analiza strategiczna przedsiębiorstwa wysowa uzdrowisko T7POSQYZ67NW2CACKW24JWWK4NAB6SNTD36M4PY

WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA

Z SIEDZIBĄ W RZESZOWIE







ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA

„UZDROWISKO WYSOWA” S.A.



Praca zaliczeniowa w ramach przedmiotu:

Zarządzanie strategiczne


Rzeszów, czerwiec 2000 r.







AUTOR:

ortylator@poczta.onet.pl










SPIS TREŚCI:



  1. Prezentacja firmy 3

  2. Sektor działalności firmy 5

  3. Analiza makrootoczenia 5

  4. Analiza otoczenia konkurencyjnego 6

    1. Model „pięciu sił” Portera. 6

    2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora. 9

    3. Mapa grup strategicznych. 9

  5. Analiza przedsiębiorstwa. 10

    1. Punktowa ocena kluczowych czynników

sukcesu. 11

    1. Cykl życia produktów 16

    2. Macierz BCG. 17

    3. Analiza SWOT. 18

  1. Bibliografia. 20



1. PREZENTACJA FIRMY.


„Uzdrowisko Wysowa” S.A.

38 - 316 WYSOWA


Jednoosobowa spółka Skarbu Państwa.


Firma powstała w 1959r. pod nazwą Przedsiębiorstwo Państwowe „Uzdrowi­sko Wysowa”. Na swą lokalizację wybrała niewielką miejscowość turystyczno - wypoczynkową Wysową. Wybór poprzedzony był dokładną analizą zlokalizowa­nych na tym terenie źródeł wody mineralnej, znanych ze swych leczniczych wła­ściwości już od wieków (początki butelkowania wody ze źródeł wysowskich się­gają 1882r.). Wykonano nowe odwierty wód mineralnych, odkryto nowe źródła o niewyczerpalnym charakterze. Wykonano szereg inwestycji: wybudowano no­woczesną jak na tamte czasy rozlewnie wody mineralnej, magazyny, drogi dojaz­dowe itp. Początkowo asortyment produktów firmy był niewielki – ograniczał się do rozlewania wody z dwóch ujęć w jej podstawowej formie do butelek szklanych o pojemności 0,33 litra. Wraz z upływem czasu i budową kolejnych ujęć wody asortyment produktów poszerzał się. W pierwszej połowie lat 80 – tych firma wprowadziła do produkcji również napoje owocowe bazujące na wydobywanej wodzie mineralnej. Na początku lat 90 – tych dokonała zróżnicowania opakowań swych produktów – obok tradycyjnej szklanej butelki pojawiły się również po­jemniki plastykowe o pojemności 1,5 litra oraz 5 litrów, a przed rokiem również 0,5 litra. W ostatnich latach firma dokonała szeregu inwestycji: rozbudowano bazę magazynową, wymieniono linie produkcyjne dostosowując je do obowiązujących standardów, zmodernizowano system zarządzania firmą poprzez unowocześnienie przepływu informacji między działami przedsiębiorstwa. Jednocześnie z przyczyn finansowych zlikwidowano dział transportu. W grudniu 1998r. przekształcono przedsiębiorstwo w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa.


Firma ma swoją siedzibę w Wysowej, niewielkiej wiosce sanatoryjno-uzdro­wiskowej usytuowanej w województwie małopolskim (dawniej nowosądeckie), położonej w obrębie Beskidu Niskiego zwanego Górami Hańczowskimi, w po­bliżu granicy państwowej ze Słowacją. Miejscowość ta znana jest ze swoich lecz­niczych wód już połowy XVIII wieku – pierwszy budynek zdrojowy wybudowano w 1812r.

Wysowa oddalona jest od Gorlic o 37 km, od Nowego Sącza dzieli ją odległość 46 km, przejście graniczne w Koniecznej oddalone jest o 20 km, od obecnego miasta wojewódzkiego Krakowa dzieli ją odległość 140 km.


Firma posiada długoletnie doświadczenie w branży produkcji wody mineralnej.

Firma rozlewa wysokozmineralizowaną wodę mineralną  gazowaną i nie­gazowaną, która dzięki kompozycji składników mineralnych orzeźwia, za­spokaja pragnienie, zapewnia równowagę wodno-elektrolityczną ( inten­sywna praca fizyczna i uprawianie sportu )oraz kwasowo- zasadową -za­pobiega odwodnieniom (szczególnie w czasie upałów), ułatwia trawienie, pobudza apetyt, reguluje przemianę materii, skutecznie zwalcza ostrą kwa­sicę metaboliczną (poalkoholową), utrzymuje prawidłowe ciśnienie krwi, wykazuje lecznicze właściwości w chorobie wrzodowej żołądka i dwu­nastnicy, w chorobach metabolicznych takich jak: dna moczanowa, cu­krzyca, a także w schorzeniach układu moczowego (kamica nerkowa), zo­bojętnia kwasy żołądkowe nie powodując jednocześnie zaburzeń w tra­wieniu, w naturalny sposób uzupełnia gospodarkę mineralną organizmu. 

Dzięki proporcji zawartego w niej magnezu do wapnia powyżej 1:2, ma­gnez jest wchłaniany bezpiecznie przez organizm.


Obecnie firma produkuje szeroki asortyment napojów bazujących na wodzie mineralnej:

  1. woda mineralna :

  1. napoje smakowe bazujące na naturalnej wodzie mineralnej:



Adres: „Uzdrowisko Wysowa” S.A.

38 - 316 WYSOWA


Kontakt telefoniczny:


Centrala: (018) 353 - 20 – 17,

(018) 353 - 20 – 01,

(018) 353 - 24 - 00


Sekretariat: (018) 353 - 22 – 20,

(018) 353 - 21 – 82,

tel/fax: (018) 353 - 24 - 47


Dział Marketingu i Sprzedaży: (018) 353 - 24 - 93


Sprzedaż wody mineralnej: (018) 353 - 24 - 94


E-mail:  ppu-wysowa@pro.onet.pl ; wysowa@uzdrowisko-wysowa.pl

2. SEKTOR DZIAŁALNOŚCI FIRMY.


„Uzdrowisko Wysowa” S.A. z uwagi na charakter produktów oraz zasięg sprzedaży należy zaliczyć do sektora producentów wód mineralnych sprzedających swoje produkty na trenie województwa małopolskiego.


W skład produktów tego sektora wchodzą:




2. ANALIZA MAKROOTOCZENIA.


Korzystny wpływ na firmę odgrywa jej lokalizacja. Uzdrowiskowo – wczasowy charakter Wysowej i okolic, wysoka liczba ośrodków wczasowych i uzdrowisk sprawia, że duży odsetek konsumentów stanowią kuracjusze, wczasowicze i turyści, którzy ulegają ciągłym migracją turystycznym, co z kolei zapewnia firmie popyt. Stwarza to dodatkowo szanse na rozpowszechnienie się produktów firmy. Z lokalizacji firmy wynikają również inne korzyści: zasoby wody mineralnej znajdujące się w jej posiadaniu charakteryzują się niespotykanym nigdzie w kraju składem chemicznym, są niezanieczyszczone i niewyczerpalne. Szansą, jak dotąd niewykorzystaną, jest nieduża odległość dzieląca Wysową od przejścia granicznego w Koniecznej, która ułatwia podjęcie eksportu produktów firmy również za granicę.


Otoczenie społeczne.

Niemały wpływ na popyt na nasze produkty wywiera powstała w połowie lat osiemdziesiątych i ciągle się rozprzestrzeniająca moda na zdrowy tryb życia i zdrową żywność. Z drugiej strony zagrożenie stwarza przyswajane przez społeczeństwo zjawisko „kalifornizacji potrzeb” – ludzie (szczególnie młodzi) starają się upodabniać do siebie we wszystkich zakątkach świata, każdy chce żyć i kupować tak jak w Kalifornii, dlatego preferuje się produkty globalnych firm (Pepsi co, Coca – Cola).


Otoczenie ekonomiczne.

Szansą dla rozwoju firmy jest wciąż rosnąca stopa wzrostu gospodarczego kraju, pociągającej za sobą wzrost wydatków konsumentów, osłabiająca walkę konkurencyjną w obrębie branż. Wysokie, rosnące bezrobocie w kraju powoduje niższe koszty robocizny i daje możliwość selekcji pracowników, ale z drugiej strony przyczynia się do migracji ludności do większych miast w poszukiwaniu poprawy bytu. Szansą jest również zmniejszająca się w ostatnich latach stopa inflacji, co przyczynia się do stabilizacji gospodarki, zmniejsza ryzyko inwestycji długoterminowych, oraz zwiększa sens budowania strategii długoplanowych.


Otoczenie prawne.

Istotnym czynnikiem wpływającym na rozwój firmy jest jej aktualny stan prawny (jednoosobowa spółka Skarbu Państwa), który ma charakter przejściowy i stanowi etap na drodze prywatyzacji firmy. Sama prywatyzacja rodzi dla firmy tak szanse, jak i zagrożenia. Wizja prywatyzacji może osłabić poczucie konieczności inwestowania w rozwój firmy wśród władz spółki. Niepewność jaką powoduje wśród pracowników może przyczynić się do obniżenia wydajności pracy i spadku jakości produktów. Szanse jakie stwarza, to przede wszystkim lepsza organizacja pracy, pełniejsze wykorzystanie zasobów gospodarczych i szereg inwestycji w technologie produkcje jakie mogą dokonać się w wyniku zmiany stanu prawnego firmy.




4. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO.


4.1. Model „pięciu sił” Portera.


  1. Siła oddziaływania dostawców.

Z uwagi na rodzaj oferowanych produktów dostawców można podzielić na grupy:

Aby określić siłę oddziaływania poszczególnych grup dostawców należy przeanalizować następujące czynniki:

- stopień koncentracji sektora dostawcy

- uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

- niepowtarzalność wyrobu dostawcy

- łatwość i koszt zmiany dostawcy

- duży udział dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze

- możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców


Sektory wszystkich grup dostawców cechują się niskim zagrożeniem podjęcia się przez dostawców produkcją wyrobu gotowego z uwagi na małą szanse znalezienia odpowiedniego ujęcia wody mineralnej. Można też stwierdzić, że z uwagi na liczbę firm w każdej grupie dostawców, niepowtarzalność wyrobu dostawcy praktycznie nie występuje.


DOSTAWCY OPAKOWAŃ: ich sektor cechuje ostra walka konkurencyjna, przez co zmiana dostawcy z tej grupy nie sprawia trudności, aczkolwiek jakość produktów tej grupy dostawców w sposób bezpośredni wpływa na jakość produktu finalnego firm badanego sektora, dlatego ich siła oddziaływania jest znaczna.


FIRMY PRZEWOZOWE : posiadają minimalną siłę oddziaływania, ponieważ ich sektor cechuje bardzo niska koncentracja, przeważnie są to niewielkie firmy. W rzeczywistości to firmy badanego sektora dyktują im warunki.


DOSTAWCY ETYKIET I KLEJU: posiadają podobne cechy jak poprzednie grupy, ich produkty w pływają na jakość wyrobu finalnego (względy wizualne).


DOSTAWCY ENERGII : posiadają duży udział w tworzeniu zysku producentów w sektorze i pomimo dość niskiej koncentracji w sektorze posiadają największą siłę oddziaływania.



  1. Siła oddziaływania nabywców.

Nabywców produktów firmy „Uzdrowisko Wysowa” S.A. można podzielono na grupy:

Biorąc pod uwagę czynniki podobne jak w przypadku dostawców określono siłę oddziaływania odbiorców (tabela 4.1.2).


  1. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.


Sektor, w którym działa firma cechuje się wysokim stopniem koncentracji, trzy największe firmy posiadają w sumie 66 % udziału w rynku, kolejne dwie 12,5 %, pozostałe 21,5 % posiada w sumie bardzo duża liczba bardzo małych firm, pozostająca daleko w tyle za liderami rynku. Nasilenie walk konkurencyjnych nie jest wysokie, największe firmy podzieliły się rynkiem (rysunek 4.1.1.).


Źródło: „Mały rocznik statystyczny województwa małopolskiego”




  1. Groźba pojawienia się nowych produktów (producentów) i substytutów.


Badany sektor cechuje się wysoką i systematycznie zwiększającą się wielkością (tablica 4.1.3.) przez co może wystąpić znaczne zainteresowanie nim potencjalnych inwestorów.



Do obniżenia atrakcyjności sektora przyczyniają się jednak bariery wejścia:

- wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów, aby wejść do sektora należy dokonać zakupu nowoczesnych i bardzo kosztownych technologii, ponieść duże koszty organizacji pracy.

- utrudniony dostęp do dystrybucji – producenci funkcjonujący na rynku stwarzają utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji, stąd też należy ponieść wysokie koszty aby móc sprzedać swoje wyroby.

Do obniżenia atrakcyjności sektora przyczynia się również struktura udziałów w rynku największych producentów (rys. 4.1.1.), którzy w razie zagrożenia mogą rozpocząć ostrą konkurencję cenową.


R


ysunek 4.1.2. Model konkurencji M.E. Portera



Mała liczba konkurentów.

Wysoka koncentracja.


4.2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora.





Otrzymana za pomocą punktowej analizy wartość określająca atrakcyjność badanego sektora pozwala na porównanie z nieograniczoną liczbą sektorów, oraz obiektywną ocenę atrakcyjności sektora względem idealnego (maksymalna liczba punktów wynosi 150).


4.3. Mapa grup strategicznych.



D o zbudowania mapy posłużą nam dwa czynniki wybrane z listy KCS (tabela 5.1.1.), które najbardziej różnicują strategie uczestników sektora : jakość produktów i konkurencyjność ceny produktów.




























A

- obszar korzyści strategicznych

– „Uzdrowisko Wysowa” S.A.

B – Z.P.W.M. w Tyliczu

C – W.W.G. „Piwniczna”

D – R.W.M. „Beskid”

E – „Wysomex” s.c.


Z powyższej mapy wynika, że A i B mają takie same wymiary parametrów, przez co znalazły się w tej samej grupie strategicznej, łącznie posiadającej 52% udziałów w rynku. Dodatkowo grupa ta znajduje się w strefie korzyści strategicznych zaznaczonych na podstawie kombinacji wysokiej konkurencyjności i wysokiej jakości oferowanych produktów. W strefie tej znalazło się również przedsiębiorstwo C (14 % udziału w rynku). Poza strefą znalazły się przedsiębiorstwa D (8%) i E (4,5%).




5. ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA








5.1. Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu.

Z uwagi na rodzaj sektora, w którym działa przedsiębiorstwo do najważniejszych czynników decydujących o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa należy zaliczyć:

Na podstawie tak skonstruowanej listy kluczowych składników sukcesu (KCS) zbudowano schemat (tabela 5.1.1.) umożliwiający ocenę tych czynników w badanym przedsiębiorstwie.



Zastosowana w schemacie skala wag (ważności) czynników:

Skala ocen poszczególnych czynników w badanym przedsiębiorstwie:


Suma wag KCS w zbudowanym schemacie wynosi 24, a więc maksymalna ocena przedsiębiorstwa może wynieść 120 punktów.


Tak skonstruowany schemat pozwala na:



Na podstawie tej tabeli można stwierdzić, że firma posiada zdecydowaną przewagę mocnych stron nad słabymi. Jednak kilka czynników pozostaje na średnim poziomie – koszt jednostkowy, konkurencyjność stosowanych technologii oraz umiejętności kadry kierowniczej.

Aby zwiększyć swój potencjał konkurencyjny firma powinna przede wszystkim zwiększyć wydatki na marketing, umiejętnie je wykorzystać w celu osiągnięcia większej efektywności narzędzi marketingowych – szczególnie reklamy i promocji.

Kolejną słabą stroną firmy jest słabo rozwinięta sieć dystrybucyjna, firma nie posiada własnych środków transportu – zleca transport małym firmom lokalnym (przeważnie jednoosobowym), z czym wiążą się niekiedy opóźnienia w dostawach surowców i produktów. Rozwiązanie takie mimo wszystko jest finansowo korzystniejsze dla firmy, ponieważ:

W celu polepszenia wartości tego wskaźnika należy uregulować stosunki z firmami świadczącymi usługi transportowe dla „Uzdrowisko Wysowa” S.A. poprzez podpisanie z kilkoma (2-3) długoterminowych umów na wykonywanie tych usług.




Punktowa ocena KCS dla głównych konkurentów firmy „Uzdrowisko Wysowa” S.A. w sektorze:















Dane z tablic 5.1.3. – 5.1.6. pozwalają na zbudowanie rankingu przedsiębiorstw działających w sektorze (tablica 5.1.7.)


Przedsiębiorstwo „Uzdrowisko Wysowa” S.A. zajmuje wysoką pozycję w rankingu przedsiębiorstw sektora, jednak zostało zdystansowane przez lidera rynku – Zakład Produkcji Wód Mineralnych w Tyliczu aż o 23 punkty.

Jednocześnie od przedsiębiorstwa znajdującego się na trzecim miejscu dzieli go zaledwie 8 punktów, co stwarza zagrożenie dla jego pozycji rynkowej.

Niepokojąco wysoka jest też ocena istniejącej zaledwie od kilku lat firmy „Wysomex”, która z uwagi na rodzinny charakter wykorzystuje swój niski koszt jednostkowy i staje się coraz bardziej konkurencyjna dla „weteranów” tego sektora.


Porównanie oceny przedsiębiorstwa do idealnego profilu kluczowych składników sukcesu nie kształtuje się tak dobrze jak w przypadku porównania z konkurencją, ponieważ od ideału (120 punktów) dzielą firmę 32 punkty. Dlatego, należy podjąć działania zmierzające do zlikwidowania, bądź zmniejszenia słabych stron przedsiębiorstwa aby zbliżyć się jak najbardziej do idealnego profilu KCS.


5.2. Cykl życia produktów.


Tabela 5.2.1. Ocena portfela produkcji

produkty

Wzrost rynku

Udziały produkty w sprzedaży ogółem (%)

Zysk ze sprzedaży

słaby

szybki

stabilizacja

spadek

< 10

10-30

>30

Spadek

Powolny wzrost

Szybki wzrost

1.niegazowana




X

X



X



2.gazowana

X






X


X


3.lemon


X




X



X


4. pomarańczo-wa


X



X





X

5.brzoskwiniowa



X



X



X


6.wieloowocowa


X



X




X


7.cytrynowa




X

X



X




W firmie prowadzone są badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek. Od powstania pomysłu do momentu opracowania go mija zwykle okres od 6 – 16 miesięcy, do momentu wytworzenia serii próbnej potrzeba dodatkowo około 2 miesięcy. Od momentu wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek mija zwykle okres 3-6 miesięcy. Aby osiągnąć dojrzałość produkt, w zależności od jego charakteru, potrzebuje okresu około 3-5 lat.


Tabela 5.2.2. Klasyfikacja produktów według faz cyklu życia

Faza cyklu życia produktu

Nazwa produktu

I. Opracowanie

Produkty:

II. Wprowadzanie na rynek

Produkty: 6

III. Wzrost

Produkty: 3,4

IV. Dojrzałość

Produkty: 2, 5

V. Schyłek

Produkty: 1,7



Rysunek 5.2.1. Fazy cyklu życia produktów firmy

„Wysowianki”:


1-niegazowana

2-gazowana

3-lemon

4-pomarańczo-

wa

5-brzoskwi-

niowa

6-wieloowoco-

wa

7-cytrynowa












5.3. Macierz BCG.



Na podstawie tabeli 4.1.3. można obliczyć tempo wzrostu rynku, które wynosi 5,26 %.

Aby sporządzić macierz BCG należy obliczyć względny udział w rynku oraz dynamikę sprzedaży poszczególnych produktów. Aby tego dokonać należy porównać ze sobą udział produktów badanej firmy w rynku do udziałów lidera rynku.


Do macierzy BCG wybrano te produkty firmy które można porównać z produktami lidera rynku.













Z macierzy BCG wynika, że badana firma ma prawidłowo zbudowany portfel produktów – posiada wszystkie możliwe typy produktów :

Firma powinna wykorzystać zyski, jakie generuje dojna krowa, czyli wysowianka gazowana do finansowania dużych potrzeb gwiazd (dojrzewająca wysowianka lemon), aby te z kolei stały się dojnymi krowami. Dofinansowanie potrzebne jest również dylematom, czyli wysowiance pomarańczowej, która jest w fazie wzrostu. Kulą u nogi dla firmy jest wysowianka cytrynowa, która została wyparta przez gwiazdę, należy ją utrzymywać w produkcji tylko do momentu, kiedy wciąż przynosi jakieś zyski, jest to produkt nierozwojowy, więc nie opłaca się w niego inwestować.


5.4. Analiza SWOT.


Mocne strony

Słabe strony

      1. Znacząca pozycja na rynku, jeden z największych udziałów.

      2. Wykorzystywanie długoletnich doświadczeń.

      3. Duża zdolność konkurowania.

      4. Przewaga w dziedzinie kosztu jednostkowego.

      5. Mała liczba konkurentów w sektorze.

      6. Aktualna forma prawna, która umożliwia dostęp do łatwych kredytów.

      7. Dogodna lokalizacja firmy.

      8. Niewielka siła oddziaływania dostawców i odbiorców.

      9. Firma posiada zapewnione źródło surowcowe – własne ujęcia wody mineralnej.

      10. Bardzo korzystny wizerunek firmy, wypracowany przez wiele lat.

      11. Wysoka jakość produkcji.

      12. Krótki kanał dystrybucji.

      13. Mała szkodliwość dla środowiska naturalnego.

      14. Odpowiednia organizacja pracy, umożliwiająca dużą szybkość procesu podejmowania decyzji i brak zakłóceń w przekazie informacji.

      15. Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne – nowoczesna linia produkcyjna, zapewnione miejsce składowania, własna technologia produkcji.

  1. Słabo rozwinięta sieć dystrybucji.

  2. Popyt na produkcję ulegający wahaniom sezonowym.

  3. Zdecydowanie słaby poziom wydatków na marketing i efektywność reklamy.

  4. Niewielkie działania badawcze.

  5. Umiejętności kadry kierowniczej pozostające na średnim poziomie.

Szanse

Zagrożenia

  1. Ograniczona konkurencja w sektorze.

  2. Możliwość pojawienia się nowych grup klientów.

  3. Wzrost bezrobocia – zmniejszenie kosztów robocizny, selekcja pracowników.

  4. Rosnąca stopa wzrostu gospodarczego kraju.

  5. Możliwość rozszerzenia rynku działania – np. eksport.

  6. Wzrost zainteresowania ludności zdrową żywnością.

  7. Wprowadzanie nowych form promocji i reklamy.

  8. Zmiana nazwy napojów w celu dotarcia do większej grupy nabywców.

  9. Dalszy rozwój ruchu turystycznego w rejonie działania firmy.

  1. Możliwość pojawienia się nowych konkurentów.

  2. Wolniejszy wzrost rynku.

  3. Zmiana gustów i potrzeb nabywców.

  4. Wzrost rywalizacji na rynku.


Badana firma posiada przewagę mocnych stron nad słabymi, a w otoczeniu przeważają szansy nad zagrożeniami, stąd zaleca się stosowanie strategii maxi-maxi.

Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju, przeznaczona dla firmy, która dysponując nowoczesną technologią i potencjałem produkcyjnym, może przy wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

  2. Bibliografia:


Gierszewska G. Romanowska M. – „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”

Klasik A. – „Planowanie strategiczne”

Pierścionek Z. - „Strategie rozwoju przedsiębiorstwa”

Bieliczyński J. „Analiza SWOT”


Wyszukiwarka