WSTĘP

Z pośród wielu tematów socjologicznych najciekawszy wydał mi się temat dotyczący konfliktów w organizacjach. Wybór swój uzasadniam tym iż jest to temat zawsze aktualny i przedstawiający problemy jakie występują w wszelkiego rodzaju organizacjach i instytucjach. Problemy jakie wynikają z komunikowania między ludźmi są bardzo ważne i mogą mieć zasadniczy wpływ na działalność całej organizacji. Warto więc zapoznać się z tymi problemami, aby ustrzec nas w przyszłości przed niepotrzebnymi konfliktami i przeciwdziałać sporom i nieporozumieniom międzyludzkim, które to mogłyby mieć niekorzystny wpływ na całą organizację.

• Konflikt w grupie pracowniczej.

Konflikt jest zjawiskiem powszechnym. Właściwie każdy człowiek w jakiejś mierze jest lub był uwikłany w sytuację, w której nie może zreali­zować swojego zamierzenia na skutek przeciwstawiania się innej osoby względnie innych ludzi. Z takich powszechnych zdarzeń nie są wyłączone mikrospołeczności, jakimi są załogi zakładów pracy. Co więcej, są one szczególnie podatne na owe zdarzenia, gdyż funkcjonują w warunkach rynku, który z natury swojej jest konfliktogenny. Konkurencja rynkowa pocią­gająca za sobą rywalizację uczestników rynku pomiędzy sobą powoduje na co dzień sytuacje, w których następuje zderzenie interesów ludzkich ze sobą. Inaczej mówiąc, ktoś chce coś uzyskać kosztem drugiego, jakąś korzyść, a więc jedni zyskują to coś, co inni tracą. W konkurencji rynkowej nie jest możliwa sytuacja, w której dwaj uczestnicy rynku, konkurując ze sobą, uzyskiwaliby te same korzyści. Jest możliwa jedynie sytuacja, gdy dwaj uczestnicy nie podejmują wal­ki konkurencyjnej, dochodząc do porozumienia, ale wówczas spodziewane lub osiągnięte korzyści muszą być podzielone pomiędzy nich. Rezygnacja z walki konkurencyjnej eliminuje zasadę maksymalizacji zysku. Potencjalni przeciwnicy, inaczej gracze rynkowi, obawiając się zbyt dużego ryzyka, zadowalają się kompromisowym podziałem zysku. Trzeba jednak zauważyć, iż rezygnacja z walki nie zawsze leży w filozofii zachowań rynkowych. Uczestnicy rynku wybierają walkę, widząc w niej większe szanse dla siebie. Zatem zjawisko konfliktu, które sprowadziliśmy do walki interesów, powodującej przegraną jednego z uczestników lub grupy uczestników uzna­liśmy za nieuniknione i mieszczące się w społecznych zasadach wolnego rynku, który z tej racji nazywamy konkurencyjnym. Nie ulega wątpliwości, że wszelkie konflikty, w tym także istniejące i powodujące pewne konsekwencje społeczne oraz osobiste dla ich uczest­ników, są w istocie swojej zderzeniem się interesów, w których ich uczest­nicy dążą do uzyskania (zdobycia) jakiejś wartości, która nie może być podzielona, a więc musi być zawładnięta przez jedną ze stron. Taki bowiem jest sens konfliktu jako walki. Zdarzać mogą się jedynie sytuacje, w których walczący ze sobą przeciwnicy ponoszą tak duże straty, że w konsekwencji na ich konflikcie korzysta ktoś trzeci zwany często negocjatorem. Negocjator na obszarze rynku nie podejmuje się takich działań bezinteresownie. Zgoda na negocjacje oznacza, że przeciwnicy podejmując walkę przeliczyli się ze swoimi siłami. Posiadane przez nich owe siły nie były zdolne do odniesienia zwycięstwa. I dlatego, o czym wspomnieliśmy, doświadczeni potencjalni przeciwnicy rezygnują z walki przed jej rozpoczęciem, zgadzając się na kompromis. Bardzo często uświadamiają to uczestnikom konfliktu media­torzy, o czym piszemy dalej. Wspominaliśmy już, jak ważne dla efektywności funkcjonowania przed­siębiorstwa są umiejętne zabiegi zapobiegające nadmiernemu wzrostowi konkurencyjności pomiędzy jego pracownikami, które mogą doprowadzić do utrwalania się wśród współpracowników pozycji przeciwnika, a nie part­nera, z którym wspólnie rozwiązuje się problemy. Pojawia się, jednakże, pytanie: w jakim momencie trwania sprzeczności poglądów pomiędzy dwoma znaczącymi w przedsiębiorstwie pracownikami przeradzają się w konflikt? A może wszelkie różnice poglądów już w chwili ich pojawienia się są konfliktem? Stanowisko skrajne, że każda sprzeczka w formie ostrzejszej wymiany poglą­dów jest konfliktem nie wydaje się uzasadnione. W istocie swojej konflikt pojawia się wówczas, gdy sprzeczność poglądów pozostaje niezmieniona w pewnym okresie i w konsekwencji dopro­wadza do działań wzajemnego zwalczania się. Fakt ten powoduje dezor­ganizację istniejących struktur i utrudnia, a niejednokrotnie uniemożliwia realizację celów instytucji, w których zaistniał.

• Podłoża powstawania konfliktów.

Walka, której powodem jest zderzenie się interesu, ma swój początek w różnicy poglądów lub różnicy zachowań. Różnice te mogą się utrzymy­wać, nie wywołując konfliktu. Istnieje wiele różniących ludzi poglądów. Jednak nie wywołują one konfliktu i walki z niego wynikającej, gdyż nie naruszają wzajemnych interesów. Osoby o przeciwnych poglądach oraz za­chowaniach mogą się tolerować, będąc wobec siebie neutralnymi. Działania jako składowe zachowań powodują początek konfliktu wtedy, gdy natrafią na opór, także działaniowy, innej strony uznającej działanie wcześniejsze jako zagrażające jej interesowi. Przekonanie o konieczności kontr działania wynika z oceny danej sytuacji, która niekoniecznie musi opierać się na oce­nach obiektywnych. Subiektywizm ocen wypływających z podłoża psycho­logicznego podejmujących walkę często jest podstawą decyzji o wejściu w konflikt. Psychologowie (T. Tomaszewski W. Szewczuk) pojęcie konfliktu wywo­dzą z procesu zaspokajania popędów biologicznych i potrzeb psychogen­nych w sytuacji, gdy natrafia on na trudności. Stąd wywodzą pojęcie sytuacji trudnej. Dochodzi w niej do konfliktów uwarunkowanych wewnętrznie i zewnętrznie.

Na podstawie literatury i doświadczeń można przyjąć, że podłożem konfliktów w przedsiębiorstwie mogą być następujące powody bezpośrednie:

1. Zarobki, a w szerszym kontekście systemy wynagradzania, które więk­szość pracowników odczuwa jako niesprawiedliwe. Należy w tym kon­tekście wymienić omówioną już sprawę konfliktu jednostkowego wyni­kającego z wyższych aspiracji płacowych i stanowiskowych.

2. Nieudolne metody zarządzania przedsiębiorstwem postrzegane przez część pracowników zarówno obiektywnie, jak subiektywnie. Wynika z tego omówiona wcześniej sytuacja, gdzie wszyscy oskarżają się o wszystko.

3. Dążenie osób o skłonnościach liderskich do zawładnięcia jakiegoś szcze­bla władzy w przedsiębiorstwie. Wówczas występuje zjawisko wyszuki­wania jakichś spraw spornych, które nigdy dotąd nie były przedmiotem konfliktu, i sztuczne, przy wykorzystaniu metod i technik zaczerpnię­tych z psychologii tłumu, tworzenie napięcia społecznego.

• Rodzaje konfliktów.

Pierwsze z nich, a można je także nazwać konfliktami jednostkowymi, toczą się w osobowości danego człowieka, który uważa, że ma jakieś problemy z zaspokajaniem odczuwanych przez niego popędów i potrzeb. Typowym przykładem konfliktu wewnętrznego jest problem wyboru pomiędzy jednym pragnieniem a drugim wyrosłym na bazie różnych potrzeb. Pojawia się wtedy paradoksalna sytuacja, w której człowiek podobny jest do osła, który ginie z głodu, bo nie potrafił wybrać pomiędzy sianem a owsem. Opisana sytuacja pojawia się często w zespołach pracowniczych, gdy trzeba wybrać na przykład pomiędzy uczestnictwem w kursie doskonalenia zawodowego a wyjazdem na atrakcyjną delegację zagraniczną. Wprawdzie osoba stojąca przed wyborem dokonuje go, lecz przez długi okres pozostaje ze sobą w swoistym konflikcie nie będąc pewna, czy dokonała właściwego wyboru. Jak widać, konflikt jednostkowy to konflikt, w którym jednostka uczestniczy sama ze sobą. Jest to konflikt typowo psychologiczny. Konflikt jed­nostkowy może też spowodować niepewność co do oceny zachowania danej osoby przez inne z jej otoczenia, a wynikającą z braku sygnalizowania przez nią jednoznacznych postaw. Mówi się w takich przypadkach o ambiwalencji postaw. Jak widać, psychologowie łączą konflikty z potrzebami ludzkimi i z wyobrażonymi sposobami ich zaspokajania. Nie zawsze wymagania wewnętrzne człowieka są w miarę poprawnie harmonizowane z jego wyma­ganiami zewnętrznymi. Można mówić o istnieniu osobowości skłóconych z otoczeniem.

W takich przypadkach dochodzi do konfliktów zewnętrznych, których motorem są konflikty wewnętrzne danej jednostki przeradzające się w konflikty angażujące w walkę inne osoby.

W niektórych przypadkach źródłem konflik­tów są osoby znerwicowane lub chore psychicznie. Pobudzają one swoją osobowością, skłóconą często z przyjętymi normami zachowań, do walki ludzi z najbliższego środowiska. Niejednokrotnie zaobserwowane przypadki osób reagujących w sposób budzący zdziwienie otoczenia mają swoje chorobliwe uzasadnienie. Niestety zakłady pracy nie są oazami ludzi zdrowych psychicznie i konflik­ty pomiędzy ludźmi chorymi a otoczeniem nie należą do rzadkości. Co gor­sza, współpracownicy nie rozumiejąc zazwyczaj istotnych powodów osoby konfliktowej nie są wobec niej wyrozumiali, a wprost przeciwnie - z całą energią starają się je zwalczać drogą walki. Osoby mające problem ze swoim zdrowiem psychicznym starannie ukrywają niedomagania psychiczne, zna­jąc z praktyki niechęć do takich niedomagań. Osobowości reagujące konfliktowo na swoje środowisko pracy mogą być produktem nieudanej adaptacji zawodowej. Adaptacja zawodowa i związany z nią proces wyrównywania postaw międzyosobowych dają możliwość teoretycznego uzasadnienia konfliktów jednostki z jej otoczeniem pracy. Badacze amerykańscy A. Amsel i J.S. Ward duże znaczenie w łago­dzeniu sytuacji konfliktowych, będących rezultatem niedostosowania się adaptacyjnego, przypisują ich redukcji poprzez uczenie się korzystniejszych w danych warunkach stereotypów zachowań. Stereotyp zachowań to utrwalony w świadomości człowieka sposób reagowania na te same sytuacje, których jest uczestnikiem. Może też wystąpić odmiana konfliktu jednostkowego, w którym dana osoba występuje o zmianę swojej obiektywnie niekorzystnej sytuacji, na przykład płacowej, bo ma ona rację. Takie przypadki zdarzają się często w przedsię­biorstwach. Nie należy jednak zapominać, że osoba ta jest niedoceniana z różnych powodów. Mogą to być cechy jej osobowości. Powracamy w tym miejscu do problemu niedostosowania osobowości do środowiska pracy. Czasem osoba o wysokich kwalifikacjach i związanych z tym aspiracjach awansowych staje się podmiotem zawiści ze strony swoich współpracowników. W takim przypadku kierujący przedsiębiorstwem nie potrafią wyko­rzystać takich kwalifikacji osoby znajdującej się w ich dyspozycji. Osoba taka ma niewielkie szanse na wygranie walki o swoją pozycję, jeśli nie potrafi wykazać, iż jej praca przynosi rzeczywiste korzyści zakładowi pracy. Dotykamy w tym miejscu zjawiska, które nazywamy ano mig w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Socjologowie w takich konfliktach postrzegają zderzenie aspiracji, często nadmiernych, z realnymi możliwościami ich zaspokojenia. Osobowość danego człowieka nie może się dostosować do warunków społeczno-kulturowych narzucanych przez środowisko jego egzystencji i dlatego popada w konflikt.

Na znaczenie kulturowej różnorodności w życiu społecznym przedsiębior­stwa i związanych z tym zachowań wskazuje wspomniany już R.W Griffin pisząc, że dotyczy ona sytuacji, w których członkowie danej organi­zacji, a w naszym przypadku przedsiębiorstwa, różnią się od siebie w jed­nym lub kilku ważnych wymiarach kulturowych. Mogą to być na przykład różnice w podejściu do dyscypliny pracy, odmienne podejście do solidności pracy lub jej intensyfikacji. Można też wskazać na czystość pracy na tere­nie stanowiska pracy, sposób kontaktowania się ze współpracownikami. Wyrównanie w tych zakresach powinna przynieść adaptacja zawodowa. Niestety niejednokrotnie nie przebiega ona poprawnie, zaś jej brak powo­duje pojawianie się konfliktów. Konflikty na terenie przedsiębiorstwa mogą wywoływać osoby skłócone ze swoim otoczeniem pracy na płaszczyźnie kultury pracy.

O różnorodności kulturowych zachowań pracowników w przedsiębiorstwie decyduje, ogólnie mówiąc, wartość pracy, jaką ona posiada w ich osobistych hierar­chiach wartości powiązanych z innymi rodzajami aktywności życiowej człowieka. W literaturze przedmiotu z zakresu socjologii pracy, którą reprezentują tacy badacze, jak J. Zieleniewski ,J. Szczepański, J. Sikora konflikt jest rodzajem zakłóconych interakcji, których podstawowym czynnikiem sprawczym jest utrudnienie lub uniemożliwianie realizacji jakichś celów jednym ludziom przez innych ludzi. Istotą konfliktu jest chęć wyeliminowania czy też podporządkowania jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych. Charakterystyczną cechą stanów (sytuacji), które można nazwać konfliktowymi jest napięcie. Nie jest to napięcie w wymiarze psychologicznym wywołane odczuwaniem niezaspokojonych potrzeb. Jest to rodzaj pięcia zbiorowego, odczuwanego jako niespełnienie interesów określonego zespołu ludzi. Oczywiście u każdej osoby pozostającej pod wpływem zbiorowego napięcia pojawia się w sposób nieuświadomiony potrzeba braku dostatecznego uznania przez jakiś krąg władczy. U podłoża napięcia zbiorowego istnieje konkretny nie urzeczywistniony interes. zawsze wiadomo, jaką potrzebę on zaspokaja. Posługując się koleje przykładem powiemy, że wspomniana potrzeba uznania może być zaspokojona poprzez realizację odmiennych rodzajowo interesów: zdobywania władzy lub pieniędzy. Społecznym zjawiskiem przed konfliktowym jest kontestacja, czyli publiczne demonstrowanie protestu będącego sprzeciwem w odniesieniu do innych osób, najczęściej dokonujących czegoś niewłaściwego. Kontestacja jest zaawansowaną fazą stanu przed konfliktowego. Kontestacja ujawnia w sposób publiczny, że powstaje konflikt. Kontestacja, stanowiąc sygnał rozpoczynającego się konfliktu, może strony przeciwnej oznaczać konieczność natychmiastowego wszczęcia rokowań zapobiegających konfliktowi. Na ogół rokowania w fazie konfliktowej są wyraźnie spóźnione i strona, przeciwko której podjęto pretensje , musi, chcąc uniknąć konfliktu, zdecydować się na wielkie ustępstwa, co czasem można utożsamiać z porażką bez walki.

Rokowania należy podejmować w fazie napięcia społecznego, co wymaga od podejmujących taką decyzję dużej wiedzy socjologicznej popartej doświadczeniem. Uważamy, iż wszelkie oznaki niezadowolenia, braku aprobaty, chęci przeciwstawienia się poglądom, czynom, a nawet zamiarom ujawniano przez jednostkę lub grupę, aby przerodzić się w konflikt, muszą przybrać formę działania tejże jednostki lub grupy, skierowanego przeciwko osobie lub osobom powodującym określoną reakcję działaniową. Działanie takie może przybierać stosunkowo łagodną formę słowną. Często mówi się o walce na słowa. Może, jednakże, być to walka na miecze. J. Szczepański oddziela konflikt od interakcji zwanych współzawodnictwem. Dla tego uczonego cechą współzawodnictwa jest rywalizacja, której

celem jest uzyskanie korzystniejszych wyników w pracy itp. Rywalizacja taka nie przynosi strat, bo współzawodniczący nie utrudniają wzajemnie swoich działań. Wymienia też współzawodnictwo jako formę działania dążącego do wyeliminowania partnera mniej skutecznego w uzyskiwaniu konkretnych korzyści. W takim zrozumieniu współzawodnictwo byłoby formą gry na przykład rynkowej. Trzeba zdawać sobie sprawę, że takie współzawodnic­two jest związane de facto z walką i w efekcie jednemu ze współzawodniczą­cych przynosi straty. Wszelkie gry, także towarzyskie, przynoszą obok zysków straty, chociaż nie wyłącznie materialne, a również ambicjonalne. Stanowią zatem rodzaj ujętej regułami walki konkurencyjnej, na którą zga­dzają się strony konkurujące ze sobą, mając świadomość, że jedna z nich przegrywając poniesie straty. Walka w formule gry tym różni się od walki bezwzględnej, na przysłowio­we noże, iż ujęta jest regulaminowymi lub zwyczajowymi zasadami. Gra jest bez wątpienia rodzajem konfliktu cywilizowanego w przeci­wieństwie do konfliktu ostrego (gorącego), w którym przeciwnicy posługują się wszelkimi ,metodami, budzącymi sprzeciw moralny. Oczywiście istnieje wiele dowodów na to, iż walka konkurencyjna w obrębie rynku może prze­biegać z naruszeniem reguł. Mówi się wtedy o rynku dzikim. Cel wszelkich gier można rozpatrywać w aspekcie wartości, czyli ich znaczenia, jakie mają dla uczestnika gry. Wartość danego celu stanowi dla uczestnika gry bodziec mobilizujący, ma też znaczenie dla metod stosowa­nych w walce. Wartość wyrażana postrzeganym na zewnątrz poziomem woli walki często rozpatrywana jest przez jej uczestników na płaszczyźnie znaczenia wygranej lub strat, jakie przyniosą dane działania przeciwnikowi. Chcielibyśmy podkreślić, że w konfliktach gorących mogą się liczyć straty zadane przeciwnikowi, co jest logicznym, a także moralnym absurdem. Ma się do czynienia nie z wolą uzyskania zwycięstwa, lecz pragnieniem strat zadanych przeciwnikowi.

Z dotychczasowych stwierdzeń wynika, że konflikty jako formy działa­niowe przybierają formę konfliktów interpersonalnych i międzygrupowych. Konflikt interpersonalny pojawia się wówczas, gdy kilka jednostek zaczyna się wikłać w działania antagonistyczne, chociaż ich aktywność nie ma wzajemnego związku. Ich spór ma swoje źródło w zachowaniach wzajemnie wobec siebie autonomicznych. Inaczej mówiąc, podstawą konfliktu interpersonalnego są odrębne interesy każdej pozostającej we wzajemnym konflikcie osoby. Może to wyglądać paradoksalnie, że osoby pozostają w konflikcie, mimo że nie ma w nich widocznego zderzenia się interesów. W takich przy­padkach podłożem konfliktu może być przykładowo zazdrość, a nawet zawiść powodowana sukcesem innej osoby itp.

W praktyce konflikt interpersonalny może wyglądać następująco: pracownik jednego działu jest skłócony z kilkoma pracownikami innych, autonomicznych wobec siebie działów. Dzielą ich i aktywnie odpychają od siebie nie znoszące się wzajemnie osobowości, gdy spotykają się na przykład na forum związku zawodowego. Nie aprobują wzajemnie swoich wystąpień i reakcji emocjonalnych na omawiane sprawy. Rzecz charakterystyczna - nie dzielą ich same sprawy (interesy). Jest to odmienny przykład konfliktu interpersonalnego, w którym nie ma zawiści, lecz istnieją nie znoszące się nawzajem osobowości. Konflikty interpersonalne mają swoje uzasadnienie w psychologii oso­bowości, a ich podłożem są różnice, wynikające ze zderzania się przeciwstawnych sobie typów osobowości. Osobowość choleryczna nie znosi z natury osobowości flegmatycznej. Ponadto reakcję budzą często osoby przejawiające w działaniu z zasady dużo agresji. Człowiek o skłonnościach agresywnych zawsze wyzwala agresję wokół siebie, chyba że potrafi podporządkować sobie innych i staje się ich liderem. Wówczas jego agresywność staje się programowo skanalizowana w fos programu walki zbiorowej. W psychologii mówi się o występowaniu osobowości agresywnej. Rozumiane są powody ujawniania agresji, jednakże skutek w postaci popadania w konflikt jest ten sam. Także może budzić niechęć nadmiernie eksponująca osobowość teoretyczna, ulegająca w ocenach danych sytuacji wizji zachowań wzorcowych. Podobnie może być z osobowością religijną , która ujawnia swoje nastawienia w sytuacjach zupełnie ku temu nieodpowiednich, prowokując niejako do konfliktu. Osobowość agresywną, którą postrzega się najłatwiej, okazują osoby i dostosowane do danego środowiska pracy, nadpobudliwe w emocjach. Utrwala się u nich przekonanie, iż wszyscy są zwróceni przeciwko nim i kształtują u siebie typowe odruchy obronne. Niestety takie jednostki są zazwyczaj izolowane w swoim środowisku pracy i ten fakt nie wpływa łagodząco na ich zachowanie. Wprost przeciwnie, mamy do czynienia z typową sytuacją dolewania oliwy do ognia. Agresja bowiem w sposób naturalny pobudza do kontrataku, a ten fakt z kolei wzmacnia poczucie konieczności obrony. Bardzo często osoby, o czym już wspomnieliśmy, które z rozmai­tych przyczyn zachowują się agresywnie, stają na czele grupy z czegoś nie­zadowolonej i stają się liderami konfliktów grupowych. Z kolei możliwe zniechęcenie zwane frustracją po stronie totalnie ata­kowanego eliminuje w konsekwencji taką jednostkę z możliwości awanso­wych, spychając na margines środowiska pracy. Innym rodzajem konfliktu jest konflikt międzygrupowy. Konflikt ten jest konfliktem zbiorowym, w którym zintegrowani formalnie lub nieformalnie uczestnicy sporu prowadzą go zespołowo, wyznaczając sobie określone role. W konflikcie takim, najczęściej długotrwałym, opracowuje się strategię walki, a w jej obrębie taktyczne rozgrywki. Nieprzypadkowo mówi się o roz­grywaniu konfliktów. Konflikty prowadzone grupowo zawsze wymagają lidera, którym staje się z nieformalnego wyboru osoba ze zdolnościami przywódczymi. Powstawanie grupy, która podejmuje walkę z inną grupą, jest warunko­wane obroną zagrożonego interesu wspólnego względnie chęcią uzyskania jakichś nowych uprawnień lub przywilejów. Oczywiście ludzie, jednocząc się ze sobą w walce przeciwko innym, zazwyczaj dorabiają do swoich dzia­łań komunikatywną ideologię. Wokół dobrze skonstruowanego hasła groma­dzą się osoby, które w początkowym etapie walki nie były do niej przeko­nane. Trzeba zdawać sobie sprawę, iż przywódcy grup walki umiejący zespalać wokół siebie ludzi sprytnie włączają do celów walki osobiste interesy, na przykład zdobycie eksponowanego stanowiska władczego. Odbywa się to pod hasłem: jeśli zwyciężymy i ja obejmę dane stanowisko władcze, wówczas załatwię wam to, co chcecie. Bardzo często tego rodzaju walkę organizuje się w przedsiębiorstwach dużych, a w szczególności "molochowatych" zakła­dach pracy, będących pozostałością systemu socjalistycznego. Można też dzielić konflikty w zależności od ich poziomu natężenia. Wskaźnikiem ich natężenia jest poziom ujawnianej w walce agresji. Wysoki poziom agresji ujawniają konflikty zadawnione, wynikające z żywotnych interesów grup zwalczających się. Stąd praktyczna wskazówka: nie wolno nad konfliktami przechodzić do porządku dziennego, zakładając, iż wygasną one same. W rzeczywistości niektóre konflikty mają pozorną tendencje do wygaszania się. Jednakże po pewnym czasie ujawniają się one z dodatkowa siłą, przypominając erupcję pozornie wygasłego wulkanu.

• Czy istnieją konflikty pozytywne?

Pojawia się w tym miejscu uzasadnione pytanie: czy w rzeczywistości wszystkie konflikty w swoich skutkach jednostkowych i społecznych są negatywne? W tradycyjnych poglądach na konflikt przeważał pogląd, że jest to zjawi­sko negatywne i w związku z tym należy nie dopuszczać do konfliktów, tworząc odpowiednie pozbawione podłoża konfliktowego warunki pracy eksponujące wartość współpracy nad rywalizacją. Pogląd ten odpowiadał w socjologii teoretycznej kierunkowi zwanemu funkcjonalizmem, reprezen­towanemu przez

T. Parsonsa , w którym społeczeństwo, a także wszystkie jego komórki instytucjonalne dążą do funkcjonalnej harmonii współdziałania, eliminując pojawiające się dysfunkcje, czyli zakłócenia. Pogląd ten przenoszono na teren mikrospołeczności, jakimi są załogi przedsiębiorstw. Utwierdzało to w przekonaniu, iż mają słuszność, zwolen­ników koncepcji walki klasowej K. Marksa. Stwierdzali, że konflikt jest wytworem różnic w posiadaniu i dlatego likwidacja własności prywatnej, w tym własności środków produkcji, w naturalny sposób zlikwiduje konflik­ty. Miało to dotyczyć również zakładów pracy. w których, w ustroju socja­listycznym, przestał istnieć podział na posiadaczy środków produkcji, czyli wyzyskiwaczy i wyzyskiwanych pracowników najemnych. Marksiści twierdzili autorytatywnie, iż podział ten i wynikająca z niego walka klasowa jest w takim stopniu antagonistyczna, że nie może być zlikwidowana inaczej, jak przez uspołecznienie środków produkcji. Funkcjonalizm parsonowski wyrosły na gruncie empirycznej socjologii amerykańskiej połowy XX w. stał się nowoczesną podbudową XIX w. poglądów K. Marksa. Istnieje jednakże znacząca różnica w poglądach obydwu koncepcjonistów bardziej sprawnych społeczeństw. K. Marks wyrzucił z modelu społeczeństwa socjalistycznego, jako kon­fliktogenną społecznie, własność prywatną środków produkcji. Natomiast T. Parsons, kształtując pojęcie systemu społecznego, widzi konieczność współ­działania opartego na racjonalizmie wspólnych interesów zarówno posiada­czy środków produkcji, jak też posiadaczy siły roboczej. Racjonalna struktu­ra społeczna to system, którego sprawność wynika z zaprogramowanej funkcjonalności wobec siebie poszczególnych jej składników. Struktura funkcjonalna jest strukturą akceptowaną społecznie, a więc użyteczną. Uży­teczność w aspekcie realizacji interesów stanowi kryterium funkcjonalności. T. Parsons w żadnym przypadku nie jest przeciwnikiem własności pry­watnej. D. Lockwood pisze, iż T. Parsons wielką wagę przywiązuje do procesu socjalizacji, w wyniku której zachowania ludzkie bardziej będą podporządkowane normom społecznym niż osobistym, często odmiennym interesom jednostkowym. Właśnie te interesy mogą być źródłem dysfunkcji społecznych, powodujących bardziej lub mniej antagonistyczny podział ludzi.

• Sposoby zapobiegania konfliktom.

Historia pokazała, że kolektywizm marksowski w historycznym do­świadczeniu ustroju socjalistycznego, a także parsonowski w odniesieniu do ingerencji państwa i monopolizacji gospodarki nie likwidują ani nawet nie łagodzą konfliktów w makro i mikrowymiarze społecznym. Uspołecznienie środków produkcji zgodnie z założeniem ustroju socjali­stycznego, co nastąpiło w Polsce po 1945 roku, nie zlikwidowało konfliktów w przedsiębiorstwach. Można nawet domniemywać, że konflikty te zwięk­szyło. Pracownicy socjalistycznych zakładów pracy wyzwolonych spod brze­mienia konkurencji rozpoczęli bezwzględną walkę o wpływy na szczeblach władzy, wciągając do niej szeregowych pracowników z wykorzystaniem przyciągających haseł. Socjalistyczny zakład pracy, planowo powołany do funkcjonowania gospodarczego jako składnik centralnie sterowanej gospodarki, nie miał zagrożeń w zakresie swojego, niemalże nieśmiertelnego, funkcjonowania. Najczęściej duży organizacyjnie moloch stawał się terenem walki o wpływy rozmaitych grup lobbystycznych w nikłym stopniu zainteresowanych rzeczywistymi interesami zakładu lub dobrem społecznym. Piszemy o tym, gdyż współcześnie na terenie rozwijającej się w Polsce gospodarki wolnorynkowej w dalszym ciągu funkcjonuje wiele przedsię­biorstw państwowych, pozostałość okresu minionego. Należą do nich wspomniane już molochy stanowiące m.in. składnik przemysłu ciężkiego. Obserwacja konfliktów przebiegających na ich terenie świadczy o tym, że w obrębie wielu z nich walka o pozycję społeczną, którą nazwaliśmy władczą, ma charakter walki politycznej nie mającej wiele wspólnego z inte­resami pracowników. Należy przyjąć za słuszne stwierdzenie, że konflikt jest na terenie zakła­dów pracy zjawiskiem organicznym, nie dającym się z nich wyeliminować. Wywodzi się on, jak stwierdzają zwolennicy naturalistycznej darwinowskiej ewolucji rozwoju społecznego, z natury ludzkiej. W naturze ludzkiej zako­dowana jest bowiem genetycznie walka o byt. Zwolennikiem darwinow­skiej teorii ewolucji i jej zastosowania w gospodarce rynkowej w formie zjawiska konkurencji był znany twórca modelu społeczeństwa rynkowego w XIX w. H. Spencer. Jeśli zatem mówimy o konfliktach, które występują na terenie przedsię­biorstwa, to chodzi o takie konflikty, których celem jest polepszenie sprawności przedsiębiorstwa na rynku, a nie jej osłabianie. Problem konfliktów negatywnych polega na tym, iż pracownicy przed­siębiorstwa nie rozumieją aż nadto często, że przedsiębiorstwo jest miej­scem ich pracy i stanowi samo przez się wartość, której nie można stracić. Wszelkie rozgrywki interpersonalne i międzygrupowe powodują w zasadzie osłabienie kondycji rynkowej przedsiębiorstwa. jednakże nie można im zapobiec drogą nakazów czy też zakazów. Jeśli konflikt tkwi w mentalności pracowników, to zawsze znajdzie się jakiś pretekst, aby go wywołać. Jak wynika z dotychczasowych stwierdzeń, istnieją konflikty pozytywne, gdyż w ich wyniku pojawia się korzystniejsza dla przedsiębiorstwa zmiana jego wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań. Konflikt, który nazwaliśmy pozytywnym, jest, jednocześnie, konsekwencją nieumiejętności rozwiązania go w fazie rokowań. Do rokowań takich może w ogóle nie dochodzić na skutek nieumiejętności rozwiązywania konfliktów w fazie przed konfliktowej. W rezultacie konflikt jest najkorzystniejszą metodą rozwiązywania sporów niezależnie od jego skutków pozytywnych.

Pojawia się kolejne pytanie: czy konfliktów można unikać, jeśli przyj­miemy, że w rzeczywistości zdecydowaną przewagę mają konflikty nega­tywne? Problem polega na ustaleniu jakiejś arbitralnej granicy, od której sprzeczka lub wymiana zdań, nie doprowadzająca do natychmiastowego ujednolicenia stanowisk stron, przeradza się w konflikt. Z naszego punktu widzenia nie jesteśmy skłonni wszelkie spory, szczególnie słowne, krótko trwające, zaliczać do konfliktów. W naszym przekonaniu każde działanie budzące sprzeciw innej zainte­resowanej strony jest konfliktem pozytywnym pod warunkiem, że w nie­długim czasie zostaje ono rozwiązane z woli jego uczestników. Może to na­stąpić wówczas, gdy jedno ze stron konfliktu uzna, że nie miało racji. W sytuacji zaistnienia konfliktu pozytywnego nie może dochodzić do więk­szych strat ambicjonalnych oraz materialnych. Poniesione straty muszą być rekompensowane zwielokrotnioną korzyścią wynikłą z porozumienia. Trzeba pamiętać, że straty ambicjonalne są długo odczuwane w danej spo­łeczności i przy nadarzającej się okazji mogą stać się nową kością niezgody.

Uczestnicy sporu nie podejmując walki rozwiązują go metodą kompro­misu lub uznania racji jednej ze stron. Przyznanie się do ewentualnego błędu w rozumowaniu lub w działaniu nie zawsze przynosi ujmę, a wręcz podnosi autorytet. Ten ostatni fakt ma miejsce wówczas, gdy chwilowi partnerzy sporu posiadają odpowiednią kulturę osobistą, w której zagnieżdża się chęć współpracy, a nie walki. W sytuacjach, w których partnerzy lub strony są nastawieni bardziej na współpracę a mniej na rywalizację, możliwość pojawienia się konfliktu jest nikła.

Współpraca ma to do siebie, że powoduje dominację poczucia interesu wspólnego nad osobistym. Partnerzy wiedzą, iż od ich zgodności w podej­mowanych wspólnie działaniach istnieje korzyść wspólnej, ale jednocześnie bardziej realniej, bo wzmocnionej wysiłkiem obydwu, korzyści. Rywalizacja wyzwala ambicje współpracowników i powoduje, iż każdy z nich pragnie być sprawniejszy. Rywalizacja nie przeradzająca się nawet w bezwzględną konkurencję powoduje podświadome pragnienia utrudnie­nia komuś czegoś, aby w ten sposób okazać się lepszym. Osobom konku­rującym ze sobą, aby unikać konfliktu pomiędzy nimi, należy powierzać stanowiska w miarę od siebie odległe i mało we współpracy globalnej na terenie przedsiębiorstwa zależne wynikowo. Poza tym partnerzy współpracujący ze sobą bez rywalizujących wobec siebie skłonności już w fazie dyskusji nad problemem są skłonni przyjąć racjonalny pogląd partnera, rezygnując z własnego. Liczy się bowiem korzyść wspólna. Natomiast w przypadkach, gdy partnerzy podejmują jakieś działanie, które w efekcie przynosi stratę, są skłonni przyjąć w równej mierze odpowiedzialność za niepowodzenie. Partnerzy rywalizujący ze sobą są skłonni do wyłącznego poszukiwania winnych poza nimi i ten fakt zaczyna być zarzewiem przyszłego konfliktu. Konflikt w naszym zrozumieniu pojawia się wtedy, gdy różnice poglądów na sposób danego działania utrzymują się nadal, mimo iż były uprzednio przedmiotem dyskusji. Nie dochodzi do uzgodnień poglądów, które może być wynikiem przyjęcia poglądów jednego z partnerów względnie konsen­susu (zgody) poprzez kompromis scalający dwa odmienne poglądy. Istotą kompromisu jest rezygnacja z części działań zaproponowanych uprzednio przez obydwie dyskutujące strony. Zasadą dochodzenia do kompromisu jest rezygnacja, a nie doskonalenie. Prze­ciwieństwem kompromisu jest próba opracowania czegoś względnie nowe­go na podstawie dwóch odmiennych poglądów lub koncepcji działania. Jednakże w każdych warunkach kompromis jest korzystniejszy od perspek­tywy bezwzględnej walki. Należy pamiętać, że w walce obydwaj przeciw­nicy lub ugrupowanie przeciwników ponosi straty. Czasem są one zbyt wielkie. Okazuje się wówczas, że zwycięstwo nie było, poza ewentualną satysfakcją ambicjonalną, warte jego kosztów. Mówi się w takich przypad­kach o pyrrusowym zwycięstwie. Negocjacjami nazywamy rozwiązywanie spor­nych problemów. Szczegółowe metody negocjacyjne omawiają R. Fischer, W. Ury i B. Patton. Praktycy mogą znaleźć w nich coś na własny użytek. Istnieją czasem dogodne warunki, aby strony w pojawiającym się sporze przestały ze sobą rozmawiać i w ten sposób mogły uniknąć konfliktu. Warunki takie, jednakże, mogą zaistnieć, gdy podejmuje się rozmowy o przyszłej współpracy. Może do niej nie dojść. Gorzej jednak jest, gdy partnerzy nie uzgadniając wszystkich spornych problemów, nawiązują współpracę, która już w swoich początkach nosi zarzewie konfliktu. Fakt ten jest tym bardziej niekorzystny, a tak zazwyczaj bywa, gdy partnerzy już aktualnego konfliktu ponieśli wcześniej wydatek a konto przeszłej współ­pracy. Wydatek taki jest zazwyczaj kosztem konfliktu. W związku z tym co powiedzieliśmy można wnioskować, że istnieją spo­soby unikania konfliktów, chociaż nie w pełni skuteczne. Inaczej mówiąc, nie ma metod, które mogłyby w ogóle wyeliminować konflikt z życia przed­siębiorstwa. Można jedynie powodować, aby konflikt nie rozgorzał w swojej pełnej sile destrukcyjnej. Badacze konfliktów wskazują na możliwości dynamizowania się konfliktów.

R. Fritchie i M. Leary piszą, iż w przebiegu konfliktu dynamicz­nego, rozwojowego pojawia się zjawisko konsolidacji szeregów po obydwu jego stronach. Ugrupowania konfliktowe coraz bardziej zwierają swoje szeregi, jednocząc się w obliczu wroga. Wewnątrz ugrupowań już zdecydo­wanie wrogich zanikają drobne grupki o trochę odmiennych poglądach. Szybko swoje odmienności muszą pogrzebać na rzecz poglądu panującego. W przeciwnym przypadku zostają oskarżone o herezję. Przywódcy grup konfliktowych uzyskują coraz wyraźniejsze niekwestionowane przywódz­two. Następuje eskalacja nieustępliwości w działaniu oraz zniekształcanie faktów, co ma przybliżyć szybkie unicestwienie przeciwnika, już teraz wroga. Co do samego celu powodującego konflikt następuje jego polaryzacja, czyli formułowanie go w coraz to prostszych zdaniach, z których eliminuje się wszelkie podobieństwa do celu strony przeciwnej. Finalnie konflikt utrwala się i jest coraz mniej szans na jego polubowne zakończenie. Zazwyczaj dynamiczny rozwój konfliktu w obrębie przedsiębiorstwa, jeśli się on toczy pomiędzy znaczącymi ugrupowaniami, doprowadza do jego rozpadu. Jakie są zatem możliwości zapobiegania konfliktom, kiedy one nastąpią? Przede wszystkim należy wprowadzić do działania likwidującego kon­flikt mediatora. Mediator, to osoba ciesząca się w przedsiębiorstwie wyso­kim autorytetem, która nie jest zaangażowana w strony konfliktu. Mediator powinien uświadomić stronom konfliktu, że zaszły w nim zbyt daleko i jakimi to może grozić konsekwencjami. W rozmowach mediator musi zwrócić uwagę na ów interes wspólny, jakim jest samo istnienie przedsiębiorstwa i jego rezultaty na rynku. W rozmowach ze stronami konfliktu osoba mediująca przyjmuje postawę niezależnego arbitra. Przed przystąpieniem do ogólnej zbiorowej dyskusji mediator powinien przeprowadzić kilka rozmów prywatnych z przeciwnikami. W przypadkach konfliktów zadawnionych wymienieni autorzy proponują zaangażować spe­cjalistyczne osoby z zewnątrz, występujące w roli uzupełniającej terapeuty. Terapia połączona z treningiem interpersonalnym usuwającym narosłe uprzedzenia i postrzeganie przeciwnika wyłącznie od stron negatywnych, a także analiza własnych zachowań wobec przeciwnika, prowadzona przez specjalistów, może przynieść efekty likwidujące konflikt. Niektórzy auto­rzy, . m.in. R.A. Webber oraz J. Sikora mówią o procesach rozwiązywania konfliktów jako kierowaniu lub zarządzaniu konfliktem. W opracowaniach tych autorów znajdziemy interesujące porady skierowane do praktyków. D.W. Johnson i F.P. Johnson, pisząc na temat rozwią­zywania konfliktów dynamicznych, wskazują na trudności w ich rozwiązy­waniu, kiedy obydwie strony są zacietrzewione i nie mają woli do negocjacji. Radzą więc mediatorom, aby wykazywali dużo cierpliwości, próbując nowych płaszczyzn negocjacyjnych. J.A.F. Stoner I Ch. Wankel przyjmują ryzykowną tezę, iż korzystne jest w niektórych przypadkach stymulowanie konfliktu. Jest to bardzo ryzykowna propozycja, jeśli się weźmie pod uwagę nasze stanowisko, sprowadza­jące konflikt do bardziej lub mniej radykalnej walki. Pogląd ich wynika z innego rozumienia słowa konflikt. Z konfliktem bowiem łączą też wszelkie dyskusje, w których ścierają się odmienne poglądy. Takich spo­rów nie zaliczyliśmy do form konfliktowych. Działania werbalne podejmowane na forum sporu nie mają negatywnych konsekwencji sprawczych dla przedsiębiorstwa. Natomiast przynoszą wy­sokie korzyści. Do takich form dyskusyjnych wysoce korzystnych zalicza się burzę mózgów. Polega ona na negowaniu wszystkich rozważań tradycyjnych i poszukiwaniu nowych, niekonwencjonalnych. Wszelkie dyskusje na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa ożywiają i modyfikują sposoby myślenia, jeśli, oczywiście, zarządzające gremium kierownicze nie potrak­tuje ich jako atak na sposób zarządzania przedsiębiorstwem.

W zespołach nastawionych na współpracę stosuje się również spotka­nia nazywane godziną szczerości, na których można porozmawiać o drażli­wych sprawach i w ten sposób rozładować pojawiające się napięcie, bez konsekwencji ubocznych na przykład w postaci urażonych ambicji. Godziny szczerości, jak też wszystkie zebrania dyskusyjne, gdzie czasem rozmówcy wpadają w polemikę, wymagają owego nastawienia na współpracę. Wszystko to, co powiedzieliśmy o sposobach zapobiegania i likwidacji konfliktu wymaga od osób zainteresowanych zdrowego rozsądku i uznania racji nadrzędnej, jaką jest dalsze istnienie przedsiębiorstwa. Najkorzystniej jest, co stanowi truizm warty przytoczenia, nie dopusz­czać do powstawania konfliktów. Wielkie znaczenie ma w tym zakresie odpowiedni dobór pracowników, których osobowość oraz przyjęte stereotypy zachowania są nastawione na unikanie konfliktów poprzez bardziej kolekty­wistycznie rozumianą współpracę. Jest to zadanie wysoce trudne, gdyż u osób podejmujących działalność rynkową, w którą wplecione jest ryzyko i tendencja do rywalizacji, skłonność do sporów antagonizujących jest duża. Spory czasem tylko krok dzieli od konfliktu. Kolektywizm trudno też pogo­dzić z jednoosobową odpowiedzialnością.

• Moralne aspekty konfliktów.

Nie wolno także nie wspomnieć o moralnym wydźwięku konfliktów. Sprawy te zasygnalizowaliśmy wcześniej. Nie ulega wątpliwości, że każdy z uczestników jakiegoś konfliktu zastanawia się przynajmniej przelotnie nad tym, czy w istocie na pewno nie szkodzi przeciwnikowi w sensie tak zwanej krzywdy Problem ten dotyczy zwłaszcza konfliktów dynamicznych, w któ­rych uczestnicy, nie przebierając w środkach, oskarżają się wzajemnie o rzeczy, których w rzeczywistości nie robili lub nie powodowali.

Pojawia się tutaj moralne zagadnienie, czy cel uświęca środku Dlatego też konflikty w dynamicznej formie rzadziej wybuchają w zbiorowościach osób wrażliwych o wysokiej kulturze osobistej. Problem krzywdy jako efektu nie­moralnego postępowania przeciwników w konflikcie związany jest też z etosem pracy. Pod pojęciem etosu pracy rozumiemy wszelkie wartości, które obejmują wykonywanie danej pracy lub zawodu i świadczą, te wykonywanie przez konkretną osobę pracy lub zawodu jest podstawą do odczuwania przez nią zadowolenia, a nawet dumy. Osoba, która posiada etos swojej pracy lub zawodu, nie popełni czynu, który by negował wartości, jakie ona wiąże z wykonywaniem swoich czyn­ności pracowniczych. Podstawą etosu pracowniczego są wartości ogólnie określane w kategoriach uczciwości, lojalności i rzetelności.

WNIOSKI:

Konflikt jest zjawiskiem powszechnym, towarzyszącym nam od początków istnienia naszego świata. Z konfliktem spotykamy się na co dzień w pracy w domu wszędzie tam gdzie chcemy zrealizować swój interes. Na co dzień dokonując wyborów popadamy w konflikty, czy to z samym sobą czy też z innymi osobami. Powinniśmy pamiętać, że wokół nas żyją inni ludzie, z którymi łączą nas różne więzi, interesy i nierzadko nasze interesy będą kolidować z innymi. Należy zatem starać się rozwiązywać konflikty a przede wszystkim ich unikać. Nie należy doprowadzać do sytuacji narastania konfliktów, ponieważ wpływa to bardzo niekorzystnie na strony konfliktu doprowadzając często do bardzo złego obrotu spraw.

LITERATURA:

1. Lech Milian – „Praca, Osobowość , Kierowanie”

2. Lech Milian – „Przedsiębiorstwo jako instytucja społeczno-

gospodarcza”