Jak zbudować jednostki pilotażowe?

Jak zbudować i zarządzać placówkami pilotażowymiSystem franczyzowy można tworzyć na dwa główne sposoby.

Pierwszy i najczęściej spotykany w praktyce to rozwinięcie lub przekształcenie istniejącej firmy za pomocą franczyzy. Drugi sposób to założenie nowej firmy od początku z myślą, że będzie ona funkcjonowała w oparciu o franczyzę. Niekiedy też pomysł rodzi się w głowie franczyzodawcy, gdy osoby będące pod wrażeniem jego biznesu pytają o możliwość kupna licencji franczyzowej. Coraz częściej zdarza się też, że właściciel istniejącej firmy, która ma potencjał do szybszego rozwoju niż na to pozwalają jej środki kapitałowe i osobowe decyduje się na budowę systemu franczyzowego, aby w pełni wykorzystać jej potencjał.

Należy pamiętać, że franczyza nie jest sposobem na ratowanie źle funkcjonującego przedsiębiorstwa. Nie wygeneruje ona, jeżeli jest prowadzona w sposób etyczny i rozsądny, natychmiastowych pozytywnych przepływów pieniężnych i zysków. Wprost przeciwnie, rozwój systemu franczyzowego będzie musiał następować w taki sam sposób, jak w przypadku rozwoju za pomocą każdej innej metody biznesowej. W rozwój systemu franczyzowego będą musiały być zaangażowane zasoby kapitałowe i ludzkie. Może minąć kilka lat zanim pojawią się pierwsze zyski i dodatnie przepływy pieniężne. Dlatego franczyza musi opierać się na zdrowych zasadach finansowych i mieć solidną podstawę biznesową, a franczyzodawca musi posiadać odpowiednie środki kapitałowe pozwalające na prowadzenie działań franczyzowych do momentu, w którym zaczną one przynosić zyski.

Przede wszystkim prostota.

Bardzo istotne jest, aby biznes, który ma być rozwijany poprzez franczyzę opierał się na prostych i przejrzystych zasadach. Franczyzodawca bowiem będzie musiał przekazać franczyzobiorcom zasady funkcjonowania tak, by mogli oni odnieść taki sam sukces jaki jest jego udziałem. Im bardziej skomplikowane będą zasady, tym większe trudności wystąpią przy rekrutacji, szkoleniu i w trakcie dalszej współpracy z franczyzobiorcami. Istotnym jest także, by rozpoczęcie działalności nie było utrudnione z powodu wysokich kosztów koniecznego wyposażenia lub trudności z jego montażem. Nie przypadkowo większość systemów franczyzowych koncentruje się na doprowadzeniu do wysokiego standardu jedynie ograniczonego zakresu produktów lub usług. Jako przykład może tu posłużyć działalność barów szybkiej obsługi (fast food). Im prostszy projekt i rozplanowanie kuchni oraz miejsca przygotowywania posiłków, im bardziej wystandaryzowany wystrój, projekt i wygląd miejsca wydawania posiłków oraz sali konsumpcyjnej, tym łatwiejsze będzie dostosowanie placówki do wymogów zawartych w projekcie i tym szybciej każdy będzie mógł sobie poradzić z wdrożeniem każdej z czynności operacyjnych. W przypadku wnętrz sklepowych projektanci mogą przygotować moduły, co ułatwi i przyspieszy przygotowanie placówki do prowadzenia biznesu. Będzie to również bardziej korzystne z ekonomicznego punktu widzenia.

Opracowanie prostego menu redukuje wymagania dotyczące magazynowania zapasów oraz umożliwia proste, szybkie i wydajne przygotowywanie i podawanie posiłków. Proste i ograniczone menu umożliwia ograniczenie ilości niezbędnego sprzętu, a tym samym zmniejsza wymagania w zakresie powierzchni, wysokości inwestycji oraz kosztów utrzymania placówki.

Działalność sklepów prowadzących sprzedaż detaliczną dostarcza kolejnych przykładów ukazujących, że przejrzyste i proste schematy działania są bardzo istotne. Pomijając takie ważne elementy jak wystrój wnętrza, dekoracje i rozplanowanie przestrzenne należy zastanowić się nad kwestią poziomu zapasów. Im oferta jest bogatsza i bardziej różnorodna, tym więcej pojawia się komplikacji i wzrasta prawdopodobieństwo strat finansowych będących konsekwencją złego wyboru asortymentu, złej kontroli poziomu zapasów oraz błędów w zarządzaniu.

Korzyści dla franczyzobiorców.

Franczyzodawca powinien także świadczyć usługi doradcze na rzecz franczyzobiorców i dostarczać im informacje. O takim wsparciu nie może nawet marzyć pojedynczy przedsiębiorca mający agresywnych i pracujących na niskiej marży konkurentów. Widzimy więc, że rozwijanie pomysłu na działalność wymaga szczegółowego planowania oraz przewidywania potrzeb.

Ważne jest również precyzyjne zdefiniowanie rynku, do którego będzie adresowana oferta. Nie ma znaczenia dobry pomysł i wizja, jeżeli, na przykład, jest się uzależnionym od referencji innych przedsiębiorców, którzy nie widzą potrzeby współpracy z franczyzodawcą. Mogą oni już być zaangażowani w taką samą działalność i nie będą dostrzegali korzyści dla siebie ze współpracy z franczyzodawcą. Sytuacja taka może mieć miejsce na przykład w systemie franczyzowym świadczącym usługi na rynku motoryzacyjnym, który będzie liczył na to, że lokalne warsztaty będą dostarczały mu zleceń.

Szanse i zagrożenia.

Należy także wziąć pod uwagę zagrożenia będące nieodłącznym elementem towarzyszącym próbom dotarcia do ostatecznego konsumenta. W sytuacji, gdy przedsiębiorca zamierza świadczyć specjalistyczne usługi, które są już świadczone przez istniejące i działające kompleksowo firmy należy przyjąć, że konsument prawdopodobnie uda się najpierw do firmy już działającej na rynku i przez to dobrze mu znanej. W takim przypadku, zanim jego firma wyrobi sobie własną renomę, franczyzodawca zapewne będzie musiał ponieść wysokie koszty promocji w celu dotarcia na rynek z właściwą informacją. Ciężar tych działań, ich koszty i efektywność będą czynnikami wpływającymi na proces decyzyjny franczyzodawcy.

Franczyzodawca powinien zmierzać do wykreowania wizerunku swojej firmy. Każdy dobrze prosperujący system franczyzowy posiada swoją własną innowacyjną koncepcję odróżniającą go od innych biznesów tego samego typu. Właśnie ta innowacyjna koncepcja sprawia, że ludzie wybierają tę a nie inną firmę. Nie należy po prostu kopiować lub naśladować innych. W dłuższej perspektywie nie przyniesie to korzyści. Konkurenci mogą na przykład skorzystać z przysługujących im sankcji prawnych. Nawet jeśli z nich nie skorzystają, to prawdopodobnie właśnie pracują nad uaktualnieniem i udoskonaleniem swojej działalności. Dzięki stałemu rozwojowi oraz zdobytemu doświadczeniu będą niewątpliwie zawsze krok do przodu. Należy także pamiętać, że naśladowca nie pogłębia swojej wiedzy przez doświadczenie. Powierzchowność wiedzy i brak doświadczenia sprawiają, że jego działalność ma wiele słabych punktów.

Przede wszystkim trzeba jednak pamiętać, że prowadzona działalność franczyzowa musi nie tylko zapewnić franczyzobiorcy odpowiedni poziom zysków, tak by uzyskał on satysfakcjonujący zwrot na zainwestowanym kapitale i zadowalające wynagrodzenie za własną pracę. Franczyzobiorca musi także uzyskać odpowiednie przychody, aby być w stanie uiścić opłatę bieżącą na rzecz franczyzodawcy za udostępniane przez niego wsparcie i usługi. Jeżeli działalność prowadzona przez franczyzobiorcę nie jest w stanie generować zysków wystarczających na te cele, prawdopodobnie nie nadaje się ona do rozwoju poprzez system franczyzowy.

Większość odnoszących sukces systemów franczyzowych to te, w których ważne jest mocne zaangażowanie się franczyzobiorcy w osobistą obsługę klienta (np. handel detaliczny czy bary szybkiej obsługi) i które wymagają osobistej obecności i zaangażowania franczyzobiorcy w punkcie sprzedaży. Wspólne cechy takich biznesów to długie godziny otwarcia połączone z szybką i profesjonalną obsługą klienta przebiegającą w miłej atmosferze. Długość godzin pracy franczyzobiorcy niekoniecznie musi się pokrywać z godzinami, w których placówka jest otwarta dla klienta. Zawsze bowiem istnieje potrzeba wykonania prac administracyjnych, księgowych, marketingowych oraz związanych z promocją. Należy również pamiętać o przeznaczeniu czasu na planowanie kolejnych działań.

Sprawdzony pomysł na biznes.

Po wypracowaniu koncepcji biznesowej niezbędne jest utworzenie przynajmniej jednej, a prawdopodobnie w większości przypadków kilku jednostek pilotażowych. Ich liczba będzie zależała od tego, na ile ich lokalizacje są reprezentatywne dla planowanego rozwoju systemu franczyzowego. Zanim franczyzodawca będzie gotów do przekazania franczyzobiorcy swojego know-how powinien zgromadzić możliwie obszerne doświadczenie w zakresie funkcjonowania jego koncepcji biznesowej w różnych lokalizacjach, podobnych do planowanych lokalizacji punktów franczyzobiorców.

Może się także okazać, że działalność jednostki pilotażowej będzie konieczna przez dłuższy okres czasu, przekraczający dwanaście miesięcy. Może mieć to miejsce szczególnie w przypadkach, gdy trzeba będzie wziąć pod uwagę czynniki sezonowości. Franczyzodawca prowadzący stabilny biznes zdobywa doświadczenie wynikające z działalności jego istniejących placówek. Jednakże nawet jeżeli one istnieją, powinien on prowadzić przynajmniej jedną placówkę pilotażową na tych samych warunkach, na jakich proponowana jest współpraca franczyzobiorcom. Umożliwi to sprawdzanie działania systemu w praktyce. Warto prowadzić więcej niż jedną placówkę pilotażową dlatego, że eliminuje to ewentualne przekłamania wynikające z wnioskowania na podstawie wyników tylko jednej placówki lub ze specyfiki jej lokalizacji.

Franczyzodawca sprzedaje przede wszystkim specyficzny pakiet sprawdzonego know-how. Jeżeli franczyzodawca sam nie odniósł sukcesu stosując zasady proponowane w pakiecie i sam nie ryzykował własnymi pieniędzmi, nie ma on prawa sprzedawać licencji franczyzowej. Nie powinien tego czynić także wówczas, gdy nie dorobił się ustalonej renomy, reputacji oraz rozpoznawalnej nazwy, które powinny być powiązane z jego pakietem franczyzowym. Narażanie pierwszych franczyzobiorców na ryzyko i na zbędne wydatki poprzez usiłowanie założenia systemu franczyzowego metodą prób i błędów jest nieodpowiedzialne. Zadaniem pierwszych franczyzobiorców nie jest bowiem prowadzenie placówek pilotażowych.

Nie da się przecenić wielkiej odpowiedzialności jaką franczyzodawcy ponoszą w stosunku do franczyzobiorców. Franczyzobiorcy zaproszeni do uczestnictwa w systemie inwestują istotne dla nich kwoty, nierzadko oszczędności całego swojego życia. Zmieniają cały dotychczasowy sposób życia oraz stają się w dużym stopniu zależni od franczyzodawcy, jego koncepcji i systemu. Wszystko po to, by zapewnić dobrobyt sobie i swoim rodzinom.

Poza wspomnianymi argumentami uzasadniającymi działanie placówki pilotażowej, będzie ona spełniać następujące funkcje:

a) Pomoże marce zaistnieć w powszechnej świadomości. Wiarygodność koncepcji potwierdzona przez sprawne zastosowanie jej w praktyce będzie skutkować akceptacją klientów oraz spowoduje, że działalność będzie kojarzona z konkretną marką;

b) Pozwoli na zidentyfikowanie problemów oraz umożliwi franczyzodawcy przygotowanie mocnych podstaw do świadczenia usług doradczych na rzecz franczyzobiorców w dziedzinach istotnych dla prowadzonej przez nich działalności;

c) Umożliwi franczyzodawcy sprawdzenie różnych wariantów wystroju placówki, wybranie najlepszych kombinacji jej wyposażenia oraz sprawdzenie efektywności ekonomicznej wykorzystania środków niezbędnych do prowadzenia biznesu;

d) Umożliwi zdobycie doświadczenia handlowego w różnych typach lokalizacji. Doświadczenie to obejmować będzie rozplanowanie najlepszych godzin otwarcia punktu. Podejmując decyzję dotyczącą godzin otwarcia należy wziąć pod uwagę czas pracy personelu oraz system zmianowy, jeżeli jest on stosowany. Bieżące koszty utrzymania placówki w pewnych porach dnia spowodowane koniecznością wprowadzenia dodatkowego personelu mogą spowodować, że otwieranie placówki w tych porach będzie nieopłacalne z ekonomicznego punktu widzenia. Z drugiej strony w niektórych porach dnia obroty mogą być stosunkowo małe (np. wczesnym rankiem, późną nocą lub w niedzielę).

e) Tak jak istotne jest szkolenie w kwestiach operacyjnych, tak również istotne jest szkolenie w stosowaniu różnorodnych technik zarządzania placówką oraz w technikach prowadzenia księgowości. Przy rozwijaniu jednostki pilotażowej należy zwrócić szczególną uwagę na wprowadzenie prostego i skutecznego systemu kontrolingu.

f) Franczyzodawca będzie potrzebował podręcznika operacyjnego. Podstawą do jego stworzenia jest doświadczenie franczyzodawcy zdobyte podczas prowadzenia placówki pilotażowej.

Sprawdzenie się koncepcji danego biznesu w praktyce nie oznacza, że ustaje konieczność prowadzenia placówek pilotażowych. Potrzeba ta jest wówczas nawet większa, z tym, że jednostki prowadzone jako placówki pilotażowe staną się teraz tzw. jednostkami własnymi.

Franczyzodawca musi zawsze pozostawać liderem. Powinien nieustannie eksperymentować i rozwijać swoją koncepcję, a także wprowadzać w życie wszelkie innowacje w swoich własnych placówkach. Powinien także być w stanie udowodnić franczyzobiorcy, że oferowane know-how zostało przez niego potwierdzone w działaniu i sprawdzone na nim, samym. To, by ciągle rozwijana koncepcja była stale stosowana w praktyce jest tak samo ważne, jak ważnym było sprawdzenie i przetestowanie początkowej koncepcji poprzez założenie jednostki pilotażowej. W pewnym momencie może zaistnieć potrzeba przekonania franczyzobiorcy do unowocześnienia placówki, uaktualnienia jej wyglądu czy wymiany sprzętu. W przypadku konieczności wprowadzenia zmian najlepszym sposobem na przekonanie franczyzobiorcy jest przykład własnych placówek franczyzodawcy pokazujący co można osiągnąć. "Zrób to, co ja zrobiłem" jest znacznie lepszym stwierdzeniem niż "Rób to, co ci mówię".

Przy ocenie czy dane przedsięwzięcie może być prowadzone w oparciu o franczyzę, należy rozważyć następujące kwestie:

1. Koncept musi być z sukcesem sprawdzony w praktyce, ponieważ franczyza to sprzedaż SPRAWDZONEGO POMYSŁU NA BIZNES.

2. Firma franczyzodawcy powinna być rozpoznawalna na rynku dzięki marce oraz skutecznym metodom prowadzenia przez niego działalności.

3. System oraz stosowane metody muszą być możliwe do przekazania franczyzobiorcom w czasie szkoleń, których czas trwania musi być akceptowalny z ekonomicznego punktu widzenia.

4. Przychody z działalności jednostki franczyzowej muszą być na tyle wysokie by umożliwiały franczyzobiorcy:

a) uzyskanie racjonalnego zwrotu na kapitale zaangażowanym w jego biznes,

b) uzyskanie rozsądnego wynagrodzenia za jego pracę,

c) wnoszenie opłat bieżących na rzecz franczyzodawcy za usługi, które franczyzodawca będzie świadczył na rzecz franczyzobiorcy.

Franczyzodawca musi być w stanie uzyskiwać wystarczające przychody z opłat bieżących otrzymywanych od franczyzobiorców.