1. Umiejętności interpersonalne

Umiejętności interpersonalne to inaczej umiejętności postępowania z ludźmi. Mają one szczególne znaczenie w pracy menadżerskiej, ponieważ skłaniają ludzi do reagowania w różny sposób.

Komunikacja oznacza wymianę, łączność, rozmowę. Jest to proces przekazywania innym komunikatów, informacji polegających na wzajemnym oddziaływaniu. Jakość komunikacji ma wpływ na pracę, motywację i zadowolenie z pracy. Każdy rodzaj kontaktu z innymi ludźmi wymaga innej formy komunikowania się w zależności od ich pozycji i roli jaką pełnią w organizacji.

1. Prowadzenie rozmów

Każda rozmowa powinna być uprzednio przygotowana niezależnie od jej rodzaju. Organizacja i zarządzanie pomocą społeczną i praca socjalną odbywa się w większości przypadków w oparciu o interakcję , w której podstawowe znaczenie posiada rozmowa. Dotyczy to szczególnie:

• Rekrutacji i selekcji personelu ( rozmowa kwalifikacyjna),

• Uzyskiwania informacji od klientów( wywiad środowiskowy),

• Rozwiązywanie problemów pracowniczych,

• Rozmowa konsultacyjna.

Wywiad – przygotowanie wywiadu

Trzeba pamiętać, że w niektórych przypadkach wywiad może być źródłem stresu lub konfliktu. Przygotowanie powinno dotyczyć:

• Określenia celu wywiadu,

• Określenia tematu i treści wywiadu,

• Przygotowanie planu wywiadu ( miejsca i czasu rozmowy).

Rozpoczynając wywiad należy dokładnie przedstawić temat rozmowy jej cel i formę.

Po przeprowadzeniu wywiadu menedżer powinien porównać jego przebieg i osiągnięte rezultaty z planem.

Wywiad selekcyjny – rozmowa kwalifikacyjna

Organizacje pragnące osiągnąć sukces musza swoje bieżące decyzje oprzeć na sprawdzonym i doskonale wybranym wysokokwalifikowanym zespole fachowców. Zatrudnienie niewłaściwego pracownika to strata dla firmy. Wybór złego pracownika to konsekwencje finansowe jak i może spowodować pogorszenie jakości usług, stosunków pracowniczych, zepsuć obraz instytucji pomocy społecznej w środowisku. W tej wstępnej ocenie najważniejsze to :

• Wiedza

• Umiejętności

• Cechy osobowe

• Potencjał rozwojowy

Przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej:

1. Opis stanowiska pracy:

• Określenie pracy( tytuł, stopień, miejsce w hierarchii, wymagane doświadczenie i wykształcenie, wynagrodzenie.

• Ogólny opis obowiązków, zadania na danym stanowisku pracy oraz możliwy awans

• Faktyczne obowiązki; główne obowiązki w kolejności ich ważności

2. Profil kandydata tzn. wiedza, umiejętności, a najważniejsze postawa danej osoby wobec określonych problemów

Przy ocenie kandydata niezbędna jest duża samowiedza menadżera prowadzącego rekrutację. Zawsze należy pamiętać, że kandydat wybierany jest dla organizacji.

Rozmowę kwalifikacyjną powinna poprzedzać analiza dokumentów kandydata, która pozwoli na skrócenie czasu rekrutacji.

Przed przeprowadzeniem rozmowy warto uważnie wybrać członków komisji (specjaliści z różnych dziedzin)

Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej

• Wywiad powinny przeprowadzać osoby, które maja dobre umiejętności komunikacji interpersonalnej.

• Przed wywiadem należy zapisać informacje, których nie ma w dokumentach kandydata

• Na wstępie konieczne jest powitanie kandydata, przedstawienie członków komisji oraz jej planu ( czas i forma)

• Sprawdzenie informacji podanych przez kandydata

• Umożliwić kandydatowi zadawanie pytań na temat przyszłej pracy

• Zadbać aby panowała zrelaksowana atmosfera

• Pozwolić na partnerskie uczestnictwo w rozmowie

• Zadawać tylko pytania, które są związane z wymogami

• Unikać pytań dyskryminacyjnych religia, stan cywilny, zapatrywania polityczne)

• Wywiad zakończyć w sposób przyjazny, uczciwy( bez obietnic)

• Po wywiadzie należy zrobić notatki dotyczące przebiegu i treści

Należy pamiętać, że rozmowa kwalifikacyjna to komunikacja dwustronna. Nawet jeśli wypadła niepomyślnie dla kandydata to powinien otrzymać odpowiedź..

Rozmowa Korekcyjna

Przeprowadzamy ja celem uniknięcia działań dyscyplinarnych wobec członka personelu. Celem rozmowy korekcyjnej jest poprawa sytuacji. Jest to jedna z nieprzyjemnych czynności, którą musi podjąć menedżer. Źle przeprowadzona rozmowa może przynieść w efekcie stałą niechęć. Pracownik musi mieć szansę obrony i złożenia wszystkich ważnych wyjaśnień. Rozmowa powinna zakończyć się wyraźnym określeniem oczekiwań menedżera wobec pracownika w przyszłości. Po rozmowie obowiązkiem menedżera jest sprawdzenie zachowań pracownika a w przypadku poprawy wyrażenia uznania.

Rozmowa dyscyplinarna:

Rozmowa dyscyplinarna jest jednym z najtrudniejszych aspektów roli menadżera. Jest jednak konieczna w sytuacji, gdy praca wykonywana przez członka personelu stoi w wyraźnej sprzeczności z misją organizacji. W przypadku instytucji pomocy społecznej jest nią dobro klienta.

Przygotowanie do rozmowy dyscyplinarnej: Przed rozpoczęciem rozmowy dyscyplinarnej menadżer musi zapoznać się z wszystkimi okolicznościami sprawy, gromadząc dokumentację, relacje świadków, przebieg dotychczasowej kariery zawodowej itp.

Menadżer musi także znać procedury dyscyplinarne obowiązujące w danej organizacji. Podejmując takie działania należy udzielić odpowiedzi na następujące pytania:

• W czym tkwi problem i jak jest istota przewinienia pracownika, tzn. Jakie było działanie bądź zaniechanie ze strony pracownika i jakie dało to konsekwencje?

Aby odpowiedzieć na to pytanie należy zebrać na świeżo wszystkie niezbędne fakty.

• Jakie są procedury dyscyplinarne i czy były one w pełni przestrzegane, czy miał miejsce precedens tego typu w przeszłości?

Menedżer powinien zgromadzić dokumentację wszystkich poprzednich spraw i osób zainteresowanych.

• Czy są jakieś prawne konsekwencje czynu?

Menadżer musi mieć całkowitą pewność, że przewinienie miało rzeczywiście miejsce i upewnić się, co do konieczności podjęcia tego typu kroków.

• Czy pracownik został poinformowany o przysługujących mu prawach?

Przed rozpoczęciem rozmowy dyscyplinarnej menadżer powinien poinformować pracownika o wszystkich przysługujących mu prawach.

Prowadzenie rozmowy dyscyplinarnej: rola menadżera w trakcie rozmowy dyscyplinarnej polega na:

• przedstawieniu sprawy,

• przesłuchaniu pracownika,

• udzieleniu odpowiedzi na pytania pracownika lub jego przedstawiciela.

Należy wskazać pracownikowi sposób naprawy sytuacji, rozwiązania problemu i wyrazić zaufanie do zdolności poprawy ze strony pracownika. Kara musi być połączona w czasie z przewinieniem, inaczej zostanie potraktowana jak osobista zemsta.

Bezpośrednio po przeprowadzeniu rozmowy dyscyplinarnej należy zarejestrować wynik rozmowy, określić podjęte decyzje, a także przedstawić procedury odwoławcze oraz datę rozpatrzenia sprawy i naprawy istniejącej sytuacji.

Obowiązkiem menadżera jest zachowanie neutralne wobec pracownika w przyszłości.

Rozpatrywanie skarg i zażaleń: jeżeli pracownik wniósł skargę należy z nim przeprowadzić rozmowę. Rozpatrywanie zażaleń zapobiega powstawaniu konfliktów.

Menadżer powinien: przywitać i wysłuchać składającego skargę, przedstawić swoją opinię oraz zaprezentować działania podjęte przez kierownika. Ważne jest, aby rozmowa została zakończona w tonie uznania dla osoby skarżącego. Jeżeli skarga nie może zostać rozpatrzona na poziomie menadżera i jego organizacji, wówczas trzeba odwołać się do instytucji wyższej.

Po przeprowadzeniu rozmowy w sprawie skargi obowiązkiem menadżera jest sprawdzenie pozytywnego rozpatrzenia sprawy.

Rozmowa konsultacyjna:

Ten rodzaj rozmowy między menadżerem i jego podwładnym jest możliwy tylko wtedy, gdy przełożony cieszy się zaufaniem swoich pracowników.

Celem takiej rozmowy jest udzielenie pomocy personelowi w rozwiązaniu problemów utrudniających pracę, a nie psychoterapia.

Sprawą o podstawowym znaczeniu jest utrzymanie formy dyskusji oraz właściwa organizacja rozmowy, która zapewni pełną prezentację problemu.

Rozmowa ta jest poradą i powinna posiadać walory dobrej komunikacji i ułatwi przedstawienie problemu. Dzięki niej menadżer upewni się, że:

• pracownicy mają odpowiednią wiedzę i umiejętności praktyczne pozwalające im na realizację stawianych przed nimi celów,

• przygotowuje pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów i rozwija ich myślenie krytyczne.

Przygotowanie rozmowy konsultacyjnej: przed przystąpieniem do rozmowy należy szczegółowo zdefiniować jej cel oraz własną propozycję rozwiązania problemu. Menadżer musi być pewny, że jest wystarczająco kompetentny do udzielania porady pracownikowi.

Przeprowadzenie rozmowy konsultacyjnej: aby stworzyć właściwy klimat tej rozmowy należy:

• stworzyć swobodną atmosferę dla rozmowy, sprzyjającą wyrażaniu uczuć i nastroju, zapewnić o poufnym charakterze rozmowy,

• unikać posługiwania się językiem, który może być niezrozumiały dla pracownika,

• dostrzegać i akceptować trudności pracownika, a nie krytykować je,

• nie należy przerywać wypowiedzi pracownika,

• niezwykle ważna jest umiejętność słuchania i udzielania informacji zwrotnych.

Najwłaściwszym sposobem na prowadzenie tego typu rozmowy jest zadawanie odpowiednich pytań i dzielenie się własnymi pomysłami.

Aby rozmowa konsultacyjna odniosła pożądany efekt, należy śledzić dalsze działania pracownika w taki sposób, by czuł on swoją niezależność i zyskał pewność siebie w swojej pracy.

Rozmowa oceniająca:

Każda organizacja stara się oceniać pracę swoich pracowników. Pozwala to m.in. na:

• uświadomienie ludziom jak pracują,

• wykrycie potrzeb szkoleniowych,

• odpowiednie przydzielanie zadań zgodnie z umiejętnościami i zdolnościami pracowników.

W organizacjach zajmujących się pomocą społeczną nie można stosować metod oceny rozpowszechnionych w organizacjach rynkowych. W pomocy społecznej trudno jest znaleźć obiektywne mierniki wyników pracy. Elementy pracy socjalnej, takie jak umiejętność pracy w grupie, zdolność do empatii itp. nie dają się weryfikować. Każdy przypadek jest sytuacją niepowtarzalną i bardzo trudno jest ocenić, czy niepowodzenie było wynikiem błędu w pracy socjalnej, czy też jego źródła tkwiły w konkretnej sytuacji społecznej, czy samej osobie klienta.

Rozmowa oceniająca ma za zadanie:

• poprawę obecnych niedociągnięć,

• zachęcanie pracownika do dalszej pracy,

• wyznaczenie pracownikowi celu, do którego powinien dążyć w dalszej pracy.

Przygotowanie i przeprowadzenie rozmowy oceniającej: punktem wyjścia do dokonania efektywnej oceny pracy jest opis pracy. Następnie określa się zakres obowiązków oraz ocenia silne i słabe strony pracownika. Pracownik powinien być wcześniej poinformowany o zamiarze i terminie przeprowadzenia tego typu rozmowy.

Przedmiotem rozmowy muszą być fakty i konkretne wyniki pracy oraz wspólnie widziane problemy. Rozmowa ma być dyskusją, a więc należy pozwolić pracownikowi na wyrażanie swoich opinii na temat trudności.

W pomocy społecznej niepowodzenia osobiste mogą być przenoszone na kontakty z klientami powodując sytuacje konfliktowe. Istotna jest umiejętność aktywnego słuchania w celu pomocy ludziom w zidentyfikowaniu ich problemów.

Pracownik powinien być przynajmniej ogólnie poinformowany o ocenie jego pracy w oczach przełożonego. Konieczne jest zapisywanie planów i ustaleń podjętych w czasie rozmowy.

2. Adaptacja zawodowa nowego pracownika.

Błędy popełnione w trakcie wprowadzania do pracy mogą spowodować wiele negatywnych skutków, m.in.:

- osłabienie motywacji do pracy u nowego pracownika

- powstawanie konfliktów

- utratę nowego pracownika

Dobrze jest, jeśli przed rozpoczęciem pracy przez nowego pracownika przygotujemy jego współpracowników na przyjęcie nowego członka personelu oraz przygotujemy jego podstawowe miejsce pracy.

W ciągu pierwszych kilku dni pracy należy wprowadzić nowego pracownika do organizacji.

Należy rozważyć jakie informacje powinno mu przekazać kierownictwo, a jakie zespół, z którym będzie w przyszłości współpracował.

(+) Dobrą stroną będzie, aby menedżer spędził z nowym pracownikiem trochę czasu rozmawiając z nim na temat historii zespołu, w którym podejmuje pracę, celów organizacji itp. Ale nie należy na tym etapie przekazywać pracownikowi zbyt wielu informacji.

(-) Błędem jest tzw. „rzucanie na głęboką wodę” lub jednorazowe i pobieżne oprowadzenie pracownika. Pracownik pozostawiony „sam sobie” może szukać informacji u niewłaściwych osób lub przyjąć fałszywe założenia, które później mogą być przyczyną konfliktu lub błędu przez niego popełnianych.

Kontakt przełożonego z nowym pracownikiem nie powinien ograniczać się jedynie do pierwszych kilku dni jego pracy. Menedżer powinien dokonywać systematycznie krótkich ocen pracy pracownika (np. po tygodniu, czy miesiącu), które mają na celu wyjaśnienie nasuwających się wątpliwości oraz podkreślenie dostrzeżonych przez szefa mocnych stron pracownika.

3. Prowadzenie zebrań.

Prowadzenie zebrań jest związane z umiejętnością kierowania zachowaniem wielu ludzi jednocześnie. Pracownicy socjalni uczestniczą w wielu zebraniach, którym przewodniczy z reguły lider zespołu.

Przyczyny zebrań załogi są różne. Wśród najważniejszych można wymienić:

• chęć przekazania informacji równocześnie całemu personelowi w przystępnej formie;

• chęć lub potrzeba uzyskania szybkiej odpowiedzi od członków personelu;

• chęć zaangażowania personelu w proces podejmowania decyzji;

• potrzeba wymiany idei między członkami zespołu w celu i rozwiązania problemu.

Funkcje zebrań dla personelu:

- zebrania potwierdzają tożsamość, świadomość grupową personelu. Określają przynależność do grupy oraz miejsce zajmowane w grupie. Spotkanie grupowe wzmacnia w członkach poczucie przynależności do grupy.

- zebrania personelu są również miejscem, gdzie grupa tworzy własne wartości grupowe, tj. wiedzę, doświadczenie, historię.

- zebranie zwiększa przekonanie grupy do podejmowanych decyzji i celów, które zamierza się osiągnąć.

- w niektórych instytucjach pomocy społecznej praca zmianowa oraz charakter pracy powodują, że zebranie załogi jest jedynym miejscem, gdzie wszyscy członkowie grupy spotykają się razem.

Skuteczność zebrań może być mierzona przez stopień, w jakim osiągają one swoje cele. Zebrania często kończą się niepowodzeniem, a tym samym nie spełniają swoich zadań. Aby tego uniknąć należy stosować następujące zasady prowadzenia zebrań:

- Upewnić się, czy zebranie jest naprawdę potrzebne, a sprawy nie mogą być rozwiązane inaczej. Niewątpliwie wielka ilość spraw może być rozwiązana poprzez szybką konsultację z pojedynczymi pracownikami lub dłuższą dyskusję w czasie superwizji.

- Dokonać starannego doboru uczestników zebrania- zebranie może być stratą czasu dla ludzi, którzy nie są za-angażowani w dyskutowane sprawy albo może zostać zdominowane przez najbardziej elokwentnych, choć ich pomysły wcale nie muszą być lepsze niż reszty personelu.

- Starannie zaplanować przebieg zebrania- porządek obrad powinien być przedstawiony tuż przed rozpoczęciem zebrania. Dobry porządek zebrania może znacznie przyspieszyć jego przebieg. Punkty porządku muszą być konkretne i zrozumiałe. Przy układaniu programu zebrania trzeba uwzględnić ilość czasu, jaki możemy poświęcić na zebranie i omówienie poszczególnych pozycji porządku obrad.

Program powinien ukazywać funkcję każdego punktu poprzez umieszczenie w nich dodatkowych charakterystyk typu: „Do wiadomości", „Do decyzji". Kolejność punktów programu powinna uwzględniać ich ważność, np. decyzje ważne powinny być podejmowane na początku zebrania. Dobrze jest określić czas, jaki poświęcamy na poszczególne kwestie. Czas rozpoczęcia i zakończenia zebrania powinien być dokładnie określony, a jego długość nie powinna przekraczać półtorej godziny.

- Starannie wybrać przewodniczącego zebrania- przewodniczenie obradom jest jedną z kluczowych spraw przy organizacji zebrań całego personelu, decydującą o ich przebiegu i rezultatach. Przewodzenie zebraniu jest procesem umożliwiania innym zabierania głosu oraz gwarantowania realizacji celów zebrania. Chodzi o to, aby zebranie było przede wszystkim użyteczne, a nie musi być koniecznie przyjemne.

Poprawny przebieg zebrania zapewni spełnienie takich warunków jak:

• należy być otwartym na wszelką sugestię,

• pytając o opinie uczestników zebrania pamiętać należy, żeby na końcu pytać o zdanie najwyższych w hierarchii obecnych na sali kierowników,

• dyskusję zawsze należy zakończyć w tonie pozytywnym, wskazując osiągnięcia zebrania,

• spotkanie zawsze powinno się rozpoczynać punktualnie,

• na początku prowadzący powinien określić cel zebrania,

• przewodniczący powinien pomagać uczestnikom zebrania w prowadzeniu dyskusji i podejmowaniu decyzji.

- Sprawy poruszane na zebraniu powinny być zrozumiałe dla wszystkich.

-Na zakończenie rozpatrywania każdej ze spraw, prowadzący zebranie powinien krótko podsumować, co zostało ustalone w toku dyskusji.

- Należy przekazać pracownikom protokół z zebrania w postaci np. notatki „Co zostało ustalone".

2. Wybrane metody menedżmentu

   1. Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele (ZPC) należy do metod menedżmentu, które promują efektywność, pomagają pracownikom organizować się, analizować i oceniać swoje wysiłki. Jest to jedno z nowszych podejść do motywowania pracowników. Istotę ZPC stanowi wspólne ustalanie celów przez menedżera i podwładnego. Celem może być stan lub sytuacja, którą należy osiągnąć, np. pozyskanie sponsorów wspierających działania pomocowe organizacji socjalnej lub zwiększenie integracji personelu. Pracownicy muszą dobrze znać i rozumieć cele organizacji. Specyfiką ZPC jest to, że próbuje ono łączyć cele każdego pracownika z celami instytucji. Metoda ta jest stosowana przez wielkie organizacje, które chcą w ten sposób wyzwolić motywację u swych pracowników do realizacji celów organizacji. Wymaga to zgodności celów jednostki i zespołu w ramach organizacji. Pracowników, korzy są świadomi tego co i dlaczego chce się zrobić, łatwiej nakłonić do czasowych wyrzeczeń, czy wyzwolić w nich większe zaangażowanie. Poniższy schemat przedstawia przykładowy proces ZPC w pracy socjalnej:

analiza potrzeb społeczności (badania, komitety zarządzające)

↓

tworzenie określonego czasowo planu strategicznego

↓

określenie celów agencji pomocy społecznej

↓

wspólne przygotowanie celów zespołów

↓

wspólne przygotowanie Indywidualnych celów zatrudnionych

↓

formułowanie celów określonych czasowo

↓

realizacja celów

↓

przegląd postępów i ewaluacja realizacji

↓

planowanie ewaluacji działania agencji pomocy społecznej

2. Zarządzanie wprowadzaniem zmiany

Rola menedżera w pomocy społecznej jest rolą trudną i odpowiedzialną. Powodem tego jest wiele czynników powodujących, iż wprowadzanie zmian napotyka na coraz to inne trudności. Wprowadzane zmiany dotyczą zarówno organizacji instytucji i usług, jak i obowiązków personelu zatrudnionego w tych instytucjach. Każda zmiana jest wynikiem pewnego rodzaju rozwoju czy postępu, a jak wiadomo postęp nie zawsze zgadza się z zakorzenionymi przekonaniami i systemami wartości ludzi.

Tak więc wyłania nam się pytanie „jak dokonywać zmian tak, by nie wywoływały radykalnego, czy też niezrozumiałego oporu?” Otóż, nie ma takiej zmiany, która by nie wywoływała mniejszego lub większego oporu, zarówno ze strony osób, instytucji poddawanym zmianom jak i instytucji współpracujących.

Ważne jest, aby przy wprowadzaniu zmian trzymać się pewnych zasad, które zmniejszają natężenie przedmiotowego oporu, a mianowicie:

- inicjatywa zmiany powinna wyjść od tych, na których będzie oddziaływać

- przeprowadzenie rozmów z pracownikami i wypracowanie porozumienia

- zaangażowanie pracowników do wdrażania zmian

- zmiana powinna wpływać na polepszenie efektywności pracy personelu, jak i komfortu jej wykonywania

- nie powinna ona zagrażać wartościom zawodowym

- każdą osobę mającą odmienne zdanie należy traktować poważnie i rozważać wskazane obiekcje

- ponieważ zmiany z reguły wywołują strach i uruchamiają postawy obronne tak więc menedżer powinien umieć każdego wysłuchać, wyjaśnić wątpliwości i wzbudzić zaufanie.

Zmiana wywołująca opór w instytucjach współpracujących powinna być niwelowana przez:

- wnikliwą analizę potrzeb współpracujących instytucji zapewniając je, iż nie obniży ona a wręcz przyniesie poprawę jakości świadczonych usług

- promocję pozytywnych skutków wprowadzanych zmian

- przedstawienie powodów przeprowadzania zmian i poszukiwanie wsparcia zarówno w innych instytucjach jaki i w środowisku lokalnym.

Przed wprowadzeniem zmiany należy przeprowadzić wnikliwą obserwację i analizę w kierunku zhierarchizowania problemu jak i sił działających za i przeciw w dokonywanej zmianie, co pozwoli na skoncentrowanie działań w odpowiednim kierunku.

Amerykański psycholog społeczny – Kurt Lewin badając siły działające na rzecz zmiany i przeciwko niej wskazał na trójetapowy system wprowadzania tychże zmian, a mianowicie:

- rozmrożenie

- zmiana

- zamrożenie

Pierwszy etap nazwany rozmrożeniem polega na zakłóceniu, wywołaniu niezadowolenia z obecnej sytuacji poprzez ujawnienie wad dotychczasowej metody, przedstawieniu pozytywnych aspektów oczekiwanej zmiany, ukazaniu korzyści płynących z wprowadzenia zmiany.

Drugi etap to sama zmiana.

Trzeci etap nazwany zamrożeniem to wsparcie zmiany tak, aby stała się ona częścią systemu.

Każdy z tych etapów jest wg tezy Lewina „analizą pola sił opartą na założeniu, że zachowania ludzi są wypadkową sił działających za zmianą i działających przeciw niej”. Wynika z tego, że ludzie zadowoleni z istniejącej stabilizacji, tzw. ”zasiedzenia”, przywiązani do tradycyjnych wartości są „zamrożeni”, czyli mało podatni na zmiany, tak więc wywołując niezadowolenie z pewnych aspektów dotychczasowego systemu doprowadzamy do „rozmrożenia” sytuacji.

Podsumowaniem jego analizy może być stwierdzenie, iż aby dokonać zmiany należy przede wszystkim skierować efektywne działanie na rzecz osłabiania sił hamujących zmiany.

Planując wprowadzenie zmiany można posłużyć się również schematem przygotowanym przez Planta

informacja informacja

t warda miękka

k im są zwycięzcy? kto posiada informację

proponowana zmiana

kto ma władzę kim są przegrani

Informacja twarda zawiera szczegółowe dane statystyczne – budżety, popyt na usługi, obsada kadrowa, plany na przyszłość.

Informacja miękka dotyczy wiedzy o zespole lub organizacji pomocy społecznej – etap rozwoju zespołu, problemy, osiągnięcia, sukcesy.

Kto ma władzę? – nie zawsze władza umiejscowiona jest w strukturze formalnej, tj. może być po stronie sekretarki, kucharza, opiekunki czy przedstawiciela związków zawodowych, tzw. nieformalnych przywódców.

Kim są zwycięzcy i przegrani? – wszyscy ci, którzy poddani zostali zmianie, jednak dobry menedżer powinien umieć z przegranych uczynić zwycięzców.

12