KIERUNEK NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Amerykański teoretyk naukowej organizacji pracy.
Wynalazca stali szybko tnącej -> młota parowego
1903 „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”
1911 „Zasady naukowego zarządzania”
Opracowania algorytmu pracy fizycznej („eksperyment” w zakładzie hutniczym przy ładowaniu wagonu surówki żelaza) Eksperyment polegał na wytrenowaniu robotnika wg. określonych sprawdzianów psychofizycznych odpowiednio do charakterystyki fizjologicznej i typu pracy
Taylor określił
• cechy narzędzi i pracy
• kształt i ciężar szufli
• długość trzonka
• sposób ujęcia szufli
• tempo wykonywania czynności
Eksperyment udał się:
„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej.
Niska wydajność indywidualna została uznana przez klasyków organizacji za główny hamulec rozwoju gospodarczego.
„... powolne wykonywania pracy jest najpoważniejszym problemem, z którym musimy sobie poradzić w Stanach Zjednoczonych”
F.W. Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:
1. wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywania prawdziwych możliwości produkcyjnych
2. nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle
3. brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy
4. przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.
Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach:
1. zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”
2. zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników
3. zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania
4. zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych.
Metoda naukowa składa się wg. Taylora z:
1. Wszystkie zjawiska przyrody są od siebie zależne, są ze sobą połączone, jak kółka zegarka, według pewnych niezmiennych zasad, czyli praw. Nawet najbardziej złożone zjawisko można zredukować do „ostatecznych” konstytuujących je składników i stałych zależności przyczynowo-skutkowych.
2. Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy konkretne zjawisko, czyli jego przyczyn i innych czynników dodatkowych.
3. Określenie stopnia ważności każdego czynnika, to znaczy stopnia jego wpływu na poszukiwany skutek
4. Przeprowadzenie szczegółowych pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, które wiążą badane zjawiska z „ich” czynnikami
Najważniejsza nowość wprowadzona przez Taylora polegała na badaniu sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań.
Aby podnieść indywidualną wydajność pracy F.W.Taylor zajął się także doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi.
Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczne było:
1. doskonalenia jego nawyków operacyjnych przez szczegółowy instruktaż
2. wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich wyspecjalizowanie
3. dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn i urządzeń
4. stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza , oświetlenie, natężenie hałasu), które maksymalnie sprzyjałyby wydajności pracy
5. skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągał pożądanej wydajności, zwalniano go z pracy.
Organizacja funkcjonalna - taka , w której każdy majster wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje - logicznie powiązane ze sobą zadania i czynności.
FRANK I LILIAN GILBERTH’owie
Opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzną prezentację (cyklografię)
Opracowali technikę chronocyklograficzną oraz klasyfikację ruchów elementarnych obejmującą 17 mikroruchów (therbligów) takich jak m.in.: chwytać, puścić, załączyć, szukać, wybrać, trzymać, planować, kontrolować.
HENRY GANTT (współpracownik F.W. Taylora)
Stworzył wykresy zaawansowanych robót zwane wykresy Gantta przedstawiające przebieg danego procesu w czasie.
Stworzył on także tzw. zadaniowo-premiowego systemu płac (zwanego czasowo-premiowym, lub bonusowym systemem Gantta) Bonus -premia, która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika. Bardzo duże wynagrodzenia za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nieosiągnięcia tego maksimum.
System ten przyniósł efekty:
1. przyczynił się do wzrostu wydajności pracy
2. zwiększył inicjatywę robotników
3. przyczynił się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy
HARRINGTON EMERSON
Efektywność - pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego, co jest do tego, co powinno być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca (standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego, czy dążymy w kierunku powiększenia, czy zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia. Stworzył 12 zasad efektywności
1. wyraźnie określony cel
2. zdrowy rozsądek
3. rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo
4. dyscyplina
5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie
6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość
7. naukowe planowanie działań
8. wzorce, normy i harmonogramy działania
9. przystosowane warunki
10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)
11. pisemne regulaminy i instrukcje
12. nagradzanie efektywności (wydajności)
Zarządzanie przez cele
HENRI Le Châtelier
Cykle działanie zorganizowanego
1. wybór celu, który mamy osiągnąć
2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu
3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
4. wykonanie stosownie do powziętego planu
5. kontrola otrzymania wyników
Cel powinien być:
1. jedyny
2. ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to , do czego dąży
3. ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki
4. użyteczny
Zasada bezwładności (reguła przekory)
Jeśli układ znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to „w odpowiedzi” w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.
KAROL ADAMIECKI
Regułę przekory przeniósł na grunt nauki organizacji i zarządzania, określające je mianem prawa inercji przyzwyczajeń lub prawa przeciwdziałania : „każda zmiana rodzi opór. Dlatego też wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp.) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.
Skoncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania. Efekt: prawa harmonii oraz graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram. Przyczyną zbyt niskiej wydajności nie była zła praca robotników, lecz nierównomierny podział czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy byli przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy. Zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. Badając przyczyny wysokich kosztów własnych naszych produktów, musimy stwierdzić, że najgłówniejszą z tych przyczyn jest właśnie za duże zużycie czasu.
Prawo optymalnej produkcji- dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika „istnieje zawsze ściśle określona granica wydajność,przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy” ==> produkcja wzorcowa
Organizacja pracy zbiorowej
1. jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających ze sobą
2. uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednostek
Kwestie te zawierają
1. Prawo harmonii doboru- taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione. tak aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2. Prawo harmonii działania - aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie
3. Prawo harmonii duchowej - konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy
HENRY FORD
wysokier zarobki, stadaryzacji, linia produkcyjna
Podsumowanie:
1. Podstawowy problem : niska indywidualna wydajność pracy
2. Przyczyny niskiej wydajności:
• indywidualne skłonności i nawyki , np. lenistwo
• braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania)
• niewłaściwe metody pracy
• nieracjonalna organizacja stanowisk pracy
• brak jasnych reguł postępowania
• brak symetrii „władza-odpowiedzialność”
• zaniżone normy pracy
• braki w koordynacji i kontroli
3. Rozwiązywane problemy
• podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej
• zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne)
• charakter pracy
• specjalizacja
• zakres władzy i odpowiedzialność
• normy wydajności
• współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową
6. Baza teoretyczna :Nauki inżynieryjskie, fizjologia, ekonomia
Pojęcia związane:
• standaryzacja
• specjalizacja
• synchronizacja
• koncentracja
• maksymalizacja
• centralizacja
KIERUNEK ADMINISTRACYJNY
Dążenia:
1. rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań
2. rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji
3. budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi
4. utrzymanie dyscypliny w pracy administracji
5. podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji
HENRI FAYOL
14 zasad Fayola
1. Podział pracy
2. Autorytet
• formalny
• osobisty
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jedność kierownictwa
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
7. Wynagrodzenie (sprawiedliwe i zadowalające)
8. Centralizacja
9. Hierarchii
10. Ład (zapewnienie właściwego miejsce dla każdego człowieka)
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu A B
C D
Kładka Fayol’a !!!! kładka Fayol’a
Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa
1. techniczne (produkcja)
2. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)
3. finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)
4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)
5. rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilansem koszty , statystyka)
6. administracyjne
Subfunkcje w obrębie funkcji administracyjnych
1. przewidywanie - badanie przyszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działań
2. organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa
3. rozkazywanie - rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel
4. koordynowanie - łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków
5. kontrolowanie - czuwanie nad tym , aby wszystko odbyło się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami
Zasada jedności rozkazodawstwa, konieczność realizowania zróżnicowanych funkcji administracyjnych (zarządzania) i odpowiednie uzdolnienia - to podstawowe warunki sukcesu kierownika.
Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych, którzy są (powinni być) podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu
Zasięg kierowania - liczba osób podległych jednemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.
MAX WEBER
Idealny typ organizacji
Model instytucji biurokratycznej = weberoski model biurokracji
Jest typem idealnym ponieważ jest celowo obmyśloną abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji „doskonale racjonalnej”,opartej na racjonalnych przesłankach,w założeniu
sprawnej i wolnej od zakłóceń.
Przez biurokrację rozumiemy też:
1. „ukształtowaną historycznie warstwę urzędniczą zaangażowana w wykonanie władzy publicznej w danym
społeczeństwie,[...] warstwę ludzi zawodowo zatrudnionych w biurach,urzędach i innych instytucjach”
2. „rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji zbudowanej na zasadach biurokratycznych,który z reguły ma charakter dysfunkcyjny,to znaczy oprócz funkcjonowania zgodnego z założeniami modelowymi wskazuje odchylenia od tych założeń i odznacza się przez to niesprawnością.
Główne założenia (zasady) idealnej biurokracji
1. wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stała, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne
2. w działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:
• stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych
• ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków
• wyposażenia w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób, odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne
3. zasada hierarchii urzędowej
4. zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” od własności środków administracji i własności środków utrzymania
5. Urzędnicy nie mogą korzystać ze swoich uprawnień dla osiągnięcia osobistych korzyści
6. Czynności urzędowe są jedynimi wykonywanymi przez urzędnika
7. Działalność urzędowa wymaga określonego wykształcenia
8. Działalność urzędowa oparta jest na zasadzie dokumentacji
9. Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy
Idealna biurokracja jest przede wszystkim zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk
M. Weber¸wyróżnił trzy idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej
1. władzę charyzmatyczną -szczególne, nadzwyczajne cechy przywódcy
2. władzę tradycyjna¬ - władza wynika z wiary w trwałość pewnego porządku i jego prawomocności.
3. władzę racjonalną (legalną) - pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Władza stosowana może być elastycznie, można ją nadawać, przekazywać, odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona może być podstawą funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa.
Wybrane elementy teorii administracyjnej:
1. Stosunki między ludzkie w formie powinny być ustalone formalnie, tak aby każdy znał swoją pozycję w zespole, Inaczej koordynowanie różnych działań będzie po prostu niemożliwe. Brak koordynacji prowadzi do:
• braku zgodności celów
• niewłaściwego rozkładania czynności w czasie
• nieodpowiedniego działania
• nadmiernych kosztów
2. W stosunkach między dwiema osobami (stanowiskami) powinna dominować więź liniowa
3. W organizacji muszą istnieć więzi funkcjonalne i doradcze
4. Zadania = uprawnienia = odpowiedzialność
5. Jeden ze sposobów odciążenia kierowników to delegowanie autorytetu formalnego (władzy formalnej)
Biurokratyzm jest najczęściej utożsamiany z biurokracją.
Michael Crozier:
„Organizacja biurokratyczna to taka organizacja, która niezdolna jest do polepszenia swej działalności na podstawie popełnianych błędów”
Mechanizmy prowadzące do biurokratyzowania się instytucji
1. błędy popełnione w procesie formalizacji
2. „wyuczona nieudolność”
3. kumunalatywny mechanizm formalizacji
Formalizacja to proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych przepisach.
Stopnie formalizacji
1. przeformalizowania
2. dysproporcjonalny
3. niedoformalizowaniu
„Wyuczona nieudolność” Th. Veblena - umiejętności jednostki okazują się jest brakami lub słabymi punktami.
Administracyjne zarządzanie przydaje się gdy:
1. organizacja jest w dużym stopniu niezależna od otoczenia, gdy jest systemem quasi-zamkniętym lub gdy funkcjonuje w otoczeniu prostym i stabilnym
2. organizacja jest bardzo uzależnioną od silnego ośrodka władzy na zewnątrz niej, ośrodka, który formułuje dla niej cele operacyjne i rozlicza kierownictwo z ich realizacji
3. W organizacji istnieją stabilne stosunki władzy i ściśle określone priorytety
4. podsystem techniczny organizacji jest prosty i dobrze wyregulowany (działają w nim różnego rodzaju automatyzmy), gdy istnieją ściśle określone, sformalizowane procedury
5. w organizacji dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach
6. system organizacyjny jest „nasycony” niepewnością
KIERUNEK HUMAN REALATIONS
DOUGLAS McGREGOR
Teoria X
1. przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może
2. większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji
3. większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo
Teoria Y
1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek
2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje
3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem
4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.
5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo
ELTON MAYO
Podstawowe założenia kierunku human relations sformułował następująco
1. źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;
2. wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych;
3. uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni. itp.) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, zadowolenie to wynika z zaspokajania potrzeb społecznych
4. wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych
Nowe czynniki (zmienne) oddziałujące na przebieg procesów organizacyjnych:
1. indywidualne motywacje pozaekonomiczne
2. sieć stosunków międzyosobowych
3. subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń
4. pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze
Grupa społeczna wg. A.P.Hare’a - to dwie lub więcej osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje (związki twarzą w twarz), które są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także „wymieniające” emocje. Jednostki te muszą mieć wspólny cel (cele), muszą akceptować i realizować (często pod groźbą sankcji) pewne wspólne wartości i normy. To taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą się osobą przywódcy.
MARY MARKER FOLLET
Integracja - najlepsza forma rozwiązywania sprzeczności społecznych, ale nie jedyna.
Dynamicznie ujmuje zarządzanie.
Podkreśla znaczenie koordynacji
Według niej:
1. najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje;
2. podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania
3. koordynacja powinna obejmować czynniki ważne w konkretnej sytuacji
4. koordynacja powinna mieć charakter ciągły
Sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji:
1. przemienność (rotacja) czynności, zadań lub stanowisk
2. rozszerzenie pracy - powierzenie pracownikowi czynności dodatkowych, związanych z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnej „naturze”
3. wzbogacenie pracy - włączenie w zakres wykonywanych zadań czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych.
4. grupy autonomiczne
H. Wilensky
„Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzje, a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, aby chcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda.”
Podstawowe cechy zalecanego przez specjalistów od human relations demokratycznego stylu kierowania:
1. okazywania podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami zawodowymi i osobistymi
2. informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne
3. powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób podporządkowanych
4. okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania własnych obowiązków służbowych
5. aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez grupy i w grupach
6. zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich wykonania, nagradzaniu i karaniu
7. stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie wyników pracy
8. wstrzymywanie się od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych wskazówek
9. utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi
Tyle centralizacji, ile konieczne - tyle decentralizacji, ile możliwe
Delegowanie uprawnień - czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego.
V. PARETO
Zasada „20 -80”
80% wyników osiągniętych przez każdego menadżera jest konsekwencją realizacji 20% jego zadań i działań.