TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI

Wymogi dzisiejszego otoczenia i dokonujące się w nim nieustannie zmiany doprowadziły do wzrostu znaczenia czynników niematerialnych organizacji, co skutkuje koniecznością dostosowania wszystkich podsystemów organizacji do nowej sytuacji i powstawaniem nowych form organizacyjnych. Podkreśla się znaczenie umiejętności uczenia się organizacji i szybkiego reagowania na zmiany dokonujące się w środowisku zewnętrznym. Cechy te są typowe dla tzw. organizacji przyszłości. W literaturze przedmiotu w tym zakresie prezentowane są koncepcje organizacji uczącej się, inteligentnej oraz sieciowej (wirtualnej i fraktalnej). Stanowią one skutek dostosowania organizacji tradycyjnej do współczesnych wymogów otoczenia. Działalność organizacji przyszłości skoncentrowana jest wokół intelektu, gdyż zdolności umysłowe odgrywają w niej większą rolę niż zdolności fizyczne, a jej efektywne funkcjonowanie zależy od umiejętności korzystania z potencjału jej uczestników, w tym przede wszystkim z ich wiedzy. Założenia te spełniają wymienione formy organizacji, przy czym organizację wirtualną i fraktalną cechuje bardziej rewolucyjny niż ewolucyjny charakter, ponieważ nie stanowią one rozwinięcia żadnej z klasycznych teorii organizacji i zarządzania.

Organizacja wirtualna składa się ze stanowisk, komórek lub jednostek organizacyjnych różnych podmiotów gospodarczych, a niejednokrotnie całych przedsiębiorstw, które wyznaczają sobie wspólne cele. Może mieć ona formę zarówno holdingu, jak i porozumienia, koalicji czy też luźną, czasową. W jej działalności wykorzystywane są kompetencje kluczowe, czyli najwyższej jakości, które umożliwiają wytworzenie specyficznych produktów lub usług. Działalność zorganizowana jest w formie uczestnictwa w sieci, co pozwala na redukcję kosztów do możliwie najniższego poziomu (brak wspólnego majątku i personelu) i zapewnia elastyczność. Taka forma stanowi równocześnie słabą stronę organizacji wirtulanej; pojawia się bowiem niebezpieczeństwo włączenia się do sieci przedsiębiorstw niekompetentnych, czemu sprzyja brak uregulowań prawnych, zwłaszcza w zakresie ponoszenia wspólnej odpowiedzialności. Problemem jest również podział korzyści materialnych między uczestnikami (na skutek braku uregulowań w tym zakresie) oraz wysokie prawdopodobieństwo nagłego rozpadu organizacji w wyniku rezygnacji z uczestnictwa jednego lub kilku partnerów, czyli mała jej stabilizacja. „Chwilowość" działalności organizacji wymaga bowiem obdarzenia zaufaniem każdego uczestnika, którego rzeczywiste zamiary nie są znane i mogą odbiegać od celów przyjętych

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

przez pozostałych partnerów. Zaufanie jest więc warunkiem funkcjonowania organizacji wirtualnej. Rozdzielenie władzy między partnerami, brak bezpośrednich kontaktów między nimi oraz niski stopień formalizacji powodują, że należy inaczej niż dotychczas zdefiniować pojęcie władzy, przywództwa i kontroli, podejmować odmienne działania w zakresie motywacji ludzi.

Organizacja wirtualna jest tworem sztucznym, bazujących na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integrującym niezależne organizacje wzdłuż wspólnego łańcucha wartości. Jej idea polega więc na tym, że wnosi się do niej kompetencje kluczowe, czyli najwyższej jakości, które umożliwiają wytworzenie specyficznych produktów lub usług.

Organizacją fraktalną cechuje elastyczność i sieciowy, amorficzny charakter struktury; ulega ona ciągłym procesom samoreorganizacji w celu dostosowania się do nowych celów i zadań. Podstawą j ej działania sąfraktale, którymi mogą być jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, całe przedsiębiorstwo, jak również indywidualni pracownicy. Między pracownikami a ich przełożonymi, a także między uczestnikami organizacji na równorzędnych stanowiskach, powstają wzajemne relacje umożliwiające samozarządzanie. Jednakże, mimo tak wielu zalet, brakuje uregulowań odnoszących się do działalności organizacji fraktalnej. Odrzucenie zinstytucjonalizowanych form strukturalnych i koncentracja na improwizacji, jak również podejmowanie działań bez wcześniejszego przygotowania (ponieważ zmiany w otoczeniu mają niejednokrotnie dyskretny, trudny do uchwycenia, charakter), stanowią o słabych stronach organizacji fraktalnej. Ponadto, wiele cech wspólnych z organizacją uczącą się i inteligentną powoduje, iż ta forma organizacji może być postrzegana jako zbędna i nieprzydatna, może więc stanowić jedynie teoretyczny model. Podobieństwo to powoduje, że zamiennie używa się także pojęć: organizacja wirtualna i organizacja fraktalną.

W wielu publikacjach organizacja ucząca się i organizacja inteligentna traktowane są jako synonimy, niemniej występują między nimi istotne różnice. Podstawą do dokonania rozróżnienia są słowa kluczowe: uczyć się i inteligencja. Pierwsze z nich oznacza proces świadomego, jak i nie zamierzonego (mimowolnego) zdobywania i gromadzenia wiedzy, umiejętności i doświadczeń, których dotychczas człowiek nie posiadał, w wyniku czego dochodzi do modyfikacji zachowań i działań wcześniej nabytych. Inteligencja to natomiast aktywność umysłowa człowieka, która określa jego zdolność do przyswajania i wykorzystywania już zdobytej wiedzy. Warunkuje ona sprawność czynności poznawczych, takich, jak myślenie, rozwiązywanie problemów. To właśnie od inteligencji zależy umiejętne korzystanie z nabytej wiedzy i skuteczne zachowanie się wobec nowych sytuacji i zadań.

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

Organizacja ucząca się (Learnig Organization - LO) to organizacja, w której miejsce ma proces zarządzania wiedzą. W literaturze przedmiotu określana jest ona jako „organizacja, która wspiera uczenie się jej wszystkich członków i sama ciągle przekształca się. Organizacja ta tworzy takie warunki, aby uczenie się nie było tolerowane, lecz wręcz wymagane"; „grupa ludzi, która w sposób ciągły podnosi swoje zdolności do kreowania tego, co chcą kreować"; „układ, który umożliwia i stale wzmacnia uczenie się wszystkich jego pracowników i permanentnie przekształca się"; „system, w którym pracownicy nieustannie zwiększają swoje możliwości w osiąganiu pożądanych celów, kształtowane są nowe, ekspansywne wzorce myślenia, a ludzie nieustannie uczą się, jak się uczyć zespołowo"; „system zdolny do tworzenia, przyswajania i transferowania wiedzy, jak również zdolny do zmiany zachowań zgodnie z nabytą wiedzą". Na podstawie przytoczonych definicji można stwierdzić, iż organizacja ucząca się stale inspiruje i wspomaga zdobywanie wiedzy wszystkich swoich członków, jak również nieustannie dostosowuje się do zmieniających się potrzeb otoczenia, wykorzystując w tym celu wiedzę i doświadczenie tak swoich uczestników, jak i konkurencji oraz innych społeczeństw. Jakiejkolwiek jednak nie przyjąć definicji, należy stwierdzić, że każda z nich akcentuje zmianę (uczestników czy też samej organizacji), przy czym taką, do której dochodzi się w wyniku procesu uczenia się.

W procesie uczenia się organizacji, wyróżnić można trzy subprocesy, które przebiegają równolegle:

• uczenia tradycyjnego, a więc zdobywania wiedzy w toku ciągłych szkoleń oraz w wyniku
  doświadczeń, co dokonuje się na skutek aktywnego uczestnictwa w szkoleniach oraz
  w procesie samokształcenia się;

• uczenia empirycznego, czyli procesu zdobywania umiejętności w efekcie działania
  praktycznego, co umożliwia zastosowanie w praktyce wiedzy zdobytej w procesie uczenia
  tradycyjnego. Uczenie się empiryczne to także zdobywanie nowych doświadczeń
  w wyniku obserwacji działań innych osób, zespołów i organizacji;

uczenia cybernetycznego, polegającego na odkrywaniu nowych sposobów postrzegania i rozumienia zasad odnoszących się do funkcjonowania organizacji. Jest to proces uczenia się kolektywnego, gdyż normy i zasady działania mogą być korygowane jedynie zespołowo. Jest to ponadto proces, który odrzuca dotychczasowe nawyki; ma na celu nie tylko zmianę organizacji pracy, doskonalenie procesów, rozwój produktów, uzyskiwanie oszczędności, ale również doskonalenie systemu wartości, budowanie wizji przyszłości, rozwój kreatywności pracowników, polepszanie współpracy i stosunków społecznych w przedsiębiorstwie.

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

Proces uczenia się dotyczy nie tylko członków danej organizacji; powinien być rozszerzony także na klientów i kontrahentów, poprzez m.in. organizowanie wspólnych programów szkoleniowych, wspólne omawianie pojawiających się problemów i wdrażanie nowoczesnych rozwiązań. W polityce organizacji uczącej się omawiany proces traktowany jest jako istotny element, a także jako podstawowy czynnik w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Uczenie się i rozwój umożliwiają przekształcanie się organizacji i dostosowanie do wymagań dzisiejszego otoczenia, gdyż tylko przyzwolenie na ciągłe zmiany, a nawet ich wywoływanie poprzez innowacyjność umożliwia organizacji bycie konkurencyjną i osiąganie zamierzonych efektów. Tylko wówczas bowiem organizacja może kreować swoje kluczowe kompetencje, a właśnie ich posiadanie wyróżnia ją na tle konkurentów i umożliwia realizację ustalonych celów. Założenia te realizowane są dzięki wdrażaniu przedsięwzięć, które odróżniają organizację uczącą się od tradycyjnej. Należą do nich:

- uczenie się zbiorowe, gdyż wiedza indywidualna nie jest już wystarczająca, niezbędne jest
kreowanie wiedzy organizacyjnej;

dążenie członków organizacji do rozwoju, zdobywania nowej wiedzy, jak również do dzielenia się nią oraz organizacja pracy w zespołach i traktowanie uczestników jak równorzędnych partnerów;

- orientacja na rozwój osobisty uczestników organizacji, ukierunkowany na realizację
celów organizacji;

elastyczność w działaniu, pozwalająca na szybkie dostosowanie się do zmian w otoczeniu, co możliwe jest m.in. dzięki wprowadzaniu innowacji;

- znajomość systemu, jakim jest sama organizacja, co pozwala na oddziaływanie na
uzyskiwane efekty.

Jedną z podstawowych cech organizacji uczącej się jest kreatywność jej uczestników, stanowiąca, obok uczenia się przez doświadczenia własne i cudze i włączanie nowej wiedzy, sposób uczenia się organizacji. Kreatywność można już uznać za jeden z fundamentalnych paradygmatów zarządzania nowoczesnymi organizacjami. Każda organizacja dysponuje określonym poziomem kreatywności, charakterystycznym tylko dla niej, i wynikającym m.in. z potencjału jej uczestników, stopnia i struktury jej zorganizowania. Kreatywność dotyczy wymiaru indywidualnego oraz zbiorowego, a ponieważ przystosowanie się do zmian w otoczeniu wymaga twórczego i zbiorowego nastawienia na każdym szczeblu i we

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

w szystkich podsystemach zarządzania, akcentuje się więc pracę twórczą w szerszym wymiarze - coraz większe znaczenie nadawane jest działalności zespołów twórczych.

Organizacje przeszłości

Organizacja inteligentna stanowi niejako wyższą formę od organizacji uczącej się; jest to kolejny etap, do osiągnięcia którego dążą organizacje, które przyjęły już wszystkie cechy organizacji uczącej się.

Organizacja inteligentna określana jest jako taka, „która czyni użytek z inteligencji wszystkich swoich pracowników. Poprzez rozwój i wykorzystanie inteligencji oraz wiedzy profesjonalnej, a także angażowanie wszystkich członków, organizacja ta może dużo bardziej efektywnie działać na rzecz klientów i partnerów". Jej koncepcja opiera się na „identyfikacji węzłowych kompetencji niezbędnych do koordynowania nowoczesnej firmy. W takiej organizacji zakłada się kreowanie tej części, która odpowiada za uczenie się, aby osiągnąć w jej składzie osobowym i strukturze najwyższą wiedzę w zakresie zarządzania oraz metod i sposobów kierowania przedsięwzięciami."

Organizacja inteligentna zawiera wszelkie cechy organizacji uczącej się poszerzając je jeszcze lub modyfikując. Poza cechami, dotyczącymi systemu zarządzania, wskazuje się również na wynikające ze specyfiki branżowej organizacji. Należą do nich:

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA dr Anna Mazurkiewicz

• wytwarzanie produktów bogatych w wiedzę, tzn. takich, których ponad połowę wartości
  stanowi wiedza, bądź świadczenie usług, w których wykorzystuje się wiedzę w większym
  stopniu niż pracę fizyczną;

• dominujący udział pracowników wiedzy w ogólnej strukturze zatrudnionych;

• dysponowanie wysokim kapitałem intelektualnym.

Tabela. Podstawowe wyróżniki organizacji uczącej się i inteligentnej

Kryterium porównania	Organizacja ucząca się	Organizacja inteligentna
Pojęcie kluczowe	uczenie się	bycie inteligentnym
Podejście do zmian	szybka adaptacja	adaptacja i wywoływanie zmian
Charakter działań	dostosowanie działań do sytuacji	działania nakierowane na innowacje
Organizacja pracy	praca w stałych zespołach zadaniowych	tworzenie zespołów do realizacji projektów
Styl zarządzania	partycypacyjny	partycypacyjny
Sposoby osiągania wysokiej efektywności	wykorzystanie wiedzy zespołów	tworzenie rynków wewnętrznych, synergia zespołowa
System informacyjno-komunikacyjny	zorganizowany system informacyjno-komunikacyjny	pełna otwartość informacyjna, istotna rola komunikacji nieformalnej
Zarządzanie jakością	identyfikacja i eliminowanie błędów tego samego rodzaju	zapobieganie wystąpieniu przewidywanych błędów

Organizacje inteligentne mają więc świadomość wartości wiedzy i dążą nieustannie do podnoszenia swojej inteligencji. Istotna w tworzeniu organizacji inteligentnej jest także zmiana w podejściu do zarządzania. Niezbędne jest skoncentrowanie się na przyczynach i celach wystąpienia określonych sytuacji. Należy odkryć dynamiczne siły organizacji i „otworzyć" jąna zmiany, które umożliwią pełne wykorzystanie inteligencji. Konieczne jest ponadto zagwarantowanie swobodnego przepływu informacji dotyczących podejmowania określonych działań, jak i ich realizacji. Informacja stanowi bowiem instrument motywacyjny oddziaływania na efektywność; jej przepływ musi więc odbywać się niezakłócony w obu kierunkach. Dla efektywności podejmowanych działań istotne jest również umożliwienie prowadzenia dyskusji i wymiany poglądów. Taka otwarta atmosfera sprzyja twórczości, a w powiązaniu z powszechnym dostępem do informacji - pojawianiu się nowatorskich rozwiązań.