Nazwa ośrodka: PARP

Tytuł pakietu: Controlling – wdrożenie i organizacja

Grupa tematyczna: Inne zagadnienia

Autor: Małgorzata Bieniecka-Grygo

Data aktualizacji: 20.10.03r.

W dobie wzmożonej konkurencji sukcesy będą odnosiły przedsiębiorstwa, które potrafią obserwować swoje koszty, analizować ich strukturę oraz wyciągać z tego wnioski na przyszłość. Każde przedsiębiorstwo musi uświadomić sobie, że jakiekolwiek działania, podjęte w ramach jego funkcjonowania, generują koszty. Bardzo ważne jest więc odpowiednie określenie struktury kosztowej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo musi we właściwy sposób alokować swoje środki, aby całokształt podjętych działań dostarczał optymalną wartość zysku. Oprócz tego struktura kosztowa powinna być wyposażona w system regulacji (system wczesnego ostrzegania), który pomoże przedsiębiorstwu odnaleźć swoje "wąskie gardła", które w rzeczywistości determinują jego działalność. Niewątpliwie systemem, który w odpowiedni sposób traktuje powyższe uwarunkowania, jest controlling.

1. Przygotowanie.

Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym powinny na początku ocenić swój obecny potencjał. Ważnym elementem analizy przygotowawczej do wdrożenia systemu controllingowego jest badanie i ocena struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Jak powszechnie wiadomo controlling kłóci się z zarządzaniem autokratycznym lub gospodarką centralnie planowaną. Dlatego też przedsiębiorstwo musi wprowadzić szeroko posuniętą delegację uprawnień ze znacznym zakresem odpowiedzialności. Poza tym analiza struktury organizacyjnej powinna być uzupełniona o analizę zakresów czynnościowych poszczególnych służb w przedsiębiorstwie, ponieważ w danej komórce organizacyjnej decyzje musi podejmować pracownik, odpowiedzialny za sprawne i efektywne działanie komórki. Oczywiście decyzje te dotyczą tylko tej komórki, która jest powiązana z odpowiednim zakresem odpowiedzialności. Ze względu na fakt, że komórka stanowi jedynie ogniwo w całej organizacji, decyzje tej komórki muszą być podporządkowane głównej strategii przedsiębiorstwa. Już na etapie przygotowań do wdrożenia controllingu przedsiębiorstwo musi wprowadzić typową strukturę zdecentralizowaną o określonych ośrodkach odpowiedzialności.

Skuteczne zarządzanie jest trudne bez dostępu do kompleksowej informacji o ponoszonych w przedsiębiorstwie kosztach oraz delegacji odpowiedzialności za poszczególne koszty na kierowników średniego i wyższego szczebla. System controllingowy musi prowadzić ewidencję kosztów w sposób, który pozwoli dostarczyć wszelkich potrzebnych informacji do podejmowania właściwych decyzji kierowniczych (np. dotyczących rentowności poszczególnych produktów). System musi także zajmować się planowaniem i analizowaniem kosztów przy jednoczesnym ich przypisaniu do zatrudnionych w firmie ludzi lub do jednostek organizacyjnych.

2. Komórka controllingu

Jednym z najważniejszych elementów procesu wdrażania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka ta powinna pełnić funkcję regulatora działań, powinna weryfikować wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym. Rozwiązaniem najkorzystniejszym jest podporządkowanie komórki controllingu bezpośrednio zarządowi przedsiębiorstwa. Wówczas controller (pracownik komórki controllingu) będzie należał do zespołu doradczego, kierującego całym przedsiębiorstwem.

3. Analiza źródeł powstawania kosztów

Analiza źródeł powstawania kosztów polega na wyznaczeniu faktycznych miejsc powstawania kosztów w firmie tzw. centrów kosztów. Centrum kosztu, bądź inaczej ośrodek kosztu (ang. cost centre), to wyodrębniona jednostka (wydział, klient, produkt) w aspekcie rozliczeniowym i organizacyjnym, której przypisywane są określone koszty. Utworzenie ośrodków kosztów, ich obserwacja w czasie i pogłębiona analiza pozwala na wskazanie "najdroższych" jednostek w przedsiębiorstwie oraz pozwala na określenie przyczyn takiego stanu. Analiza obejmuje także zidentyfikowanie i podział kosztów na koszty stałe i zmienne.

Następnie dokonuje się wydzielenia w firmie centrów zysków. Centrum zysku (ang. profit centre) to całkowicie odrębna jednostka (niekoniecznie organizacyjna) wewnątrz przedsiębiorstwa, mająca możliwość oddzielnego rozliczania przychodów ze sprzedaży i związanych z nimi kosztów. Centra zysku pozwalają na bardziej precyzyjne ustalenie przyczyn wyższej efektywności pewnych jednostek nad innymi.

Wyodrębnienie ośrodków zysku usprawnia również system przepływu informacji, a przez to pozwala na szybszą reakcję w przypadku wykrycia negatywnych praktyk czy słabych stron przedsiębiorstwa. Poza tym świadomość istnienia centrów zysków wyzwala dążenie do osiągnięcia zysku oraz powoduje wzrost motywacji do podnoszenia kwalifikacji wśród pracowników.

Najważniejszą czynnością przy wprowadzaniu systemu controllingu w przedsiębiorstwie jest ustalenie szczegółowej struktury danych, które będą stanowiły istotne informacje dla tego systemu. Są to przede wszystkim rodzaje kosztów, które należy wyodrębnić ze sprawozdań rachunkowości finansowej. Struktura kosztowa, zdefiniowana na potrzeby controllingu, powinna być kompromisem pomiędzy rzetelnością informacji a kosztem jej uzyskania. Dlatego też nie powinno dążyć się do bardzo szczegółowej struktury kosztowej. Najlepiej ograniczyć się do maksymalnie dziesięciu rodzajów kosztów, które wykazuje się w sprawozdaniach, tworzonych na potrzeby controllingu.

4. System przepływu informacji

Wdrożenie systemu controllingowego musi być poprzedzone analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów. Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w procesie formułowania strategii. Skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych. Osoby, które będą pełniły funkcję controllera, powinny być wyposażone w taki system informatyczny, który będzie dokonywał optymalnej transmisji pomiędzy modułem księgowym a controllingowym. System informatyczny powinien dostarczać komórce controllingu tylko takie informacje, które rzeczywiście są potrzebne. Dostarczanie informacji niepotrzebnych powoduje powstawanie chaosu informatycznego, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności danej komórki organizacyjnej. System controllingowy powinien analizować przedsiębiorstwo w różnych układach i przekrojach, dlatego powinien być wsparty takim systemem informatycznym, który pozwoli na operatywne i strategiczne zarządzanie informacją płynącą z różnych komórek.

Wnioski:

Controlling jako instrument zarządzania nie musi być obecny we wszystkich przedsiębiorstwach. Wdrożenie systemu controllingowego daje jednak przedsiębiorstwu możliwość przejścia od struktury chaotycznej, w której brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień (zarządzanie autokratyczne), do struktury hierarchicznie zdecentralizowanej. Controlling wspomaga jedynie funkcje kierownicze, decyzje w dalszym ciągu leżą w sferze przywilejów określonych zespołów lub kierowników. Controlling jest pewną opcją systemu kierowania przedsiębiorstwem.

Opracowano na podstawie artykułu pana Witolda Kulpińskiego “Proces wdrożenia controllingu” (portal: www.controlling.inf.pl)