Nazwa ośrodka: BIC Warszawa, Centrum Informacji Gospodarczej przy RAR "INWESTOR"sp. z o. o. w Rudzie Śląskiej, Centrum Euro Info w Gdańsku przy Stowarzyszeniu "Wolna Przedsiębiorczość"

Tytuł pakietu: Benchmarking - nowoczesna metoda planowania strategicznego

Grupa: Marketing-promocja-reklama

Autor: Ela Kaszubska

Aktualizacja: Katarzyna Matuszak

Data aktualizacji: 20.10.03r.

Benchmarking to stały i systematyczny proces oceny działalności przedsiębiorstw uznanych za liderów w danej branży, pozwalający na określenie najkorzystniejszych rozwiązań możliwy do zastosowania w firmie i ustalenie na ich podstawie, strategicznych celów poprawy wyników działalności tej firmy. To angielskie słowo nie doczekało się polskiego odpowiednika - jest to kolokwializm pochodzący od angielskiego słowa benchmark oznaczającego cel dający się opisać wskaźnikami liczbowymi.

Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my. Należy pamiętać, że benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.

Koncepcja benchmarkingu polega na porównaniu i wręcz kopiowaniu pomysłów od najlepszych konkurentów w danej branży.

W praktyce proces benchmarkingu rozpoczyna się porównaniem działalności danej firmy z zachowaniem jej największych i najgroźniejszych konkurentów, tak aby uzyskać odpowiedź na pięć podstawowych pytań:

• na ile potrzebna jest poprawa funkcjonowania naszej firmy?

• jaki jest nasz "apetyt" na poprawę?

• jakie rozwiązania powinniśmy zastosować?

• od czego powinniśmy proces naprawczy rozpocząć i jaką przyjąć kolejność usprawnień?

• jak w sposób trwały utrzymać poprawę wyników działania?

Usprawnienia w firmie mogą zostać dokonane w oparciu o analizę:

• produktów innych firm,

• usług innych firm,

• zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

• procesów produkcji,

• stosowanych narzędzi,

• sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami,

• funkcji i sprawności personelu,

• konstrukcji i sprawności organizacji,

• procesu dostarczania wartości.

Innymi słowy technika benchmarkingu pozwala:

• zrozumieć skalę niezbędnych w przedsiębiorstwie zmian,

• zidentyfikować krytyczne obszary niskiej efektywności,

• ograniczyć wysiłek do dziedzin wysokiego zwrotu z kapitału,

• mierzyć na bieżąco postęp w stosunku do wytyczonych celów,

• uczynić z dążenia do poprawy efektywności działania stałą praktykę w przedsiębiorstwie.

Funkcje jakie ma do spełnienia benchmarking mogą być bardzo różne w zależności od profilu danego przedsiębiorstwa. Dla sukcesu firmy bezpośrednio obsługującej klientów, jakość tej właśnie obsługi może okazać się kluczowa. W przedsiębiorstwie o wysokich kosztach produkcji wymierne określenie niezbędnych oszczędności w fazie produkcji czy zakupu będzie istotą benchmarkingu.

Zdecydowana większość zwolenników benchmarkingu, posługuje się nim przede wszystkim na potrzeby oceny własnej pozycji konkurencyjnej. Jako inne przesłanki wymieniane są w kolejności: ogólna ocena działalności firmy, ocena jakości oferowanych produktów oraz poszukiwanie rozwiązań konkretnych problemów występujących w przedsiębiorstwie.

Podstawowym zadaniem osób zajmujących się w firmie benchmarkingiem jest dotarcie do informacji o konkurencji. Stanowi to często dużą przeszkodę, gdyż firmy niechętnie dzielą się swoim know-how i należy liczyć się również z tym, że informacji nie zdobędziemy. Źródła informacji w benchmarkingu możemy podzielić na dwa rodzaje:

• bezpośrednie (własna baza danych, raporty wewnętrzne, publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, targi wystawiennicze, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menadżerów, dystrybutorzy sprzętu komputerowego)

• pośrednie (stowarzyszenia zawodowe, sektorowe banki danych, czasopisma profesjonalne, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, badania opinii klienta, materiały z konferencji naukowych, biuletyny informacyjne)

Nieocenionym źródłem informacji jest również internet, gdzie firmy często umieszczają materiały dotyczące ich działań oraz zamierzeń rozwojowych.

Dla współczesnego zarządzania dowiadywanie się jak najwięcej o praktykach prowadzenia biznesu przez inne firmy jest bardzo ważnym zadaniem. Prekursorami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku przyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych przyglądali się wszystkiemu, następnie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Wtedy, kiedy to jej monopolistycznej pozycji zagrażała konkurencja ze strony japońskiego Canona (cena hurtowa kserokopiarek Canona była niższa niż koszt produkcji analogicznego urządzenia w firmie Rank Xerox), Xerox wysłała do Japonii specjalną ekipę analityków, którzy bacznie przyglądali się procesowi produkcji konkurenta. Obecnie Rank Xerox prowadzi 50 projektów w różnych obszarach swojej działalności opartej na technice banchmarkingu i jest uznawany na świecie jako przykład firmy stale dbającej o poprawę swojego działania poprzez ustalanie coraz to wyższych standardów i stopniowe do nich dochodzenie.

Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym (najlepiej sprzedające się auto Forda).

Istnieje kilka odmian benchmarkingu, różnie klasyfikowanych w literaturze:

• wewnętrzny - odnosi się do dużych firmy, posiadających różne oddziały i polega na porównywaniu ich między sobą lub na porównywaniu wydziałów (łatwy dostęp do informacji, ale ograniczona wartość porównawcza)

• zewnętrzny (konkurencyjny) - dotyczy bezpośrednich konkurentów firmy (z tej samej branży), charakteryzuje się bardzo trudnym dostępem do know-how konkurenta (najczęściej firmy kupują produkt konkurencji i go dokładnie analizują lub zlecają zdobycie informacji wywiadowniom gospodarczym)

• funkcjonalny (proceduralny) - polega na starannej diagnozie procedury organizacyjnej i porównaniu jedynie wybranych funkcji przedsiębiorstwa wybierając te firmy, które są liderami na rynku, niezależnie od ich branży

• ogólny (horyzontalny) - dotyczy porównania niektórych funkcji, które występują w wielu firmach (np. przyjmowanie zamówień od klienta, procedura usuwania awarii, przyjmowania reklamacji, itp.)

• marketingowy - polega na systematycznym porównywaniu opinii dotyczących produktu z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.

W benchmarkingu możemy wyróżnić następujące etapy:

PLANOWANIE

1. Określenie zakresu koniecznych zmian.

2. Zidentyfikowanie " najlepszych" firm w danej dziedzinie.

3. Zebranie o nich informacji.

ANALIZA

1. Określenie wielkości luki w stosunku do "najlepszych".

2. Zaprojektowanie docelowych wyników (cele strategiczne).

INTEGRACJA

1. Przekazanie pracownikom informacji nt. wyników analizy.

2. Określenie celów operacyjnych.

DZIAŁANIE

1. Określenie szczegółowych planów działania.

2. Wdrażanie zaplanowanych działań - monitorowanie rezultatów

KONTYNUACJA

1. Ciągłe monitorowanie rynku w poszukiwanie nowych "najlepszych"

O istotnej pozycji wykorzystania benchmarkingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem świadczy fakt, że w sponsorowanie działań pro benchmarkingowych włączyła się aktywnie Komisja Europejska, która w swojej polityce dotyczącej przedsiębiorczości na następne lata włączyła programy promujące ideę benchmarkingu.

Podsumowując można stwierdzić, że benchmarking, jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy jakości i konkurencyjności, jednak nadmierne opieranie własnej strategii o kopiowanie pomysłów najlepszych firm na rynku, może zahamować kreatywność wewnątrz firmy. Należy więc znaleźć rozsądną równowagę pomiędzy naśladowaniem najlepszych a rozwojem własnych pomysłów menedżerskich, gdyż jedno nie wyklucza drugiego.