Korzyści które mogą (lecz nie muszą) wynikać z SOOP:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu
  wydajności pracy;

• poprawę jakości pracy;

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia
  prawidłowej polityki personalnej;

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

• określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników;

• ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu;

• właściwe motywowanie pracowników;

• określanie potrzeb szkoleniowych;

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

• zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii obiektywymi kryteriami oceny wyników pracy.

Czego od SOOP oczekują pracownicy?

• docenienia wysiłków i wkładu w realizowanie zadań przedsiębiorstwa;

• obiektywnej oceny swoich mocnych i słabych stron oraz możliwości przedyskutowania z kimś doświadczonym własnych odczuć na temat posiadanego potencjału rozwojowego;

• informacji dotyczących stopnia spełniania oczekiwań przełożonych, współpracowników oraz klientów (odbiorców usług);

• pomocy w zidentyfikowaniu popełnianych dotychczas błędów oraz w stworzeniu warunków, w których możliwa będzie ich naprawa;

• możliwości wyrażenia swoich poglądów na funkcjonowanie działu, w którym są zatrudnieni, a niekiedy nawet całego przedsiębiorstwa; pragną przy tym mieć przekonanie, iż ich opinie są poważnie brane pod uwagę;

• „uhonorowania" szczególnie dobrych wyników oceny podwyżką, pre­mią lub/i perspektywą awansu.

Model „4C” oceny efektywności polityki personalnej:

Competence (kompetencje), Commitment (zaangażowanie) congruence (zgodność), Cost Effectiveness (efektywność kosztowa).

• Kompetencje - jaki jest poziom wiedzy, doświadczenia i umiejętności pracowników? Które z nich należy uznać za najważniejsze dla realiza­cji celów firmy? Jakie występują deficyty w tym zakresie?

• Zaangażowanie - jaki jest poziom motywacji pracowników? Czy jest on wystarczający?

• Zgodność - jaki jest stopień spójności między najważniejszymi dąże­niami firmy a postawami jej pracowników? Czy istnieje zaufanie i wspólnota celów miedzy przełożonymi i podwładnymi? Jak często pojawiają się konflikty i w jaki sposób są rozstrzygane? Czy firma jest miejscem, do którego „lubi się przychodzić", czy panują w niej wła­ściwe stosunki interpersonalne?

• Efektywność kosztowa - czy środkami przeznaczonymi na rekrutację i selekcję pracowników, programy motywacyjne, politykę szkoleń i roz­woju gospodaruje się racjonalnie?

CECHY JAKIE POWINIEN POSIADAC DOBRY SYSTEM OCEN

* Powinien być FUNKCJONALNY, a więc realizować założone cele w odniesieniu do założonych przez projetantów systemu obszarów zarządzania potencjałem społecznym w organizacji.

* Powinien być wystarczająco KOMPLEKSOWY, tzn. uwzględniać wszystkie najistotniejsze aspekty procesu pracy (obejmować wystarczającą gamę cech, zachowań i wyników pracowniczych)

* System ocen musi uwzględniać SPECYFIKĘ firmy, tzn. :

- stopień zróżnicowania zawodów i komórek

- typ kultury organizacyjnej i oczekiwania pracowników

- umiejętności kierowników i stosowane systemy zarządzania

* Powinien być ELASTYCZNY, co jest równoznaczne z potrzebą wystarczającego różnicowania kryteriów oceny, ich rangi i częstotliwości oceniania w przekroju organizacyjnym, grup zawodowych, a nawet specyfiki stanowisk.

* Oceny powinny być TRAFNE i RZETELNE

* Powinien być ZINTEGROWANY, tzn. powinna być zapewniona logiczna spójność ocen na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym.

* Powinien być systemem działającym SYSTEMATYCZNIE, a nie "kampanijnie".

* Powinien mieć charakter systemu działającego DŁUGOFALOWO, a więc nie tylko pod kątem rozwiązania określonych bieżących problemów, ale przede wszystkim efektów zapewniających pomyślny rozwój organizacji i pracowników w długim horyzoncie czasu.

* Działanie systemu powinno mieć charakter KUMULATYWNY, tzn. decyzje podejmowane przez podmioty systemu (kierowników i pracowników liniowych) powinny być podejmowane na podstawie rezultatów ocen w różnych okresach poprzednich.

* Cele, kryteria, procedury ocenne i konsekwencje systemu ocen muszą być DOBRZE ZNANE wszystkim pracownikom i przez nich rozumiane (dlatego powinny być czytelne i w miarę proste).

* System powinien obejmować WSZYSTKICH LUB PRAWIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

* System powinien być oparty na kryteriach i procedurach, które są uznane przez zdecydowaną większość pracowników za SPRAWIEDLIWE I UZASADNIONE.

* System powinien dążyć do WSPÓŁUCZESTNICTWA w kształtowaniu i doskonaleniu jego zasad wszystkich pracowników.

* System powinien opierać się na NIEZAKŁÓCONEJ KOMUNIKACJI pomiędzy podmiotami w nim uczestniczącymi.

* System ocen formalnych powinien współgrać z ocenianiem bieżącym

Rodzaje ocen

* bieżące (ciągłe)

* okresowe

* jednorazowe (np. z powodu restrukturyzacji, naboru nowych pracowników, zakończenia okresu próbnego)

1. Ocena opisowa

Np.:

• Określ słabe i mocne strony pracownika

• Czy wyniki pracy poprawiły się, czy też obniżyły od poprzedniej oceny?

Jakie są powody obniżenia lub poprawienia wyników?

• Jakiego rodzaju trudności napotkał pracownik w trakcie realizacji zadań?

• Jak wpływ miał pracownik na wyniki pracy całego zespołu?

Zalety	Wady
Elastyczność (oceniający może uwzględnić wiele kryteriów, cech, zachowań) możliwa wszechstronność oceny Zmusza oceniającego do całościowej analizy zachowań ocenianego	subiektywizm brak precyzji i standaryzacji trudność w porównaniach

2. Test (checklist)

* Czy wyniki pracy odpowiadają przyjętym normom?

1. tak, zawsze

2. prawie zawsze

3. często

4. prawie nigdy

5. nigdy

* Czy pracownik posiada wystarczające kompetencje do wykonywania pracy na

swoim stanowisku?

1. zdecydowanie tak

2. raczej tak

3. raczej nie

4. zdecydowanie nie

* Czy w kontaktach z klientami stosuje przyjęte procedury?

1. tak, zawsze

2. prawie zawsze

3. często

4. rzadko

5. nigdy

Zalety	Wady
Wszechstronność (oceniający może uwzględnić wiele kryteriów, cech, zachowań) Łatwość oceny	Tendencja do uśredniania oceny Czasami nadmierna standaryzacja

3. Metoda zdarzeń krytycznych

Zalety	Wady
Chroni przed wieloma błędami subiektywnej oceny Zmusza oceniającego do systematycznej obserwacji zachowań ocenianego	Pracochłonność, wymaga samokontroli oceniającego Opiera się tylko na sytuacjach skrajnych trudność w porównaniach

4. Punktowa skala ocen

5. Skale behawioralne (BARS)

• wybór ekspertów

• analiza zadań

• wybór zadań kluczowych

• stworzenie listy zachowań charakterystycznych dla efektywnego i nieefektywnego

wykonywania zadań

• pogrupowanie zachowań w kilka odrębnych wymiarów pracy

• kontrola rzetelności np. przez niezależną grupą ekspertów

• wybór zachowań najlepiej ilustrujących efektywne i nieefektywne wykonywanie

zadań zgodnie z poszczególnymi wymiarami (metodą sędziów kompetentnych)

• konstrukcja skali

SYSTEM OCEN składa się z następujących elementów:

* Narzędzi i metod zbierania ocen

* Narzędzi i wyników analizy pracy, które pomagają ustalić właściwe kryteria i standardy ocen

* Narzędzi weryfikujących rzetelność i trafność użytych metod

* Systemu przechowywania i zarządzania informacjami gromadzonymi w wyniku prowadzonych ocen

* systemu wykorzystywania ocen

* systemu monitoringu realizacji założonych celów globalnych

Rodzaje ocen

* bieżące (ciągłe)

* okresowe

* jednorazowe (np. z powodu restrukturyzacji, naboru nowych pracowników, zakończenia okresu próbnego)

Klasyfikacja ocen ze względu na typ ocenianego podmiotu:

* indywidualne

* ocena wyników pracy grupy pracowniczej

* ocena organizacyjnie wyodrębnionych komórek/ogniw przedsiębiorstwa

* ocena wyników i efektywności zarządzania całego przedsiębiorstwa

KRYTERIA OCENY

Typy kryteriów:

1. Kryteria kwalifikacyjne/kompetencyjne (dokonujemy oceny na podstawie kwalifikacji/kompetencji poszczególnych pracowników

2. Kryteria „osobowościowe” (dokonujemy oceny ogólnych cech pracownika, np. czy pracownik jest "rzetelny", "lojalny", "samodzielny", "czy umie podejmować ryzyko",

"czy umie przewodzić innym",

"jakie posiada umiejętności komunikacyjne" itp.)

3. Kryteria efektywnościowe (dokonujemy pomiaru wyników, efektów pracy, biorąc pod uwagę np.

* wartość sprzedaży

* wykonanie postawionych zadań

* ilość wykonanych wyrobów

* ilość braków

* ilość rozpatrzonych spraw (dla stanowisk urzędniczych) itp. itd.

4. Kryteria behawioralne (oceniamy pracownika dokonując obserwacji konkretnych wybranych zachowań, które są kluczowe w punktu widzenia rezultatów pracy)

KTO MOŻE DOKONYWAĆ OCENY

1. Bezpośredni przełożeni lub kierownicy wyższego szczebla

2. pracownicy działu kadr

3. Inni pracownicy

4. Ocena opiera się na samoocenie

5. Zewnętrzni asesorzy (np. wyspecjalizowani konsultanci)