Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Regionalnej Izbie Przemysłowo-Handlowej w Gliwicach, Centrum Informacji Gospodarczej przy RAR “Inwestor” sp. z o. o. w Rudzie Śląskiej, PARP

Tytuł pakietu: Zarządzanie jakością (QM) w marketingu, sprzedaży i logistyce

przedsiębiorstwa

Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem

Autor: Jacek Słowik

Aktualizacja: Paweł Czyż

Data aktualizacji: 12.06.03r.

1 Wstęp

W ostatnich latach wzrastająca konkurencja firm zachodnich wkraczających do Polski wymusza na małych i średnich przedsiębiorstwach intensywne działania w kierunku podnoszenia jakości swoich produktów, usług i efektywności działania.

Zarządzanie jakością (QM = Quality Management) w istocie obejmuje trzy pojęcia:

Zapewnienie jakości czyli wszystkie zaplanowane i systematyczne działania wewnątrz systemu jakości, nakierowane na osiągnięcie określonego poziomu zaufania, iż dany produkt wypełnia wymagania jakościowe.

Zapewnienie jakości zawiera zarówno cele wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Cele wewnętrzne owocować powinny określonym zaufaniem kierownictwa dla danej organizacji, cele zewnętrzne zorientowane są na zdobycie określonego poziomu zaufania klienta do przedsiębiorstwa.

System jakości to struktura organizacyjna, delegowanie określonego zakresu odpowiedzialności i uprawnień na poszczególne osoby w przedsiębiorstwie, sposoby postępowania, procesy oraz niezbędne środki umożliwiające realizację polityki jakości.

Zakres działania systemu zarządzania jakością powinien być zorientowany na wyraźnie określone cele jakościowe.

Zarządzanie jakością to wszelkie działania kierownictwa, które politykę jakości, cele i odpowiedzialności określają, jak również które poprzez takie środki jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości oraz poprawę jakości politykę tę realizują.

2 Polityka jakości

Warunkiem realizacji zadań jakościowych w przedsiębiorstwie jest ustanowienie w nim polityki jakości.

Powinna ona:

• zawierać określony cel i określone odpowiedzialności,

• być zgodna z oczekiwaniami i wymogami klientów,

• być ogłoszona i dostępna wszystkim pracownikom oraz klientom.

Polityka jakości oparta jest w danym przedsiębiorstwie o jego strukturę i określenie odpowiedzialności i kompetencji kierownictwa każdego szczebla.

Niezbędne jest również określenie precyzyjnych procedur postępowania w każdym z obszarów działania.

Procedury te w sposób systematyczny i nadzorowany winny być aktualizowane i dostarczane wszystkim zainteresowanym osobom.

Nadzór nad polityką jakości pozostawia się, bezpośrednio podporządkowanemu najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa, pełnomocnikowi ds. zarządzania jakością, który pełni zwykle bezpośredni nadzór nad całością funkcjonowania działu Kontroli Jakości (KJ) w przedsiębiorstwie.

3 Zarządzanie jakością w marketingu i sprzedaży

Zarządzanie jakością w marketingu i sprzedaży winno być traktowane łącznie, gdyż zarówno marketing jak i “czysta" sprzedaż są ze sobą nierozłączne.

Poniżej przedstawiono w usystematyzowany sposób elementy systemu jakości w obszarze marketingu i sprzedaży.

Zarządzanie jakością w marketingu i sprzedaży to przede wszystkim:

1. Określenie strategicznych celów komercyjnych przedsiębiorstwa, a w tym między innymi:

• istnienie planu strategicznego dla przedsiębiorstwa na najbliższe lata w formie uzgodnionego dokumentu, obejmującego klarownie zdefiniowaną misję przedsiębiorstwa, określenie miejsca na rynku oraz kierunków rozwoju, rodzaj i wartość inwestycji niezbędnych do realizacji obranych celów, jak również ramowy i realistyczny plan przychodów i wydatków ze wskazaniem ewentualnych źródeł zewnętrznego finansowania (biznes plan),

• ustalenia dotyczące wielkości i sposobów realizowania budżetów sprzedaży oraz budżetów inwestycyjnych wieloletnich, rocznych, jak również budżetów krótkoterminowych, operacyjnych; we wszystkich przypadkach wskazane jest przyjęcie czytelnych metod i zakresu raportowania,

• określenie najgroźniejszych konkurentów i strategii konkurowania z nimi oraz istnienie systemu ciągłego monitorowania rynku w tym zakresie, np. wykonując badania ankietowe, zlecając badanie rynku wyspecjalizowanym agencjom, wykorzystując swoją sieć dealerów lub reprezentantów sprzedaży,

• określenie najważniejszych produktów własnych i sposobów ich promocji, jak również określenie rentowności możliwych do uzyskania przy uwzględnieniu stosowanych technologii, kosztów przyjętej strategii promocyjnej oraz kosztów dystrybucji.

2. Określenie zakresu odpowiedzialności za wybrane elementy strategii, a w tym między innymi:

• odpowiedzialności najwyższego kierownictwa, zwykle jest to odpowiedzialność za realizację celów długoterminowych, takich jak uzyskanie lub utrzymanie określonej pozycji rynkowej, realizacja inwestycji, dbałość o wykonanie budżetu i wynik finansowy przedsiębiorstwa,

• odpowiedzialności kierowników liniowych, zwykle jest to odpowiedzialność za realizację celów operacyjnych, takich jak planówy sprzedaży dla całego przedsiębiorstwa i dla wybranych obszarów (regionów, grup produktów, poszczególnych asortymentów), planówy produkcyjnych, realizację przyjętych planów budżetowych (np. wydziałowych budżetów miesięcznych), uzyskanie
  i monitoring przyjętych w strategii wskaźników rentowności, etc.

• zakresu obowiązków i odpowiedzialności reprezentantów sprzedaży
  i pozostałych pracowników w obszarach marketingu i sprzedaży.

3. Określenie strategii i procedur zawierania kontraktów, a w tym między innymi:

• ustalenie sposobów penetracji rynku i pozyskiwania klientów,

• ustalenie procedur zawierania i weryfikacji umów, określając osoby odpowiedzialne za negocjacje ceny i warunków dostaw oraz opiniujące wiarygodność partnerów,

• ustalenie reguł przyznawania rabatów, które powinny być jasno określone (rabaty ilościowe, rabaty związane z wielkością partii lub długoterminową współpracą, klarowne kryteria upustów w przypadku stwierdzenia uzasadnionych reklamacji)

• ustalenie sposobów długoterminowego współdziałania z kluczowymi klientami, w tym np. umowy wzajemności (dostawca części motoryzacyjnych dokonuje preferowanej konwersji płatności w przypadku zakupu gotowego samochodu u swojego partnera-odbiorcy), umowy wspólnego rozwijania wybranych produktów, wspólne projekty badawczo-wdrożeniowe, etc.

4. Określenie strategii promocji, a w tym między innymi:

• ustalenie sposobów prezentacji swoich produktów i usług, które powinny być spójne ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa i powinny służyć budowie klarownego wizerunku (image) przedsiębiorstwa, a w tym dbałość o logo, określony plan udziału w targach i wystawach, reklama prasowa, telewizyjna lub radiowa,

• określenie działań na rzecz budowy wizerunku (image) przedsiębiorstwa poprzez działania typu public relations, takie jak aktywny udział w zrzeszeniach i innych organizacjach branżowych, współdziałanie w zakresie ochrony środowiska, sponsoring sportowy, udział w akcjach charytatywnych, etc.

• określenie harmonogramu i budżetu promocji.

5. Określenie sposobów monitorowania sprzedaży i nadzór nad jej efektywnością, a w tym między innymi:

• sposobów raportowania operacyjnego (tygodniowe, miesięczne, kwartalne, roczne), z podziałem na grupy produktów, asortymenty, regiony, poszczególnych dealerów, etc.,

• procedur umożliwiających modyfikację celów w oparciu o system monitoringu sprzedaży, w tym szczególnie procedury korygującej budżety krótko- i średnioterminowe,

• nadzór nad płatnościami, zwłaszcza nad płatnościami przeterminowanymi wprowadzając raportowanie według okresów przeterminowania, według dłużnika i według podjętych kroków windykacyjnych,

• określenie i nadzór nad wskaźnikami efektywności sprzedaży w przeliczeniu na pracownika, reprezentanta sprzedaży, klienta, produkt, etc.; choć jest to równocześnie domeną działania kontrolera finansowego, to jednak właśnie marketing i sprzedaż mają dane i narzędzia dla skutecznego monitorowania sprzedaży,

• sposobów współpracy pracowników marketingu i sprzedaży z działem kontrolingu, logistyki i produkcji, w tym generowanie właściwych dokumentów, czytelny ich obieg, określenie zakresów odpowiedzialności szczególnie na styku obszarów działania, sposobów wewnętrznych rozliczeń i wewnętrznej oceny efektywności pracy,

• stałe rozwijanie kwalifikacji pracowniczych i motywowanie ich do działania na rzecz przedsiębiorstwa, a w tym organizowanie szkoleń o charakterze zawodowym (np. szkolenia w zakresie nowoczesnych metod sprzedaży), treningów integrujących pracownika z przedsiębiorstwem oraz treningów motywujących, jak również wprowadzenie systemu motywacyjno-płacowego, powiązanego z klarownym systemem oceny pracowników.

4 Zarządzanie jakością w logistyce

Zarządzanie jakością w obszarze logistyki to niezwykle istotna dziedzina, decydująca o efektywności działania przedsiębiorstwa oraz o budowie jego właściwego wizerunku.

Zarządzanie jakością w logistyce to:

1. Istnienie procedur realizacji zamówień składanych w przedsiębiorstwie, a w tym między innymi:

• sposobów przyjmowania i wstępnej weryfikacji zamówień, w którym szczególnie dużą rolę winni odgrywać pracownicy bezpośrednio realizujący sprzedaż dla danego klienta, śledząc drogę realizacji poszczególnego zamówienia od zapytania, przez określenie terminu produkcji lub wysyłki z magazynu, po zorganizowanie transportu i generację niezbędnych dokumentów,

• sposobów efektywnego planowania zapasów, podporządkowanego specyfice produkcji i wysyłek, innej w przypadku produkcji asortymentowo jednorodnej, innej w przypadku wysokiego udziału wysyłek wieloasortymentowych (wysyłek mieszanych); determinuje to charakter i wielkość niezbędnych magazynów (magazyn główny, magazyn buforowy dla odbioru produkcji do dalszego konfekcjonowania lub przerobu uzupełniającego, magazyn buforowy dla usprawnienia pakowania i wysyłki),

• sposobów efektywnego planowania produkcji z maksymalnie możliwym wydłużeniem serii produkcyjnej, uwzględniającym konieczność uzupełniania stanów zapasów w każdym z magazynów oraz zmniejszającym koszty jednostkowe produkcji i operacji wewnątrzzakładowych; szczególnie rekomendowane jest wdrożenie informatycznych systemów zarządzania zasobami typu MRP/ERP,

• sposobów efektywnego planowania wysyłek opartych na dokumentach wysyłkowych dedykowanych określonemu zamówieniu i odbiorcy, uniemożliwiających zamianę asortymentu, sposobu opakowania, wielkości partii,

• sposobów zapewnienia terminowych dostaw do klientów osiąganych przez umowy z przewoźnikami, weryfikację przewoźników, wyrywkową kontrolę jakości dostawy do odbiorcy, monitoring opóźnień, etc.

• istnienie przejrzystego systemu dokumentów magazynowych dla produktów, wysyłek i produkcji w toku umożliwiających szybką inwentaryzację, weryfikację bieżących stanów magazynowych na danym stanowisku i w danym magazynie.

2. Delegowanie odpowiedzialności za obsługę zamówień do poszczególnych kluczowych i jednoznacznie określonych osób w łańcuchu realizacji zamówień, a w tym między innymi:

• opracowanie sposobów efektywnego współdziałania z obszarem sprzedaży
  i marketingu, produkcji i kontroli jakości, w tym generowanie właściwych dokumentów, czytelny ich obieg, określenie zakresów odpowiedzialności szczególnie na styku obszarów działania, sposobów wewnętrznych rozliczeń
  i wewnętrznej oceny efektywności pracy,

• zapewnienie przepływu informacji i niezbędnych dokumentów pomiędzy obszarem sprzedaży i marketingu, produkcji i kontroli jakości; w związku
  z koniecznością przekazywania wielu dokumentów z magazynu lub obszaru spedycyjnego do działu realizacji zamówień rekomenduje się, tam gdzie to możliwe, zastosowanie terminali komputerowych na stanowiskach magazynowych i miejscach odbioru produkcji lub wysyłki,

• zabezpieczenie spójności z generalną polityką jakości przedsiębiorstwa co oznacza zrozumienie wśród pracowników zasad zarządzania jakością a w tym zasady samokontroli.

3. Istnienie systemu monitorowania efektywności obszaru logistycznego, a w tym między innymi:

• systemu monitorowania czasów realizacji kompletnego zamówienia, gdzie rekomendowanym jest istnienie dokumentu towarzyszącego zamówieniu od przyjęcia zamówienia (generacji dokumentu towarzyszącego), przez wszystkie etapy produkcji, kompletacji, pakowania oraz załadunku, na którego podstawie można określić efektywność obsługi klienta,

• systemu monitorowania czasów realizacji zamówienia produkcyjnego, niezbędnego do porównania realnego czasu wykonania z teoretyczną zdolnością produkcyjną linii czy ciągu produkcyjnego,

• systemu monitorowania czasów dostaw z magazynu do klienta, który pozwala na weryfikację przewoźników i elastyczność wykorzystania taboru,

• systemu ciągłej optymalizacji struktury i stanu magazynowego wyrażonej w ilości asortymentów, wielkości magazynowanych partii, korelacji sprzedaży do aktualnie zgromadzonych zapasów, oraz dostosowanie wielkości oraz charakteru magazynów buforowych do zmieniających się warunków rynkowych (preferencje asortymentowe, sposobów pakowania, etc.),

• systemu rejestracji niekompletnych bądź błędnych wysyłek, który pozwala na ocenę jakości pracy transportu wewnętrznego, pakowania i załadunku, wskazując często na systemowe braki organizacyjne w tych obszarach,

• systemu monitorowania efektywności załadunków i rozładunków oraz przewozów transportem wewnętrznym (np. ilość załadunków na dobę, ilość ton załadowanych w przeliczeniu na dniówkę jednego pracownika, etc.), co choć jest w obszarze zainteresowania kontrolera finansowego, powinno być równocześnie nadzorowane operacyjnie przez kierownictwo obszaru logistycznego.

4. Istnienie systemu nadzorowania jakości wysyłek, a w tym między innymi:

• wybór właściwego opakowania, a w przypadku szerokiego asortymentu i wielu odbiorców o różnych preferencjach (np. geograficznych) niezwykle pomocnym jest stworzenie katalogu opakowań, którego konsekwentne stosowanie stanowi o wypełnianiu polityki jakości,

• wybór właściwego środka transportu w zależności od preferencji odbiorców, sposób załadunku dla wybranego środka transportu powinien być opisany
  i dołączony do katalogu opakowań,

• istnienie systemu kontroli i dokumentowania jakości wysyłek, rekomendowane jest tu wprowadzenie pisemnego odbioru jakości połączonego z samokontrolą na stanowisku załadunkowym,

• zapewnienie samokontroli na stanowiskach odbioru, składowania i pakowania towarów, gdzie podobnie jak w przypadku załadunku, poszczególne przemieszczenia magazynowe winny być rejestrowane w ramach systemu samokontroli,

• zapewnienie czystości w magazynach oraz czystości wysyłek, co może stanowić jedno z kryteriów odbioru jakościowego na stanowiskach załadunkowych
  i z pewnością ma wpływ na budowę wizerunku przedsiębiorstwa.

5 Uwagi końcowe

Zarządzanie jakością to niezwykle obszerna tematyka o rosnącym znaczeniu dla małych
i średnich przedsiębiorstw.

Dla kierownictwa wszystkich szczebli rekomenduje się zarówno korzystanie z obszernej literatury w tym zakresie, jak i z pomocy wykwalifikowanych konsultantów, którzy mogą zdiagnozować potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania jakością oraz pomogą rozwiązać występujące w danym zakładzie problemy.

6 Literatura

1. Hamrol A., Zarządzanie jakością w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1998

2. Blaik, P., Logistyka, PWE, Warszawa 1996

3. Skowronek C, Sarrjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995

4. Słowik J., System organizacji sprzedaży środków produkcji - spojrzenie w przyszłość, Praca zaliczeniowa MBA z przedmiotu Industrial Marketing, Kraków 1997

5. Materiały do certyfikacji ISO 900x Firmy ZETOM Polska, Kraków 1997

6. Materiały do certyfikacji ISO 900x Firmy TÜV-Nord Polska, Katowice 1998

7. Hering E., Steparsch W., Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000. Proceßoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung, Springer Verlag, Berlin 1997

8. Jansen H., Praxishanbuch für den Materialwirtschaftsleiter, WEKA Fachverlag für technische Führungskräfte, Augsburg

9. Materiały seminarjne, Qualitätsmanagement Beauftragter. TÜV-Akademie Berlin-Brandenburg GmbH, Berlin 20.5-14.06.1996

10. Systemy Zarządzania Jakością. Materiały szkoleniowe dla kadry zarządzającej średniego szczebla SGS ICS Polska, Warszawa, 1995

11. Rachlin R., Total Business Budgeting. A Step-by-Step Guide with Forms, John Wiley & Sons, Inc., 1991

12. Komorowski J. Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997

13. Pahl W., Mehr Gewinn durch Controlling, Wilhelm Heyne Verlag GmbH, München 1991

14. Nowak E. et al., Rachunkowość w kontrolingu przedsiębiorstwa, PWE,

15. Warszawa 1996

16. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i kontroling. PWN, Warszawa 1997