Zarządzanie zasobami ludzkimi

Spotkanie 2. Ocenianie w procesie pracy i rozwój pracowników

Pojęcie oceniania

Ocena jest wyrażonym w formie ustnej lub pisemnej poglądem, sądem wartościującym cechy osobowe, zachowania i efekty pracy osób wykonujących pracę.

Rodzaje ocen

0. Oceny bieżące – dokonywane są na bieżąco w ramach zarządzania operatywnego, w codziennym działaniu przez przełożonych lub kierownictwo firmy, mają charakter sytuacyjny, ciągły i niesformalizowany, służą instruowaniu i korygowaniu zachowań ludzi w procesie pracy

1. Oceny okresowe – mają charakter sformalizowany, dokonywane co pewien czas przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi, procedur, mają utrwalony i powtarzalny charakter, służą celom operacyjnym i strategicznym, przez identyfikację potencjału rozwoju ocenianych pracowników

Typologie celów oceniania

0. D. McGregor wyróżnia:

1. cele administracyjne – wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej

2. cele informacyjne – dostarczanie kierownikom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach

3. cele motywacyjne – dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju zawodowego i doskonalenia efektywności pracy

Typologie celów oceniania c.d.

0. D. M. Stewart wyróżnia:

1. cele korekcyjne – ocena jako korektor działań służących poprawie błędów i eliminowaniu niepoprawnego wykonawstwa

2. cele stabilizujące – ocena ma utwierdzać ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutów, ma zachęcać do ich kontynuowania

3. cele rozwojowe – ocena ma służyć określeniu przyszłych celów czy standardów do osiągnięcia przez ocenianego

4. P. Drucker twierdzi, że ocena ma pełnić rolę diagnozy, kontroli i inspiracji

Ocenianie w ramach funkcji personalnej

Elementy systemu oceniania

0. Cele oceniania – dlaczego oceniamy?

1. Kryteria oceniania – co oceniamy?

2. Podmioty oceniające – kto ocenia?

3. Podmioty oceniane – kogo oceniamy?

4. Techniki oceniania – w jaki sposób oceniamy?

5. Częstotliwość oceniania – jak często oceniamy?

6. Zasady oceniania

7. Procedury oceniania

Kryteria oceniania

0. Kryteria kompetencyjne – obejmują cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez nich efektami pracy, obejmują tradycyjne elementy kwalifikacji (wykształcenie, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych, umiejętność pracy w zespole itp..) oraz cechy osobowości

1. Kryteria efektywnościowe – obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez pracowników indywidualnie lub zespołowo (ilość wykonanej pracy, jakość, terminowość, koszty realizacji zadań, uzyskane oszczędności, pozyskanie nowych klientów, wynegocjowanie dobrych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizowanego przedsięwzięcia)

Kryteria oceniania c.d.

0. Kryteria behawioralne – służą ocenie zachowań pracowników zatrudnionych na stanowiskach pracy, dla których określone zostały wzorce zachowań sprzyjające efektywności pracy, często pełnią rolę uzupełniającą (np. umiejętność pracy w stresie, punktualność, dyspozycyjność, właściwy stosunek do klientów, bezstronność, postawa etyczno-moralna)

Podmioty oceniające

0. Bezpośredni przełożony

1. Przełożony wyższego szczebla

2. Oceniany (samoocena)

3. Współpracownik (klient wewnętrzny)

4. Podwładny

5. Klient zewnętrzny

6. Konsultant

Zasady oceniania

0. Zasada systemowości – poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne, a cały system oceniania powinien być wkomponowany w proces zarządzania zasobami ludzkimi

1. Zasada systematyczności – ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter

2. Zasada powszechności – ocenie powinny podlegać wszystkie osoby zatrudnione

3. Zasada elastyczności – kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania

4. Zasada jawności – pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania

Zasady oceniania c.d.

0. Zasada prostoty – stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniających

1. Zasada konkretności – należy stosować jasne, mierzalne i powiązane z wykonywaną pracą kryteria

2. Zasada jednolitości – powinna być możliwa standaryzacja i porównywanie wyników, zarówno w czasie, jak i w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych

Techniki oceniania

0. Techniki opisowe:

1. Swobodny opis – sporządzenie przez przełożonego opisu na temat efektów pracy osiąganych przez oceniane osoby

2. Ustrukturyzowany opis – opisy efektów pracy są przygotowywane według określonych kryteriów

3. Technika wydarzeń krytycznych – sporządzanie przez przełożonego zapisów na gorąco o zachowaniach ocenianych, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus, rejestr sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, ważne by nie był to tylko rejestr potknięć tzw. czarny zeszyt

Techniki oceniania c.d.

0. Techniki porównawcze (relatywne, umożliwiają dokonywanie wzajemnych porównań między pracownikami danej grupy:

1. Ranking – szeregowanie pracowników według kolejności od najlepszego do najsłabszego zgodnie z ustalonym wcześniej kryterium np. wydajność pracy, jakość itp.

2. Porównywanie parami – dokonywanie według ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym, pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie przyznaje się punkt, oblicza się sumę pozytywnych wyborów i tworzy listę rankingową, liczbę koniecznych porównań oblicza się według wzoru: N(N-1):2

Techniki oceniania

0. Techniki kompleksowe

1. Arkusze ocen – służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy, zawierają metryczkę, część właściwą i podsumowanie, wykorzystują techniki opisowe, skale liczbowe, mieszane, zachowań, graficzne

Techniki oceniania – portfolio personalne

Korzyści związane z oceną pracowników – dla menedżera

0. Nałożenie na pracownika większej odpowiedzialności za realizację zadań

1. Możliwość porównywania wyników pracowników i na tej podstawie selekcję pracowników na wyróżniających się i niedostatecznie dobrych

2. Okazja do systematycznego komunikowania wzajemnych oczekiwań pracownika i przełożonego związanych z pracą

3. Możliwość stałego monitoringu wyników pracy, wczesne reagowanie w przypadku nieprawidłowości

4. Systematyczne dostosowanie zadań pracowników do oczekiwań firmy

Korzyści związane z oceną – dla pracownika

0. wiedza na temat oczekiwań firmy co do ich roli w organizacji, jakości pracy i postawy

1. wpływ na ustalane cele biznesowe i rozwojowe

2. szczegółowe informacje na temat swoich obowiązków i możliwość uzyskania wsparcia w ich realizacji

3. wiedza, w jaki sposób system wynagrodzeń jest powiązany z innymi systemami, np. systemem sukcesji, wynagrodzeń

4. informacja zwrotna o poziomie swojej pracy

Etapy oceny pracownika

Spotkanie oceniające

Przygotowanie i przebieg rozmowy oceniającej

0. Wprowadzenie (cel spotkania, struktura spotkania, korzyści z rozmowy)

1. Ocena według kryteriów (zaczynając od pozytywnych)

2. Określenie luk kompetencyjnych (analiza mocnych i słabych stron pracownika)

3. Wyznaczenie celów, zadań i działań rozwojowych na następny okres oceny

4. Zakończenie (podsumowanie, podpis pracownika)

Styl prowadzenia rozmowy oceniającej

0. Dyrektywny – większość aktywności leży po stronie kierownika, to on udziela informacji zwrotnej, szukając potwierdzenia swych słów u pracownika

0. Miękki – preferuje aktywność pracownika, kierownika skupia się na zadawaniu pytań, pozwala uzyskać prawdziwe porozumienie co do oceny

Zagrożenia dla obiektywności ocen

0. Błędy techniczne – wynikają z nieprawidłowości proceduralnych, związane są z niezrozumieniem celów, zasad i sposobów postępowania lub z nieprzygotowaniem oceniających i ocenianych do przeprowadzenia oceny

1. Błędy w sztuce – uprzedzenia i stereotypy

2. Efekt pierwszego wrażenia – dokonywanie oceny ludzi na podstawie pierwszych paru chwil, jeżeli podczas pierwszego spotkania pojawiają się zastrzeżenie co do wyglądu, zachowania osoby, to mogą one utrwalić się przy kolejnych spotkaniach

Błędy w sztuce oceniania

0. Dogmatyzm – dogmatyczny kierownik będzie oceniać pracowników na podstawie przyjętych teorii, uznawanych zasad i wartości, własnych przekonań, wyrazem dogmatyzmu może być przekonanie, że wszyscy pracownicy są leniwi

1. Błąd tendencji centralnej – skłonność do uśredniania wydawanych ocen i brak gotowości oceniającego do różnicowania ocen poszczególnych pracowników

2. Efekt oślepienia – ocena jednej cechy (dodatniej) zostaje przeniesiona na pozostałe (efekt halo), natomiast (ujemnej – efekt diabolo), doprowadza to do daleko posuniętych uogólnień

3. Efekt świeżości– decydujące znaczenie w ocenie mają niedawne wydarzenia i działania, przesłaniając to, co wystąpiło wcześniej

Błędy w sztuce oceniania c.d.

0. Mechanizm projekcji i atrybucji – pierwszy dotyczy podświadomego przenoszenia cech własnych na ocenianych, drugi cech osób trzecich blisko z nim związanych (np. z ojca na syna)

1. Efekt kontaktu –występuje, gdy częste kontakty z ocenianym, również te poza pracą, będą z góry pozytywnie wpływać na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

2. Efekt pierwszeństwa – decydujące znaczenie dla oceny ma ciąg ocen podjętych wcześniej, surowsze są pierwsze oceny

Błędy w sztuce oceniania c.d.

0. Samospełniające się proroctwo – polega na bezwiednym wymuszaniu na rzeczywistości stanu, który wcześniej założono jako realny w opiniach i ocenach, chodzi o twórczy wpływ naszych proroctw i oczekiwań na późniejszy bieg wydarzeń

1. Efekt hierarchii (efekt Mateusza) – etykietkowanie ocenianych osób, uzależnienie oceny czynów od pozycji bądź stanu posiadania ich autorów

Model rozwoju zasobów ludzkich

Szkolenia w organizacji

0. Szkolenia wykorzystywane w organizacji są, gdy:

1. zatrudniamy nowych pracowników

2. pojawia się konieczność uaktualnienia lub nabycia nowych kompetencji

3. wprowadzana jest nowa procedura, system lub styl działania

4. organizacja jest w trakcie restrukturyzacji, a pracownicy potrzebują wsparcia

5. chcemy systemowo zadbać o rozwój pracowników

Kwintet szkoleniowy

Typologia szkoleń

0. Ze względu na cele szkolenia

1. przygotowujące i wprowadzające

2. dostosowawcze

3. zmieniające profil potencjału pracy – przekwalifikowanie zawodowe

4. Ze względu na przedmiot/tematykę szkolenia

5. nakierowane na zdobywanie, uzupełnianie wiedzy fachowej (teoretycznej i zawodowej), obejmujące treści ogólne i dotyczące przedsiębiorstwa

6. nakierowane na zdobycie i doskonalenie umiejętności praktycznych np. organizacji pracy, komunikowania się, negocjacji, technik sprzedaży itp..

7. nakierowane na kształtowanie postaw i zachowań np. asertywność, tolerancja wobec osób o odmiennych poglądach, kursy etyki i etykiety w biznesie

Typologia szkoleń c.d.

0. Ze względu na rodzaj rozwijanych kompetencji

1. miękkie np. szkolenia psychologiczne

2. twarde np. szkolenia technologiczne, komputerowe

3. Ze względu na stopień obligatoryjności

4. obowiązkowe np. BHP, PPOŻ, związane ze zdobyciem uprawnień i certyfikatów

5. fakultatywne

6. Ze względu na wykonawcę szkolenia

7. wewnętrzne – trener wewnętrzny, kaskadowe

8. zewnętrzne – firma szkoleniowa

9. Ze względu na krąg odbiorców szkolenia

10. segmentowe (zamknięte)

11. otwarte

Specyfika uczenia się osób dorosłych

0. Drabina kompetencji

1. Nieświadomość niekompetencji ( nie wiem, że nie potrafię )

2. świadomość niekompetencji ( wiem, że nie potrafię)

3. świadomość kompetencji ( wiem, że potrafię)

4. nieświadomość kompetencji ( po prostu to robię)

Zasady uczenia dorosłych

0. Od łatwego do trudnego

1. Od prostego do złożonego

2. Od ogółu do szczegółu

3. Od znanego do nieznanego

4. Od przykładów konkretnych do abstrakcji

Metody (techniki) szkolenia

Skuteczność metod nauczania (szkolenia) dorosłych

Zalety i wady szkoleń na stanowisku pracy

0. (+)

1. niskie koszty

2. przekazywanie wiedzy, kształtowanie umiejętności i postaw w bezpośredniej konfrontacji z wykonywanymi zadaniami

3. brak etapu transferu zdobytej wiedzy w praktyczne działanie

4. współpraca z przełożonym

5. (-)

6. ograniczone możliwości wykorzystania wiedzy na innych stanowiskach – wąski profil szkoleń

Zalety i wady szkoleń poza stanowiskiem pracy

0. (+)

1. możliwość zastosowania wielu różnych metod

2. wymiana informacji i opinii, dzielenie się doświadczeniem

3. niższe koszty przy szkoleniu większej grupy osób

4. łączenie szkoleń z rekreacją i wypoczynkiem

5. integracja pracowników

6. (-)

7. zróżnicowane tempo uczenia poszczególnych uczestników

8. heterogeniczność grupy – różny poziom wiedzy

9. inna motywacja uczestników

10. nieobecność pracowników w pracy

Elementy procesu szkoleń

Cykl modelu systematycznego szkolenia

0. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych (RAPS)

1. Ustalenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych poszczególnych pracowników, jak i firmy jako całości

2. Analiza potrzeb szkoleniowych – zbadanie czy dany problem można rozwiązać poprzez szkolenie lub w inny sposób, określenie jakiej dziedziny dotyczy problem i wybór odpowiedniej metody szkolenia

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych c.d.

0. Źródła informacji potrzebne do RAPS

1. Analiza organizacji – strategiczne potrzeby w zakresie rozwoju potencjału pracy (strategia firmy, strategia personalna, raporty produkcyjne, raporty finansowe)

2. Analiza zadań i obowiązków stanowisk pracy (opisy stanowisk pracy, profile kompetencyjne, standardy kwalifikacyjne)

3. Analiza osobowa – stosunek poszczególnych pracowników do pracy i oczekiwania odnośnie rozwoju(oceny okresowe pracowników, samoocena, opinie klientów)

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych c.d.

0. Narzędzia wykorzystywane do RAPS

1. analiza dokumentów

2. obserwacja

3. badania ankietowe

4. wywiady

Opracowanie planu szkolenia

0. Planując szkolenie należy wziąć pod uwagę:

1. Cele (wyniki szkolenia)

2. Indywidualne cechy osób uczących się

3. Dostępne środki (budżet szkoleniowy)

4. Miejsce i czas szkolenia

5. Wykorzystanie pomocy szkoleniowych, dobór metod i technik szkolenia

6. Dobór uczestników i liczebność grup

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej

0. Cena programu

1. Renoma firmy

2. Ile lat działa na rynku jako firma szkoleniowa

3. Liczba firm na liście referencyjnej

4. Wielkość rocznych obrotów

5. Liczba etatowych trenerów

6. Opinie klientów

7. Nagrody w konkursach

8. Znajomość branży

9. Liczba firm z danej branży na liście referencyjnej

10. Opinie klientów z danej branży

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej c.d.

0. Elastyczność oferty w zakresie realizowanych szkoleń

1. Możliwości dopasowania programu

2. Modułowość programu

3. Liczba ćwiczeń i warsztatów z danego tematu szkolenia

4. Gotowość odebrania płatności w ratach

5. Kwalifikacje trenerów

6. Doświadczenie w realizacji zamawianego zakresu szkolenia

7. Staż trenerski

8. Adekwatność wykształcenia

9. Posiadane licencje

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej c.d.

0. Dopasowanie do wymagań zlecenia

1. Miejsce

2. Termin

3. Dopasowanie metodologii (metody i techniki szkolenia)

4. Język szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

0. Model Kirkpatricka

1. Poziom reakcji - poznanie reakcji uczestników szkoleń na temat ich treści, przydatności w pracy, stosowanych technik szkolenia

2. Wiedzy – sprawdzenie stopnia przyswojenia treści szkolenia przez jego uczestników

3. Zachowań – sprawdzenie czy i w jakim stopniu nowo nabyta wiedza i umiejętności są stosowane w praktycznym działaniu

4. Organizacji – badanie wpływu szkolenia na efektywność funkcjonowania organizacji (można stosować mierniki np. wskaźnik fluktuacji, absencji, satysfakcji)

Kierunki wykorzystania wyników badania efektywności szkolenia