ANALIZA SWOT/TOWS
Spis treści
Wstęp ...........................................................................................3
Analiza SWOT/TOWS w świetle literatury..................................4
Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz
Szans i zagrożeń płynących z otoczenia........................................7
Analiza SWOT.............................................................................11
Analiza TOWS ...........................................................................18
Bibliografia .................................................................................25
I. Wstęp
Jedną z popularniejszych technik analizy strategicznych jest analiza SWOT. Najogólniej rzecz ujmując jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających przed nią. Strategia organizacyjna budowana przy użyciu tej metody opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie podstawowych celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron. Lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje zaś te zjawiska oraz procesy w organizacji i otoczeniu, które bezwzględnie należy wziąć pod uwagę, gdyż mogą zakłócić lub nawet uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów.
Przedmiotem pracy jest próba dokonania analizy SWOT/TOWS na przykładzie koncernu samochodowego Chrysler. Określiliśmy mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia płynące z otoczenia. Zwróciliśmy uwagę na stosunki między firmą Chrysler a jej dostawcami, na długość ich współpracy oraz na kryteria doboru dostawców a także na jakość oferowanych wyrobów.
II. Analiza SWOT/TOWS w świetle literatury.
W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów: stranghts (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu).
SWOT jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Pozwala określić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa. Identyfikacja ta ma służyć przede wszystkim jako podstawa wyboru strategii rozwojowej badanego przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia analizy SWOT jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Jacy jesteśmy? Jaka jest obecna organizacja? Jakie są jej silne i słabe strony? Z jakimi zagrożeniami musi się liczyć, a jakie szanse może wykorzystać?
Analiza SWOT jest uproszczoną wersją pola sił (służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych), która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Metoda ta jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji. Wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne – szanse,
zewnętrzne negatywne – zagrożenia,
wewnętrzne pozytywne – mocne strony,
wewnętrzne negatywne – słabe strony.
W analizie SWOT wyróżnia się trzy etapy:
identyfikacja i analiza szans i zagrożeń,
identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji a także możliwości organizacji osłabienia lub wzmocnienia siły ich oddziaływania. Zderzenie się szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. W analizie tej konieczne jest zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.
Silne strony firmy określone jako atrybuty konkurencyjne przedsiębiorstwa to jego produkty, mierzalne zasoby i działalności oraz umiejętności, które umożliwiają budowę przewagi przedsiębiorstwa nad konkurentami albo umożliwiają zajęcie relatywnie korzystnej pozycji na rynku. Mogą do nich należeć tzw. atuty marketingowe, jak również czynniki wewnętrzne z poszczególnych sfer przedsiębiorstwa: technologii, produkcji i zarządzania nimi, logistyki przedsiębiorstwa, personelu i zarządzania kadrami, finansów czy organizacji zarządzania. Słabe strony firmy to te wszystkie jej zasoby i aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują rozwój, są destymulantami efektów synergicznych. Słabości firmy (np. wadliwy marketing, trudne do przezwyciężenia zadłużenie) mogą redukować jej silne atuty konkurencyjne, jeśli w porę nie zostaną przezwyciężone.
Badanie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa wykonuje się w odniesieniu do wszystkich jego sfer działalności lub/i w przekroju jednej lub tylko wybranych sfer w zależności od celu diagnozy. Analiza szans i zagrożeń przedsiębiorstwa odbywa się w jego otoczeniu, najczęściej rynkowym (bliższym), ale także w dalszym (technologicznym, społeczno – politycznym, kulturowym, itd.).
Analiza TOWS jest metodą, która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz”. Polega na przyjęciu założenia, że otoczenie rynkowe (tkwiące w nim szanse i zagrożenia) będzie kontynuować strategią przedsiębiorstwa. W tej sytuacji strategia przedsiębiorstwa to umiejętna gra mocnymi i słabymi stronami, tak aby skutecznie adaptować się do sygnałów płynących z otoczenia. Podejście to jest właściwe dla przedsiębiorstw w początkowym stadium organizacji, stosujących strategię imitacji.
W pełnej analizie TOWS zakłada się, ze oprócz analizy stanu na „dzień dzisiejszy” powinna zostać również wykonana analogiczna analiza dla przynajmniej jednej, a najlepiej dwóch prognoz stanu organizacji i jej otoczenia. Analiza ta pozwala na zidentyfikowanie wewnątrz organizacji tych elementów, których świadoma eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne oddziaływanie mogących wystąpić czynników zewnętrznych.
III. Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia.
SZANSE
Stworzenie możliwości dogłębnej współpracy między firmą Chrysler a dostawcami.
Wg naszej grupy jest to szansa umożliwiająca rozwój firmy ponieważ zostały stworzone możliwości długookresowej współpracy poprzez włączenie przedstawicieli dostawców do wspólnego prowadzenia prac rozwojowych. „Otrzymali oni daleko idącą, jeśli nie całkowitą, odpowiedzialność za projektowanie pewnych części lub systemów.” Wzrost wzajemnego zaufania spowodował efektywniejszą współpracę między firmą a dostawcami poprzez inwestycje, podniesienie jakości oferowanych części i komponentów oraz sprawniejsze kanały komunikacji (oprogramowanie CAD/CAM i wspólna poczta elektroniczna).
Poszerzenie asortymentu oferowanego przez Chryslera, co wiąże się ze zdobyciem nowych klientów.
Skrócenie czasu trwania prac rozwojowych nad nowymi modelami powoduje wzrost częstotliwości wprowadzania różnych modeli samochodów na rynek co stwarza możliwość pozyskania większej liczby klientów. Poszerzenie asortymentu wiązało się również z nabyciem popularnego i przynoszącego zyski modelu Jeep firmy American Motors Corporation.
Duży chłonny rynek – zwiększenie udziału Chryslera w rynku samochodowym.
Powiększenie asortymentu powoduje przyrost klientów co wiąże się z powiększeniem przez firmę obszaru jej działalności – tworzone są nowe punktu sprzedaży.
ZAGROŻENIA
Możliwość ograniczenia dostaw przez dostawców wynikająca ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie.
Możliwość wykorzystania przez dostawców wiadomości dotyczących Chryslera w wyniku dopuszczenia ich do informacji związanych z technologią, finansami, danymi klientów, kanałami dystrybucji. Tak dogłębna współpraca stwarza możliwość pojawienia się nielojalnego dostawcy, który może wykorzystać posiadane informacje przeciwko firmie Chrysler.
Rosnąca konkurencja.
Pojawienie się nowych modeli Chryslera na rynku powoduje, ze firmy konkurencyjne również poszerzają swój asortyment o modele z tej samej klasy, co powoduje walkę konkurencyjną o pozyskanie klientów. Równocześnie z firmą Chrysler na rynku działa wiele firm, motoryzacyjnych. Szczególnym zagrożeniem jest Honda Motor Company, która ma „wyrobioną” markę a jej udział w rynku jest znaczny. Aby określić dokładną pozycję na rynku obu firm należy dysponować danymi umożliwiającymi przeprowadzenie analizy rynku amerykańskiego.
MOCNE STRONY
Poszerzenie kryteriów doboru dostawców.
Poszerzenie kryteriów powoduje, że Chrysler ma możliwość wyboru z większej grupy odpowiednich dostawców. Może wybrać dostawcę, który cechuje się gotowością do długoterminowej współpracy, terminowością, wysoką jakością oferowanych części i komponentów. Wysoka jakość półproduktów daje wysoką jakość produktu finalnego.
Współpraca o charakterze długofalowym.
Taki rodzaj współpracy umożliwia wzmocnienie zaufania i zachęca do dalszego współdziałania, firma staje się bardziej atrakcyjna dla potencjalnych dostawców.
Zatrudnienie nowej kadry o wysokich kwalifikacjach i otwartej na innowacje.
Poziom kwalifikacji pracowników pozwala na duży wpływ na strukturę organizacyjną i procesy zarządzania. Odpowiedni poziom pozwala zastosować kierowanie zadaniowe – zespoły prowadzące prace rozwojowe nad danym modelem składają się z inżynierów firmy Chrysler oraz z inżynierów rezydentów delegowanych przez dostawców, których wiedza pozwala na wprowadzenie zmian i stosowanie innowacji.
Korzystanie z efektu doświadczeń.
Firma Chrysler korzysta z wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń czyli stosuje banchmarking. Ocenia ona swoje produkty, usługi i metody w świetle konkurentów – Honda Motor Company, General Motors. Chrysler skorzystał również z doświadczenia firmy AMC w zakresie stosunków z dostawcami.
SŁABE STRONY
Zbyt wąskie kryteria, tylko cenowe, wobec dostawców.
Dobierając dostawców wg cen Chrysler narażał się na to, że jakość dostarczanych części i komponentów może być niska. Stosowanie tylko kryterium cenowego dyskwalifikowało innych dostawców, którzy oferowali np. dogodniejsze warunki zapłaty, odpowiednią jakość, najnowsze rozwiązania technologiczne ale po wyższych cenach.
Współpraca z dostawcami o charakterze krótkookresowym.
Świadomość dostawców o krótkiej współpracy z Chryslerem może powodować dostarczanie towarów mało atrakcyjnych, o niskiej jakości oraz chęć szybkiego zarobku dostawcy. Częste zmiany dostawców niekorzystnie wpływają na prace rozwojowe.
Niechęć części kadry do nowych pomysłów i współpracy z dostawcami.
Niechęć spowalnia rozwój firmy, blokuje możliwość stworzenia nowych pomysłów czy usprawnień istniejących modeli. Zdaniem niektórych inżynierów pomysły, które zastosowali były niepowtarzalne i niemożliwe do ulepszenia a propozycje dostawców potrzebowały dodatkowego przeanalizowania i badań, których nie chciało im się przeprowadzać.
IV. Analiza SWOT
W wyniku analizy SWOT każde przedsiębiorstwo może być zakwalifikowane do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej. Obrazuje to tabela.
Tabela 1
Cztery modelowe sytuacje przedsiębiorstwa.
|
|
S |
W |
|
O |
SO |
WO |
|
T |
ST |
WT |
Sytuacja SO – strategia maxi-maxi
Taka sytuacja oznacza najkorzystniejszą sytuację, ponieważ jej atuty w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane, gdyż otoczenia stwarza ku temu sprzyjające warunki. Może to być firma, która działa w dobrej branży i na chłonnym rynku, dysponująca dużym potencjałem produkcyjnym, kadrowym i innowacyjnym, przy braku silnej konkurencji.
Sytuacja WO – strategia mini-maxi
Taka sytuacja oznacza, że mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych firma nie korzysta z okazji bądź korzysta w małym stopniu z powodu braku dostatecznych możliwości czy też przeżywanych trudności. Musi zatem zminimalizować swoje słabości, by móc chociaż w części wykorzystać okazje.
Sytuacja ST – strategia maxi-mini
Taka sytuacja oznacza, że zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają wykorzystać posiadanych możliwości. Firma musi nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia bądź też poczekać na zmiany warunków zewnętrznych, co może być ryzykowne.
Sytuacja WT – strategia mini-mini
Taka sytuacja jest wyjątkowo niekorzystna, zagrożenia zewnętrzne wzmocnione są przez słabości wewnętrzne. Firma w takiej sytuacji praktycznie nie ma szans rozwojowych, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu a jej potencjał jest zbyt słaby aby mogła skutecznie przeciwstawić się zagrożeniom i wyeliminować słabości.
Sytuacja SO (mocne strony – szanse)
Mocne strony
Poszerzenie kryteriów doboru dostawców.
Współpraca o charakterze długofalowym.
Zatrudnienie nowej kadry o wysokich kwalifikacjach i otwartej na innowacje.
Korzystanie z efektu doświadczeń.
Szanse
Stworzenie możliwości dogłębnej współpracy między firmą Chrysler a dostawcami.
Poszerzenie asortymentu oferowanego przez Chryslera, co wiąże się ze zdobyciem nowych klientów.
Duży chłonny rynek – zwiększenie udziału Chryslera w rynku samochodów.
Poprzez poszerzenie kryteriów stwarza się lepszą szansę współpracy firmy z dostawcami. Wybieramy najlepszych dostawców, stwarzamy możliwość długofalowej współpracy.
Nie ma wpływu.
Dobierając dostawców wg szerszych kryteriów firma może wybrać najlepszych partnerów co wiąże się z wysoką jakością. Lepsze jakościowo samochody wpływają na wzrost sprzedaży ponieważ zaspakajają specyficzne potrzeby klientów.
Długofalowa współpraca z dostawcami korzystnie wpływa na stosunki między partnerami, dostawcy korzystniej postrzegają Chryslera.
W ramach długofalowej współpracy powstają zespoły rozwojowe, zatrudnia się nową kadrę (inżynierzy rezydenci), co może przyczynić się do poszerzenia asortymentu.
Nie ma wpływu.
Dzięki nowej kadrze Chrysler był lepiej nastawiony do współpracy z dostawcami.
Kadra o wysokich kwalifikacjach i pozytywnie nastawiona do innowacji może wprowadzić nowe pomysły modeli lub usprawnić istniejące co wiąże się z poszerzeniem asortymentu i zdobyciem nowych klientów.
Sytuacja jest podobna jak w poprzednim punkcie. Zatrudnienie nowej kadry pośrednio wpływa na zwiększenie udziału Chryslera w rynku, ponieważ nowi pracownicy tworzą nowe modele samochodów – klienci kupują te samochody prze co zwiększą się udział firmy w rynku.
Dzięki nabyciu AMC i jej doświadczeń z dostawcami zaczęto praktykować lepszą współpracę z dostawcami.
Nie ma wpływu.
Przez wykupienie AMC Chrysler powiększył swój udział w rynku.
Sytuacja ST (mocne strony – zagrożenia)
Mocne strony
Poszerzenie kryteriów doboru dostawców.
Współpraca o charakterze długofalowym.
Zatrudnienie nowej kadry o wysokich kwalifikacjach i otwartej na innowacje.
Korzystanie z efektu doświadczeń.
Zagrożenia
Możliwość ograniczenia dostaw przez dostawców wynikająca ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie.
Rosnąca konkurencja.
Nie ma wpływu.
Nie ma wpływu.
Długofalowa, dobra współpraca daje stałych dostawców, którzy mają dostęp do informacji. W przypadku niepowodzeń Chryslera Dostawcy mogą ograniczyć swoje dostawy.
Długofalowa współpraca rodzi zaufanie między firmą a dostawcami, partnerzy dobrze się poznają, co może powstrzymać dostawców od przejścia do konkurencji, nawet jeśli konkurenci oferują lepsze warunki.
Zatrudniając nową kadrę firma może wymagać podpisania klauzuli tajności, co uniemożliwi wychodzenie informacji na zewnątrz.
Im lepsza kadra tym firma może być lepiej postrzegana, poziom kwalifikacji, doświadczenie kadry, efektywność i kreatywność może stanowić przewagą konkurencyjną.
Nie ma wpływu.
Korzystając z doświadczeń innych firm w zakresie stosunków z dostawcami i wykorzystując je możemy osiągnąć pewną przewagę konkurencyjną.
Sytuacja WO (słabe strony – szanse)
Słabe strony
Zbyt wąskie, tylko cenowe kryteria doboru dostawców.
Współpraca z dostawcami o charakterze krótkookresowym.
Niechęć części kadry do nowych pomysłów i współpracy z dostawcami.
Szanse
Stworzenie możliwości dogłębnej współpracy między firmą Chrysler a dostawcami.
Poszerzenie asortymentu oferowanego przez Chryslera, co wiąże się ze zdobyciem nowych klientów.
Duży chłonny rynek – zwiększenie udziału Chryslera w rynku samochodów.
Zbyt wąskie kryteria doboru dostawców nie pozwalają na dogłębniejszą współpracę, jest to niewykorzystana szansa.
Nie ma wpływu.
Nie ma wpływu.
W krótkim okresie czasu nie można stworzyć warunków do lepszej, dogłębniejszej współpracy.
Nie ma wpływu.
Nie ma wpływu.
Niechęć kadry wyklucza dobrą współpracę. Należy zlikwidować nieżyczliwość inżynierów i dopiero wtedy próbować stworzyć dogłębną współpracę.
Sceptycyzm i obojętność do pomysłów powoduje uniemożliwienie prac nad nowymi modelami czyli zdobyciem nowych klientów.
Tutaj mamy powiązanie pośrednie. Podobnie jak w poprzednim punkcie niechęć do nowych pomysłów powoduje, że asortyment nie powiększa się, a więc nie zdobywamy nowych klientów czyli nie zwiększamy swojego udziału w rynku.
Sytuacja WT (słabe strony – zagrożenia)
Słabe strony
Zbyt wąskie kryteria, tylko cenowe, doboru dostawców.
Współpraca z dostawcami o charakterze krótkookresowym.
Niechęć części kadry do nowych pomysłów i współpracy z dostawcami.
Zagrożenia
Możliwość ograniczenia dostaw przez dostawców wynikająca ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie.
Rosnąca konkurencja.
Wąskie kryteria doboru dostawców powodują, że nie otrzymują oni tak dużo wiadomości, informacji czyli nie ograniczają z tego tytułu dostaw. Ograniczenie dostaw może nastąpić z innych powodów np. dostawcy mogą domagać się aby zwracano uwagę na jakość a nie tylko cenę.
Tylko cenowe kryterium doboru dostawców może powodować, że nasza pozycja konkurencyjna nie jest najlepsza. Firmy konkurencyjne mogą mieć szersze kryteria doboru dostawców co czyni ich silniejszymi konkurentami.
Nie ma wpływu.
Zbyt krótka współpraca może spowodować, że konkurencja przejmie naszych najkorzystniejszych dostawców, oferując im lepsze warunki współpracy.
Nie ma wpływu.
Im gorsza kadra tym konkurencja jest silniejsza. U firm konkurencyjnych kadra może być lepiej wykształcona, otwarta na propozycje swoich dostawców czy na innowacje.
V. Analiza TOWS
Analiza TOWS oferuje cztery normatywne strategie działania, które przedstawia niżej zamieszczona tabela.
Tabela 2
Normatywne strategie działania.
|
Otoczenie |
Szanse |
Zagrożenia |
|
Siły |
Strategia agresywna |
Strategia konserwatywna |
|
Słabości |
Strategia konkurencyjna |
Strategia defensywna |
Strategia agresywna (maxi-maxi)
Polega ona na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Do jej specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystanie pojawiających się szans, wzmocnienie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracja zasobów na konkretnych produktach.
Strategia konserwatywna (maxi-mini)
Polega ona na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne a zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszenie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi)
Polega ona na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu je konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć: powiększenie zasobów finansowych, powiększenie zasobów handlowych, ulepszenie ilości produktów, zwiększenie produktywności, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększenie już istniejącej lub stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom.
Strategia defensywna (mini-mini)
Polega ona na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. w ramach działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.
|
|
W |
S |
|
T |
TW |
TS |
|
O |
OW |
OS |
Sytuacja TW (zagrożenia – słabe strony)
Zagrożenia
Możliwość ograniczenia dostaw przez dostawców wynikająca ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie.
Rosnąca konkurencja.
Słabe strony
Zbyt wąskie kryteria, tylko cenowe, doboru dostawców.
Współpraca z dostawcami o charakterze krótkookresowym.
Niechęć części kadry do nowych pomysłów i współpracy z dostawcami.
Nie ma wpływu.
Możliwość posiadania zbyt dokładnych wiadomości o firmie Chrysler przez dostawców może spotęgować zawieranie umów o charakterze tylko krótkookresowym.
Posiadanie przez dostawców zbyt dużo wiadomości o sytuacji firmy potęguje niechęć kadry Chryslera do współpracy z dostawcami.
Rosnąca konkurencja nie pogłębia słabej strony czyli wąskich kryteriów doboru dostawców.
Z punktu widzenia dostawców ta słabość zostanie bardziej uwidoczniona ponieważ dostawcy mogą domagać się umów o charakterze długookresowym lub przechodzić do konkurencji.
Z punktu widzenia Chryslera rosnąca konkurencja spowoduje, że przedsiębiorstwo będzie chciało przedłużyć współpracę z najlepszymi dostawcami aby ich zatrzymać przy sobie.
Zagrożenie to nie pogłębi słabości, ponieważ rozwój firm konkurencyjnych powinien motywować do współpracy inżynierów oraz do poszukiwania wspólnie nowych rozwiązań.
Sytuacja TS (zagrożenia – mocne strony)
Zagrożenia
Możliwość ograniczenia dostaw przez dostawców wynikająca ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie.
Rosnąca konkurencja.
Mocne strony
Poszerzenie kryteriów doboru dostawców.
Współpraca o charakterze długofalowym.
Zatrudnienie nowej kadry o wysokich kwalifikacjach i otwartej na innowacje.
Korzystanie z efektu doświadczeń.
Ograniczenie dostaw wynikające ze zbyt dokładnych wiadomości o firmie może powodować, że z czasem rezygnuje z danego dostawcy i szuka nowego partnera. Z drugiej strony Chrysler traci zaufanie do potencjalnych dostawców, odnosi się do nich z dystansem w wyniku zdobytych doświadczeń.
Ograniczenie dostaw spowodować może zerwanie kontraktów handlowych z dostawcami o charakterze długofalowym.
Posiadanie przez dostawców zbyt dokładnych wiadomości może spowodować odsunięcie inżynierów rezydentów od współpracy z Chryslerem nad pracami rozwojowymi.
Nie ma wpływu.
Rosnąca konkurencja nie ma osłabiającego wpływu na poszerzenie kryteriów doboru dostawców . Naszym zdaniem wzrost konkurencji może powodować poszerzenie tych kryteriów, aby móc pozyskać najlepszych dostawców.
Rosnąca konkurencja może zagrażać długofalowej współpracy. Dostawcy mogą być zainteresowani przejściem do konkurencji, ponieważ może ona oferować lepsze warunki współpracy.
Rosnąca konkurencja może powodować chęć przejścia najlepszych pracowników, specjalistów w danej branży do firm odnoszących sukcesy na rynku i zapewniającej lepsze warunki.
Bez względu na rozwój konkurencji Chrysler może korzystać z efektu doświadczeń innych firm.
Sytuacja OW (szansa – słaba strona)
Szanse
Stworzenie możliwości dogłębnej współpracy między firma Chrysler a dostawcami.
Poszerzenie asortymentu oferowanego przez Chryslera, co wiąże się ze zdobyciem nowych klientów.
Duży chłonny rynek – zwiększenie udziału Chryslera w rynku samochodów.
Słaba strona
Zbyt wąskie kryteria, tylko cenowe, doboru dostawców.
Współpraca z dostawcami o charakterze krótkookresowym.
Niechęć części kadry do nowych pomysłów i współpracy z dostawcami.
Dogłębna współpraca pomiędzy firma a partnerami powinna zlikwidować wąskie kryteria doboru dostawców. Chrysler powinien zacząć dobierać najlepszych dostawców np. wg kryterium jakości, oferowanych warunków zakupu, itd.
Mocniejsza współpraca pozwoli na zlikwidowanie umów o charakterze krótkookresowym na rzecz umów długookresowym.
Dobra współpraca rodzi wspólne zaufanie, co może zlikwidować niechęć inżynierów do pomysłów dostawców.
Poszerzenie asortymentu może spowodować przezwyciężenie wąskiego kryterium doboru dostawców.
Poszerzając asortyment i zdobywając nowych klientów powoduje, że Chrysler będzie likwidował umowy krótkookresowe.
Zdobywając nowych klientów przez poszerzenie asortymentu – dzięki współpracy z dostawcami – powinno przezwyciężyć niechęć inżynierów Chryslera do pomysłów dostawców.
Wg kryterium jakości zwiększenie udziału w rynku może spowodować wyeliminowanie zbyt wąskiego kryterium doboru dostawców.
Nie ma wpływu .
Zwiększając udział w rynku, rozwój firmy może dodatkowo motywować kadrę do nowych pomysłów i lepszej współpracy.
Sytuacja OS (szanse – mocne strony)
Szanse
stworzenie możliwości dogłębnej współpracy między firmą Chrysler a dostawcami.
Poszerzenie asortymentu oferowanego przez Chryslera, co wiąże się ze zdobyciem nowych klientów.
Duży chłonny rynek – zwiększenie udziału Chryslera w rynku samochodów.
Mocne strony
Poszerzenie kryteriów doboru dostawców.
Współpraca o charakterze długofalowym.
Zatrudnienie nowej kadry o wysokich kwalifikacjach i otwartej na innowacje.
Korzystanie z efektu doświadczeń.
Dogłębna współpraca między firmą a dostawcami potęguje poszerzenie kryteriów doboru dostawców, ponieważ firmie zależy aby mieć jak najlepszych dostawców.
Im bardziej dogłębna, efektywniejsza i korzystniejsza współpraca tym umowy będą zawierane na dłuższy okres czasu.
Dzięki dobrej współpracy Chryslera z dostawcami firma poszerza zatrudnienie o nową kadrę, m.in. o inżynierów rezydentów – reprezentanci dostawców.
Z efektu doświadczeń Chrysler korzysta bez względu na siła współpracy z dostawcami.
Zwiększając asortyment oferowanych produktów firma powinna zwiększyć liczbę dostawców, co może spowodować poszerzenie kryteriów doboru klientów.
Przy założeniu, że nowy model będzie odnosił sukcesy na rynku, firma Chrysler będzie zależało na długofalowej współpracy, aby otrzymać części zawsze tej samej jakości.
Poszerzając asortyment firma powinna zatrudnić nową, wyspecjalizowaną kadrę w celu wprowadzenia w życie nowych modeli samochodów.
Nie ma wpływu.
Przez zwiększenie udziału w rynku firmie powinno zależeć na długofalowej współpracy z dostawcami. Stali dostawcy dają stałą, dobrą jakość.
Zwiększają udział Chryslera w rynku – powstanie nowych siedzib, placówek sprzedaży powoduje zatrudnienie nowej kadry.
Bibliografia
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1997
G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997.
K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998
K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998
R.Krupski, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wyd. im Oskara Langego, Wrocław 1999
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za pomocą analizy SWOT), Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 1997.