• 1. Definicja kontroli

Kontrola - ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami. kontrola w administracji-weryfikacja- kontrolujący weryfikuje działania kontrolowanego

Aby kontrola była skuteczna, nie może być ani spóźniona, ani zbyt częsta, nieplanowa, chaotyczna, biurokratyczna, formalistyczna, a jednocześnie nie odpowiedzialna kontrola urządzenia przedsiębiorstwa i jego prowadzenia, bo to może doprowadzić do zła. Musi być ustalone, kto ma prawo dokonywać kontroli, w jakich granicach i w jakim czasie, wreszcie jakie kwalifikacje muszą posiadać osoby dokonujące tych kontroli. Niewłaściwe kontrole wprowadzają chaos w pracy, absorbują czas kierowników wyższych szczebli, hamuą pracę, a czasem może się zdarzyć, że niektóre instytucje mają za dużo pracy.

• 2. Cele i rodzaje kontroli.

Kontrola przedsiębiorstwa i jego elementów składowych ma do spełnienia dosyć różne cele. jednym z nich jest właściwa kontrola, innym dostarczenie załodze dodatkowej motywacji do efektywnej pracy.

Właściwa kontrola przedsiębiorstwa polega na ocenie jego stanu, warunków pracy, a także warunków socjalno - bytowych załogi.

Ocena stanu firmy polega na ocenie ilości oraz jakości środków trwałych i obrotowych.

Z kolei ocena działalności produkcyjnej polega na ustaleniu poziomu produkcji oraz ich dynamiki. wreszcie ostatnia grupa zagadnień podlegających kontroli to warunki pracy i życia załogi. Kontrola powinna wykazać w jakim stopniu są przestrzegane przepisy BHP, oraz w jakich warunkach żyją pracownicy.

Kontrola pracy i wyników uzyskiwanych przez załogę jako rodzaj motywacji polega na tym, że każdy człowiek pracuje lepiej wtedy, gdy wie, że jego praca jest komuś potrzebna. Załoga, gdy jest kontrolowana pracuje chętniej, sprawniej i wydajniej; nikt nie przykłada się do pracy, która jest według niego niepotrzebna.

Rozróżnia się trzy rodzaje kontroli: kontrola w formie stałego nadzoru, kontrola w ciągu roku oraz kontrola po zakończeniu roku gospodarczego.

a) Stały nadzór nad działalnością przedsiębiorstwa i pracą załogi dokonywany jest w ramach przedsiębiorstwa przez najbliższych przełożonych oraz nad całym przedsiębiorstwem przez wyższy szczebel kierownictwa.

b) Do kontroli w ciągu roku upoważnione są instytucje o różnym charakterze, którym powierzone są pewne odcinkowe zadania. Są to instytucje zajmujące się zagadnieniami sanitarnymi, ochroną przed pożarem, bezpieczeństwem i higieną pracy.

c) Kontrolę roczną po zakończeniu roku gospodarczego i po sporządzeniu bilansu zamknięcia oraz rachunku wyników przeprowadza zawsze nadrzędna komórka w hierarchii kierownictwa - zjednoczenie lub jednostka mu odpowiadająca.

• 3. Etapy procesu kontroli.

1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności działania organizacji,

2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystywanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania,

3. Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami),

4. Podjęcie działań korygujących.

Opis etapów procesu kontrolnego:

a) normy kontroli- są to kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyniki organizacji. Normy wynikają z planów, ze standardów rynkowych, z danych o konkurentach, z własnych doświadczeń organizacji, z danych statystycznych itp.Normy muszą mieć charakter strategiczny, powinny być dość czytelne, zrozumiałe i akceptowane przez zainteresowanych.

b) pomiar stanu rzeczywistego- Trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności. Aby pomiar stanu rzeczywistego mógł być z powodzeniem wykorzystywany w analizie odchyleń od normy powinien cechować się:aktualnością zebranych informacji, zgodnością informacji z założonymi normami, pojemnością zebranych informacji, czyli czy wszystkie informacje prezentują całość badanej sytuacji , wysokim stopniem ważności zebranych informacji (reprezentatywność danych), elastycznością otrzymywanych informacji – informacje muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, zmian w otoczeniu itp., obiektywizmem (bez sformułowań typu „wydaje mi się”).

c) porównanie wykonywanych działań z ustalonymi normami- określenie możliwych odchyleń od normy, wypracowanie sposobów realizacji działań korygujących.

d) podjęcie dziłań pokontrolnych (korygujących)

Na tym etapie następuje powiązanie procesu kontrolnego z innymi funkcjami zarządzania:

1. planowaniem (korekta celów i norm),

2. organizowaniem (przekazanie wniosków pokontrolnych na rożne szczeble zarządzania),

3. motywowaniem (zmiana systemu doboru, szkolenia i doskonalenia pracowników, zmiana systemu sprawowania władzy itp.)

• 4. Formy kontroli.

Istnieją trzy formy kontroli operacji:

1. kontrola wstępna

2. kontrola równoległa

3. kontrola końcowa

Dotyczą one różnych etapów procesów transformacji.

1. kontrola wstępna- inaczej kontrola zasilania lub sterująca. Skupia się ona na elementach, które stają się częścią systemu we wczesnym etapie całego doświadczenia. Kontrola wstępna zajmuje się ilością oraz jakością różnych zasobów organizacji- finansowych, rzeczowych, ludzkich, informacyjnych, zanim te wejdą w skład systemu.

2. kontrola równoległa- inaczej: kontrola tak-nie lub kontrolą selekcyjną. Stosuje się ją podczas procesu przetwarzania i oparta jest na tzw. sprzężeniu zwrotnym. Aby przeprowadzić taką kontrolę, na linii produkcyjnej tworzy się stanowiska kontrolne, które sprawdzają jakość produktu. Produkt ten nie jest wtedy jeszcze całkowicie przetworzony, co w przypadku dostrzeżenia wady pozwala na uniknięcie wytworzenia większej ilości wadliwych towarów. Rośnie dzięki temu efektywność produkcji.

3. kontrola końcowa- skupia się produktach, które przeszły wszystkie procesy transformacji. Kontrola końcowa nie jest tak dobra, jak kontrola równoległa, jednak i ją warto stosować.

Taka forma kontroli pozwala na dostarczenie istotnych informacji dotyczących planowania produkcji- na przykład o współczynniku usterek wytworzonych już towarów. Dzięki temu osoba odpowiedzialna za tą część wie, że potrzebne są zmiany w wadliwym systemie. Może być też ona podstawą do tego, aby nagrodzić pracowników, dzięki informacjom o rezultatach sprzedaży, które są dostarczane właśnie przez kontrolę końcową.

Występują dwie główne formy kontroli organizacyjnej:

1. kontrola biurokratyczna

2. kontrola angażująca pracowników

Zazwyczaj wykorzystywane są oba rodzaje kontroli, jednak zawsze jedna z nich przeważa.

Kontrola biurokratyczna- charakteryzuje się formalnymi oraz automatycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Ma ona na celu wymuszenie podporządkowania się pracowników danej organizacji. Przedsiębiorstwa, które korzystają z kontroli biurokratycznej, charakteryzują się posiadaniem sztywnych reguł oraz przepisów. Skoncentrowane są one głównie na tym, aby pracownicy osiągnęli takie wymagania, które uznane zostaną za minimalne. W takich organizacjach system nagradzania opiera się na indywidualnych wynikach. Współuczestnictwo pracowników w organizacji jest ograniczone. Częstym zarzutem, jaki się pojawia w opiniach pracowników takich firm jest to, że mają zbyt mało do powiedzenia w kwestiach zarządzania przedsiębiorstwem. Osoba pracująca w tego typu organizacji nie czuje się zbyt dobrze, mając nad sobą wiele szczebli w strukturze. Kontrola biurokratyczna występuje najczęściej w firmach o wysmukłej strukturze.

Kontrola angażująca pracowników- jest to typ kontroli, oparty na nieformalnych oraz organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Kontrola angażująca pracowników jest przeciwieństwem kontroli biurokratycznej. Głównym celem tej metody jest pozyskanie zaangażowania osób, pracujących w danej firmie. Przedsiębiorstwa stosujące ten typ kontroli wykorzystują zazwyczaj normy grupowe, kulturę organizacji oraz samokontrolę zachowań, aby osiągnąć swój cel. System nagradzania jest inny, niż w kontroli biurokratycznej i oparty jest o wynik grupowy. Także współuczestnictwo pracowników jest duże

• 5. Obszary kontroli.

Kontrolowanie w organizacjach może się koncentrować na dowolnym jej obszarze: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu.

- Koncentracja na zasobach ( finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych). Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, aby dały odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości i kontrolę sprzętu. Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie dobom i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowania ekonomiczne.

- Szczebel. Kontrola działalności operacyjnej koncentrująca się na jednym lub kilku systemach operacyjnych. Jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna próbuje stwierdzić, na ile skuteczna organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.

• 6. przedmioty kontroli.

Przedmioty kontroli wynikają z zadań stawianych przed właściwą kontrolą. Działalność produkcyjna i usługowa przedsiębiorstw rolnych posiada dwie strony: działalność merytoryczną oraz działalność finansową. W zakres działalności merytorycznej przedsiębiorstw wchodzą gałęzie i działalności agrotechniczne, zootechniczne, przetwórstwa rolnego, techniczne, usługowe i inne mniejsze.

Działalność finansowa dzieli się na działalność inwestycyjną i operacyjną, czyli produkcyjną. W zakresie działalności inwestycyjnej chodzi o kontrolę harmonogramu robót oraz różnicy pomiędzy kosztorysem a poniesionymi kosztami, wreszcie o ocenę jakości wykonawstwa. W zakresie działalności produkcyjnej chodzi głównie o różnicę między wpływami i rozchodami w planie gospodarczo - finansowym a jego wykonaniem. Chodzi też, oczywiście, o jakość uzyskanej produkcji. Wreszcie kontrolowane jest zamknięcie roczne z punktu widzenia prawidłowości jego sporządzenia.

Jeśli chodzi o kontrolę warunków pracy i życia załogi przedsiębiorstwa to przedmioty kontroli wynikaj ą z postawionych celów. Kontrolowane są urządzenia wymagane dla zachowania bezpieczeństwa i higieny pracy, wszelkie zabezpieczenia przeciwpożarowe, włącznie ze stanem narzędzi i materiałów służących do gaszenia ognia. Kontrolowane są urządzenia mające chronić przed epidemiami zwierząt gospodarskich, umożliwiające utrzymywanie higieny zarówno w odniesieniu do ludzi, jak i zwierząt. Natomiast przedmiot kontroli, jakimi są warunki socjalno - bytowe załogi przedsiębiorstwa, nie zostały nigdzie ujęte przepisami. Mimo to kierownictwa przedsiębiorstw same zabiegają o to, aby w zarządzanych przez nich organizacjach były one możliwie jak najlepsze. Motywy tych starań nie mają jednak wyłącznie charakteru społeczno - humanitarnego, ale jest to warunek doboru załogi o możliwie wysokich kwalifikacjach.

• 7. Wybór stylu kontrolowania.

Jak kierownik powinien kontrolować własne przedsiębiorstwo zależy wyłącznie od; stylu zarządzania, stylu organizowania, miernika osiągnięć i pragnienia współuczestnictwa przejawianego przez pracownika. Styl zarządzania może być partycypacyjne ( konsultowania się z podwładnymi) lub dyrektywny ( zlecenie innym roboty do wykonania. styl organizacji, który stanowi połączenie kultury, struktury i systemu nagradzania, może być bądź to partycypacyjny ( uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całym przedsiębiorstwie) albo niepartycypacyjny ( scentralizowany, w którym niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji). Mierniki osiągnięć są klasyfikowane jako dokładne lub względnie nieścisłe. W końcu zakłada się, że pracownicy bądź to wykazują żywe pragnienie uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, bądź też się do takiego uczestnictwa nie palą.

Kontrola angażująca pracowników powinna dostarczyć pracownikom wewnętrznych nagród, takich jak poczucie osiągnięć, zadowolenie z siebie, odpowiedzialność, wzrost i dokonania. Przedsiębiorstwo może więc zastosować również wzbogacenie treści pracy albo zmodyfikować tydzień pracy. Natomiast biurokratyczny system kontroli może pasować do strategii motywacji zewnętrznej, oferującej nagrody zewnętrzne, takie jak symbole statusu płacowego. Większość organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli, obejmujących nie tylko kontrolę operacyjną i strategiczną.

• 8. Przezwycięzenie oporu wobec kontroli.

Kierownicy przezwyciężają opór wobec kontroli, zapewniając jej skuteczność, sprzyjając współuczestnictwu pracowników, stosując zarządzanie poprzez cele i wypracowują odpowiednie połączenie zapisów kontrolnych i bilansów.

- tworzenie skutecznej kontroli. Być może najlepszym sposobem przezwyciężenia kontroli jest wprowadzenie skutecznego systemu kontrolnego. jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowane z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z nadmierną kontrolą, niewłaściwym jej nakierowaniem albo z nagradzaniem nieefektywności. pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki, będą zapewne nawet bardziej odpowiedzialni niż bez tego systemu.

- pobudzenie współuczestnictwa. Może ono sprzyjać przezwyciężeniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli będą mniej skłonni do oporu.

- wykorzystanie zarządzania przez cele. Może pomóc w przezwyciężeniu oporu pracowników wobec kontroli. Jeżeli jest prawidłowo wykorzystane, angażuje pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te z kolei stają się normami, według których mierzone są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu, w jakim osiągają oni te cele i dotrzymuj ą norm. Zarządzanie przez cele jest więc narzędziem ułatwiającym integrację planowania i ri kontroli.

- wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów. Również utrzymywanie systemu zapisów kontrolnych i bilansów może sprzyjać przezwyciężeniu oporu pracowników wobec kontroli. spada wtedy opór wobec kontroli, albowiem system zapisów kontrolnych i bilansów służy ochronie zarówno pracowników jak i kierownictwa.

• 9. Przyczyny zniekształcenia oceny.

Oceny, zwłaszcza dotyczące sposobu pracy oraz uzyskiwanych efektów przez poszczególnych pracowników, są często zniekształcane z różnych przyczyn. A oto ważniejsze przykłady zniekształceń:

a) Inna ocena dokonana przez naocznych świadków, a inna dokonana przez osoby, które oceniaj ą zdarzenia bardziej odległe w czasie, zwykle na podstawie dokumentów.

b) Fałszywość lub przesadność oceny zdarzeń, które się przeżywało lub oceniało w nastroju silnego napięcia nerwowego.

c) Wyolbrzymianie znaczenia lub liczby takich faktów, które zaczęto obserwować dopiero od niedawna.

d) Subiektywna ocena wówczas, gdy wchodzi w grę osobisty interes sprawozdawcy lub kontrolera.

e) Wpływ z góry przewidzianego wyniku na ocenę zdarzeń.

f) Uprzedzenie kontrolera do osoby, której praca jest kontrolowana

g) Określona i ograniczona zdolność percepcyjna oceniającego. h) Mylenie własnych wniosków wynikających z kontroli z obiektywnymi faktami.

i) Przypisywanie przez osobę oceniającą własnych cech osobie ocenianej. j) Zjawisko tzw. Promieniowania, co oznacza przenoszenie dawnych błędów

popełnianych przez kontrolowaną osobę na jej aktualną działalność. Jeśli chodzi o zniekształcenia ocen działalności przedsiębiorstw rolniczych, zakładów i innych jednostek im podległych, to ich zniekształcenia wynikają najczęściej z braku kompetencji i wiedzy fachowej osób sporządzających te oceny lub też czysto formalnego, biurokratycznego podejścia kontrolerów do sprawy. Przy ocenie należy brać pod uwagę intencje, jakimi się kierowała osoba odpowiedzialna za wyniki oraz samą wysokość i jakość uzyskiwanych efektów, nie zaś wyłącznie to, czy zostały w pełni respektowane obowiązujące przepisy.

• 10. Sposoby wykorzystywania wyników.

Za wynikami oceny działalności ludzi, przedsiębiorstw i ich części składowych muszą iść sankcje. z karami należy jednak postępować powściągliwie i rozważnie. kara nie może przekroczyć tej granicy, która działa wychowawczo. Należy więcej stosować nagród, co jest skuteczne bardziej niż kary. z kolei pochwały za dobrą pracę są konieczne. A oto zasady udzielania pochwał i nagród, których stosowanie uznawane jest za słuszne:

a) Przy udzielaniu pochwał należy chwalić za konkretne osiągnięcia a nie chwalić w ogóle.

b) Nagroda musi być udzielona natychmiast po fakcie, który spowodował jej przyznanie. Błędem jest zatem czekanie z przyznawaniem nagród na różnych uroczystościach lub podnoszenie pensji tylko w określonych terminach. nagrodzony musi bowiem wyraźnie wiedzieć za co otrzymał nagrodę lub premię.

c) Jeśli nie ma możliwości wyrażenia uznania w postaci nagrody, należy przynajmniej za dobrze wykonaną pracę podziękować, uśmiechnąć się, a nie kwitować ją ponurą miną i grobowym milczeniem.

d) Ludzie odczuwaj ą potrzebę wzbudzania szacunku u innych. Dlatego więc przyznanej nagrodzie musi wiedzieć środowisko i rodzina nagrodzonego. Ocena wyniku działalności dokonywana jest w celu:

- stwierdzenia czy w kontrolowanym roku gospodarczym przedsiębiorstwo lub jego zakład poprawiły poziom produkcyjności i opłacalności

- czy kontrolowana jednostka dała lepsze czy gorsze wyniki w stosunku do innych jednostek o podobnym charakterze oraz działających w zbliżonych warunkach.

• 11. Znaczenie kontroli.

Zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w przedsiębiorstwie, można przewidywać, że przedsiębiorstwo bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwości nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty.

a) Zmiana warunków. W dzisiejszym złożonym i burzliwym świecie wszystkie organizacje muszą borykać się ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc kierownikom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i odpowiedniej reakcji.

b) Potęgowanie się błędów. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. jeśli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa.

c) Złożoność organizacji. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy kierownikowi notes i ołówek. W przedsiębiorstwach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców i sprzętu, zaopatrujących rozległe rynki, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

d) Minimalizacja kosztów. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostek nakładów.

Pytania:

1.opisz etapy procesu kontrolnego

2.wymień i opisz trzy kontroli operacji

3.opisz dwie formy kontroli organizacyjnej

4.opisz obszary kontroli: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu