wdrazaniem zmiany

- opracuj niezbędną dokumentację organizacyjna

- zaplanuj zasoby ( finansowe, rzeczowe i kadrowe ) niezbedne do wdrozenia zmiany

- pozyskaj i rozdziel niezbedne srodki techniczne

- dokonaj niezbednych zmian kadrowych ( przyjecia, zwolnienia, przesuniecia, przeszkolenia, przekwalifikowania ,itp )

- - zapewnij sobie wspołudział załogi we wdrażaniu

- wydaj polecenie wdrożenie

5. ROZRUCH

- koordynuj prace wdrożeniowe

6. Kontrola wdrazania i efektów zmiany

- porównaj rzeczywiste funkcjonowanie firmy z założeniami projektu

- okresl skale rozbieznosci pomiedzy załozeniami projektu a rzeczywistym funkcjonowanie firmy

- zbadaj przyczyny owych rozbieznosci

- opracuj i wprowadz w zycie działani korygujące

- odczekaj, az zmiana sie przyjmie, a wtedy zbierz informacje o efektach zmiany

- porownaj je z zalozeniami i ustal stopien zrealizowania cel ( ów )

- ocen jeszcze raz wartosc i ewentualnie wprowadz korekty

7. MONITORING

- stale nadzoruj aktualnosc rozwiazania organizycjnego.