STRATEGIA MARKETINGOWA PZU S.A.
Radom 2001
1. Orientacje marketingowe w działalności przedsiębiorstwa
Ubezpieczenia są przykładem działalności usługowej, w której wiele firm z powodzeniem stosuje w praktyce zasady marketingu. Orientacja marketingowa firmy polega na podejmowaniu spójnych i harmonijnych działań mających na celu dostosowani swoich usług do potrzeb klientów, jak również wyodrębnienie komórki, która powinna realizować opracowaną strategie marketingową. Przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe, które nie stosuje się do zasad działania marketingowego, może przyczynić się do tego, iż firmy konkurencyjne przejmą jego miejsce na rynku.
W świetle zmian zachodzących na polskim rynku usług ubezpieczeniowych należy spodziewać się znacznego wzrostu konkurencyjności firm ubezpieczeniowych, a co za tym idzie konieczności powszechnego stosowania zasad segmentacji nabywców usług ubezpieczeniowych, jak również wyboru właściwych narzędzi marketingowego oddziaływania na rynek.
Znajomość popytu konsumpcyjnego usług ubezpieczeniowych jest nie zbędna w planowaniu oferty ubezpieczeniowej. W rozmaitości usług ubezpieczeniowych możemy wyróżnić dwie grupy, o odmiennym charakterze popytu, to jest:
Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt charakteryzuje pewną stabilność, na przykład: ubezpieczenia samochodów, mieszkania, życia.
Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt charakteryzuje pewną zmienność, na przykład: ubezpieczenie bagażu, sprzętu pływającego.
Planując swoją ofertę usługową firma ubezpieczeniowa może stosować różne kryteria segmentacji istniejących i potencjalnych nabywców. Do kryteriów tych można by przykładowo zaliczyć rodzaj uprawianego zawodu (artyści, sportowcy), wielkość przedsiębiorstwa (małe, średnie, duże), charakter posiadanych dóbr (właściciele budynków, mieszkań, kapitału, środków transportu).
W ramach koncepcji marketingu mix przedsiębiorstwo może stosować różne strategie, które pozwolą mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Formułowanie strategii marketingowej związane jest z dokonaniem wyboru rynku, na którym firma zamierza działać.
Specyfikacja produktu, jaki oferuje do sprzedaży firma ubezpieczeniowa bez względu na zakres oferty zawsze polega na uświadamianiu rzeczywistym lub potencjalnym klientom ponoszenie jakiegoś ryzyka, prawdopodobieństwa powstania szkody czy naruszenia prawa własności. Zakup, zatem usługi ubezpieczeniowej w szczególny sposób zaspokaja oczekiwania klientów, oddziałowuje na psychikę, wzmacnia poczucie pewności i bezpieczeństwa. Specyfika produktu – usługi firmy ubezpieczeniowej stawia określone wymagania przed sprzedającymi te usługi oraz przed agentami ubezpieczeniowymi. Muszą oni poznać elementy psychologii, mieć doświadczenie w pozyskiwaniu nowych, stałych klientów firmy, jak również fachowe przygotowanie i kulturę osobistą, tak istotne w prowadzeniu sprzedaży osobistej usług. Dobór przez firmę ubezpieczeniową personelu bezpośrednio obsługującego nabywców oraz pośredników – agentów ubezpieczeniowych musi być selektywny i starannie dokonywany. [Pluta – Olearnik, 1994, s. 105-106]
Jeśli chodzi natomiast o cenę usług (składki ubezpieczeniowe) w głównej mierze decyduje ogólne prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych okoliczności czy szkody, od której klient chce się ubezpieczyć. Jednakże firmy ubezpieczeniowe wykorzystują taryfy ubezpieczeń jako jedno z narzędzi konkurowania z innymi firmami, oferując takie same usługi. Przykładem może być proponowanie dogodniejszych, niż to robią konkurenci zniżek w ubezpieczeniu samochodów przy jeździe bezkolizyjnej, począwszy już od pierwszego roku użytkowania samochodu.
W przypadku dystrybucji usług ubezpieczeniowych powszechnie w sprzedaży korzysta się z pośredników. Najczęściej są to agenci ubezpieczeniowi odpowiednio wcześniej przeszkoleni. Funkcję pośredników w realizacji ubezpieczeń mogą również pełnić brokerzy lub przedsiębiorstwa współpracujące z firmą ubezpieczeniową na zasadzie integracji oferty usługowej (przedsiębiorstwa przewozowe, turystyczne).
Korzystanie przez firmę ubezpieczeniową w realizacji jej oferty z usług sieci pośredników – agentów ubezpieczeniowych sprawia, że pełnią oni ważne i istotne funkcje promocji usług ubezpieczeniowych. Środkiem tej promocji jest przede wszystkim sprzedaż osobista. W czasie bezpośredniej rozmowy z klientem pośrednik ma możliwość przekazania dokładnych informacji o rodzaju ubezpieczenia, może on także pomóc w wyborze ubezpieczenia.
Innym środkiem promocji może być również wizyta agenta ubezpieczeniowego danej firmy w domu klienta, tuz przed upływem ważności polisy ubezpieczeniowej. Wizyta ta może istotnie wpłynąć na decyzje klienta i kontynuację jego związku z firma ubezpieczeniowa.
Oprócz sprzedaży osobistej promocji usług ubezpieczeniowych popularna jest reklama: prasowa, radiowa i telewizyjna. Pozwala ona dotrzeć z informacja do szerokiego kręgu potencjalnych odbiorców. Zależnie od rodzaju ubezpieczenia reklama może być nasilona w określonym czasie, na przykład przed okresem urlopów, przed okresem podpisania umów z towarzystwem emerytalnym lub przed końcem roku kalendarzowego.
Działania promocyjne mogą być wspierane korzystna dla firmy publicity oraz przedsięwzięciami firmy w ramach public relations. Przykładem dbałości firmy o właściwe public relations jest chociażby zakup komputerów dla policji i dzielona jej pomoc w zorganizowaniu sieci radiowej do szybkiego porozumiewania się, w celu zwiększania skuteczności walki ze złodziejami samochodów.
Rozwój struktury podmiotowej rynku usług ubezpieczeniowych w Polsce stanowi ważny etap w tworzeniu się warunków do konkurencji w zakresie ubezpieczeń. Bowiem dopiero konkurencja firm ubezpieczeniowych skłania przedsiębiorstwa do działań innowacyjnych w celu zdobycia klientów i powiększenia wolumenu sprzedaży. Działania takie jednak muszą byś zintegrowane i muszą wynikać z dobrze przygotowanej strategii marketingowej firmy.
2 Otoczenie marketingowe
Przedsiębiorstwo
Każde przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe działa w określonych warunkach otoczenia. Składa się ono z elementów, na które przedsiębiorstwo ma nikły lub żaden wpływ, a które musi poznawać i analizować, a także przewidywać wpływ na własne działania i decyzje.
Do najważniejszych elementów otoczenia należą:
czynniki ekonomiczne, społeczne i demograficzne;
czynniki instytucjonalno – prawne;
czynniki technologiczne;
czynniki społeczno – kulturowe. [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 19994, s.146]
ad. a)
Czynniki ekonomiczne, a wśród nich stan gospodarki, koniunktura gospodarcza, poziom inflacji wpływają w sposób zdecydowany na zachowanie nabywców na rynku, a także decyzje przedsiębiorstw. Nie bez znaczenia są również zmiany strukturalne w zakresie ewolucji struktur społeczno – zawodowych, następującej koncentracji przedsiębiorstw, a także postępującej urbanizacji. Znaczącymi elementami są również zmiany demograficzne na przykład tempo wzrostu ludności.
ad. b)
Przedsiębiorstwo prowadzi działalność oraz podejmuje decyzje w określonym systemie prawnym. Ustawy, przepisy, dekrety i regulaminy będące efektem decyzji organów władzy państwowej, a także funkcjonowanie instytucji administracji państwowej mogą ułatwiać bądź utrudniać działalność podmiotów gospodarczych. Stąd tez planując i realizując każde przedsięwzięcie niezbędnym jest uwzględnienie aktualnych uwarunkowań prawnych i instytucjonalnych.
ad. c)
W przedsiębiorstwach prowadzone są ustawicznie prace nad doskonaleniem dotychczasowych lub opracowaniem nowych technologii wytwarzania w rezultacie, czego pojawiają się usługi o zupełnie nowych właściwościach, zaspokajające coraz nowsze potrzeby. Dlatego tez firmy ubezpieczeniowe powinny brać pod uwagę występujące zmiany w otoczeniu wynikające z postępu technologicznego, systematycznie modyfikujące zakres i jakość swojej oferty ubezpieczeniowej.
ad. d)
Przedsiębiorstwo prowadzi działalność w środowisku, które ukształtowane jest poprzez określone tradycje. Podejmując działanie musi brać pod uwagę obowiązujące w tym środowisku normy moralne, zwyczaje, oddziaływanie grup nacisku itp
Nabywcy
Stanowią kolejny element otoczenia, istotnie kształtujący rynek. Przedsiębiorstwo może podejmować różne działania, których celem jest wpływanie na podstawy i decyzje nabywców, nie będąc jednak pewnym ich ostatecznego rezultatu. Zachowanie nabywców na rynku uwarunkowane jest przez czynniki ekonomiczne, społeczne i psychologiczne. One tez rzutują na proces podejmowania decyzji o zakupie. Zasadniczą, więc kwestią dla przedsiębiorstwa jest rozpoznanie nabytków i podstaw nabywców w celu formowania i korygowania swojej oferty rynkowej. [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994, s.148]
Konkurenci
Pozyskanie klientów wymaga stałego negocjowania z kupującymi warunków nabywania produktów. Forma, zakres i cel tych negocjacji zależą jednak od działań innych przedsiębiorstw oferujących produkty zaspokajające dane potrzeby. Ponieważ działania konkurentów (w pełni niezależnie od danego przedsiębiorstwa), często decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu własnych działań, istnieje konieczność systematycznego ich obserwowania i podejmowania stosownych akcji. Strategia wobec konkurentów zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na rynku. Wyodrębnia się cztery takie pozycje: lider rynku, rzucający wyzwanie, naśladowca (obrońca) oraz poszukujący luk rynkowych (specjalista). Cele działań konkurencyjnych, stosowane środki i istniejące zagrożenia każdej z tych grup przedsiębiorstw są odmienne. [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994,s. 148 – 149]
Tabela nr 1. Przedsiębiorstwo wobec konkurencji
|
Udział w rynku |
Lider rynku 40% |
Rzucający wyzwanie 30% |
Naśladowca – obrońca 20% |
Specjalista 10% |
|
CELE |
- pozostać liderem zwiększyć sprze-daż |
- powiększyć swój udział - zająć miejsce li-dera |
- utrzymać udział w rynku - zadowolić się po-zycją drugorzędną |
- zostać liderem w określonym sek-torze rynku |
|
ŚRODKI |
- ochrona swojego udziału w rynku |
- zacząć od atako-wania najsłabszych |
- dobra znajomość lidera i rzuca-jącego wyzwanie |
- znaleźć sektor zapewniający trwały wzrost przy ograniczonej kon-kurencji |
|
CZYNNIKI KLUCZOWE |
- całościowe pano-wanie nad sektorem - nowatorstwo - przywództwo |
- globalna strategia - wykorzystywanie słabości konkurencji |
- umiejętność za-chowania wysiłku badawczego i kon-kurencyjności |
- skoncentrować całą swoją dzia-łalność na tym sektorze |
|
RYZYKA |
- ofensywa rzucają-cego wyzwanie |
- rozpaczliwa ob-rona najsłabszych - kontratak lidera |
- ofensywa rzuca-jącego wyzwanie |
- pojawienie się superspecjalisty - ataki dużych przedsiębiorstw na ten sektor |
Źródło: Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, „Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej”.
3 Zarządzanie marketingowe
Stosowanie marketingu w działalności gospodarczej jest bezpośrednio związane z osiągnięciem przez przedsiębiorstwo ustalonych celów działania. Przedsiębiorstwo może zmierzać do realizacji jednego lub wielu celów działania (na przykład jednego głównego i kilku podporządkowanych). Wymaga to określenia treści (na przykład zysk), sposobu jego mierzenia (przykład wielkości zysku netto lub rentowności) oraz czasu, w którym ma on być osiągnięty.
Marketing będąc jedną z funkcji przedsiębiorstwa wywiera wpływ na cały proces zarządzania. O przedsiębiorstwie, w którym wszelkie decyzje podejmowane są pod kątem skuteczności rynkowej mówimy, że jest zarządzane marketingowo.
Zarządzanie marketingowe rozgrywa się w trzech płaszczyznach:
celów przedsiębiorstwa,
strategii marketingowej,
instrumentarium marketingu [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994, s. 147].
Cel przedsiębiorstwa definiuje jego zasadniczą misję. Na sformułowanie celu wpływa przede wszystkim dotychczasowy rozwój firmy, wizje i preferencje kierownictwa, aktualne otoczenie, zasoby przedsiębiorstwa oraz swoiste fachowe kompetencje.
Z kolei strategia przedsiębiorstwa to linia przewodnia, która ma za zadanie doprowadzić do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Następuje tutaj dalsze rozpracowanie tych celów. W ramach ustalonej strategii marketingowej kształtowane jest instrumentarium marketingu, czyli podejmowane są rozstrzygnięcia dotyczące celowości i trybu zastosowania poszczególnych instrumentów marketingowych.
Zarządzanie marketingowe, będące procesem decyzyjnym przebiega w wielu powiązanych ze sobą fazach.
Punktem wyjścia jest identyfikacja i analiz rynku, na którym chcemy działać, a więc zbadanie potencjalnych nabywców, ich potrzeb, motywacji, postępowania konkurencji i otoczenia rynkowego. Celem tej fazy jest określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle innych uczestników rynku. Ocena dotychczasowych warunków działania przedsiębiorstwa jest podstawą prognoz, co do zachowań nabywców i konkurencji, tendencji rozwoju oraz zmian uwarunkowań prawno – administracyjnych. Pozwala to na określenie szans i zagrożeń przedsiębiorstwa.
W oparciu o zgromadzone informacje i przesłanki decyzyjne następuje wyznaczenie celów długookresowych i strategii ich realizacji. Najistotniejszą sprawą w ramach marketingu strategicznego jest określenie podstawowego pola działalności, wybór strategii działania na rynku oraz stylu przeprowadzania działalności.
Skonkretyzowanie sposobu realizacji przyjętych założeń strategicznych niezbędne jest przedsięwzięcie w zakresie organizacji, kierowania i kontroli. Stanowią one ostatnią fazę procesu zarządzania marketingowego. Wnioski z kontroli przebiegu realizacji zadań są podstawą na zasadzie sprzężenia zwrotnego, do ewentualnych korekt przyjętych strategii działalności marketingowej przedsiębiorstwa.
3 Strategie marketingowe PZU S.A.
Głównym celem działań planowanych na rok 2000 jest kontynuacja procesu prywatyzacji Spółki oraz działalność ukierunkowana na osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego i utrzymanie czołowej pozycji na rynku.
Działania przewidziane na rok 2000 to:
wdrożenie nowej struktury organizacyjnej Zakładu;
wprowadzenie nowych technik sprzedaży;
dostosowanie warunków ubezpieczeń do potrzeb i wymagań klientów;
usprawnienie procedur likwidacji szkód i rozwijanie sieci jednostek wyspecjalizowanych w likwidacji szkód;
realizacja programu reasekuracji, mającego na celu ochronę wyniku technicznego ubezpieczeń;
dalsza informatyzacja Zakładu;
realizacja bogatego programu szkoleń, ukierunkowanego na podniesienie kwalifikacji pracowników oraz poziomu jakości obsługi klientów;
przeprowadzenie weryfikacji kadry w celu dostosowania kwalifikacji pracowników na stanowiskach kierowniczych do wymagań biznesowych Spółki;
przygotowanie strategii rozwoju Grupy Kapitałowej PZU( Grupa Kapitałowa PZU w 1999 roku liczyła 19 spółek. Do największych spółek grupy należą: PZU Życie SA, Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU SA, PZU-CL Agent Transferowy SA, PZU Development sp. z o.o., PZU NFI Management sp. z o.o., PZU Tower sp. z o.o.)
W 2000 roku zostanie również przeprowadzona modyfikacja następujących produktów już funkcjonujących:
Autocasco;
Assistance w ruchu zagranicznym;
Ubezpieczenia mienia od kradzieży z włamaniem i rabunku;
Kompleksowego ubezpieczenia majątku ruchomego gospodarstw rolnych od ognia i innych zdarzeń losowych;
Ubezpieczenia mieszkań;
OC ogólnego;
NNW osób uczestniczących w kulturze fizycznej;
Ubezpieczenia dziennego świadczenia szpitalnego.
W 2000 roku nastąpi zmiana struktury portfela ubezpieczeń. Zakłada się m.in. wzrost sprzedaży i rozwój ubezpieczeń majątkowych adresowanych do podmiotów gospodarczych i klientów indywidualnych. W grupie ubezpieczeń dla podmiotów gospodarczych planuje się m.in. wzmożenie działań na rzecz rozwoju produktów związanych z ryzykiem utraty zysku (Business Interruption).
Szczególnym programem określającym cele działalności i kierunki rozwoju PZU SA jest Strategia Biznesowa. W końcu 1997 r. dokonano wszechstronnej oceny realizacji tworzących ją programów oraz trafności prognoz, misji i celów. W rezultacie analiz i badań prognostycznych obowiązująca od 1995 r. Strategia Biznesowa uległa modyfikacji polegającej na częściowej zmianie hierarchii celów. Istotnie zmieniono sposób jej wdrażania. Aby zapewnić efektywną realizację Strategii opracowano i wprowadzono nową strukturę organizacyjną, w postaci zespołów wdrożeniowych, nadzorowanych przez Zarząd Spółki.
PZU SA wiąże swoją przyszłość przede wszystkim z budową zaufania klientów i coraz lepszą jakością ich obsługi. Wypełnianiu tej misji podporządkowane są następujące cele strategiczne:
aktywizacja i poprawa efektywności sprzedaży produktów ubezpieczeniowych oraz osiąganie bieżącej wysokiej zyskowności;
wzmocnienie kapitałowe pełne pokrycie środkami własnymi wymaganego marginesu wypłacalności z zysków pochodzących z prywatyzacji oraz zysków bieżących;
utrzymanie wysokiego udziału PZU SA w rynku ubezpieczeniowym;
dysponowanie ofertą obejmującą wszystkie typy ubezpieczeń majątkowych i osobowych; ciągłe, nadążające i wyprzedzające dostosowywanie oferty produktów do potrzeb rynku;
zapewnienie wszystkim potencjalnym klientom swobodnego dostępu do świadczonych usług przez rozwój sieci i kanałów dystrybucji oraz zastosowanie nowych rozwiązań w dziedzinie likwidacji szkód.
Zmodyfikowane programy Strategii Biznesowej, realizowane z dużą aktywnością od końca 1997 r., zawierają projekty, których wdrażanie służy osiąganiu celów strategicznych. Najważniejszymi programami ujętymi w Strategii Biznesowej są:
projekt nowej struktury organizacyjnej, łączący wyższą autonomię jednostek terenowych z wynagrodzeniem za wyniki pracy i wprowadzający lepszą koordynację przy wdrażaniu nowych produktów;
projekt nowego systemu kadrowo-płacowego;
projekty nowych mechanizmów zarządzania wewnętrznego spółką, budżetowania kosztów i rozliczeń;
projekt systemu informatycznego.
Ważnym elementem strategii marketingowej jest sponsoring. PZU S.A. udziela się w sponsorowaniu imprez sportowych na szczeblu ogólnopolskim jak i okręgowym. PZU SA jako mecenas kultury narodowej wspierał w ubiegłym roku wiele obiektów szczególnie cennych dla Polaków. Spółka ubezpieczyła od ognia i innych żywiołów - w ramach umów sponsoringowych - m.in. Zamek Królewski w Warszawie, Łazienki Królewskie oraz Pałac w Wilanowie. Ubezpieczenie Zamku Królewskiego w Warszawie jest kontynuacją kilkuletniej współpracy między obydwoma instytucjami. Ponadto PZU SA wspierał w 1998 roku Teatr im. Stanisława Witkiewicza w Zakopanem oraz Państwową Filharmonię im. Karola Szymanowskiego w Krakowie oraz realizację filmu „Ogniem i mieczem” Jerzego Hoffmana.
Od wielu lat PZU SA wspomaga i sponsoruje działalność instytucji związanych z kulturą i sztuką. Świadczy to o znaczeniu, jakie największa i najstarsza polska firma ubezpieczeniowa przywiązuje do wspierania wartościowych inicjatyw artystycznych.
BIBLIOGRAFIA
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996
Kaczmarczyk S., „Badania marketingowe. Metody i techniki”, PWE, Warszawa 1991
Nowatorska Romaniak B., „Marketing usług ubezpieczeniowych”, PWE, Warszawa 1996
Olearnik J., Styś A., ”Ekonomika i organizacja usług”, PWE, Warszawa 1995
Olearnik J., Styś A. ”Usługi w rozwoju społeczno - gospodarczym”, PWE, Warszawa 1989
Pluta – Olearnik M. „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1994
„Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej”, pod red. A. Wąsiewicza, Branta, Bydgoszcz 1994
Internet: www.pzu.pl