Zarządzanie personalnem

Z
arządzanie personalne





Kierowanie ludźmi w okresie transformacji ustrojowej.
Studium przypadku na przykładzie wybranej organizacji

Zakłady cementowo-wapiennicze górażdże s.a.

















Opracowali:







Kierowanie ludźmi.

Kierowanie ludźmi to przede wszystkim takie sterowanie ich zachowaniem, aby zadania i cele przedsiębiorstwa zostały jak najskuteczniej spełnione. Ponadto celem kierowania ludźmi jest zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby ludzkie o właściwej przydatności do określonych prac, tak aby można było skutecznie realizować cel pierwszy. Cel nadrzędny zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest podporządkowany naczelnemu celowi całego przedsiębiorstwa, jakim jest zapewnienie stałego wzrostu jego wartości, a więc maksymalizacja zysku w długim okresie czasu. Ma to umożliwić nie tylko kolejne odnawianie środków przedsiębiorstwa ale i ciągły jego rozwój. Aby jednak ten cel został osiągnięty w warunkach gospodarki rynkowej konieczne jest przystosowywanie przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków zewnętrznych, dokonywanie w nim licznych i często gruntownych zmian.

Zmiana w organizacji.

Organizacje aby przetrwać muszą współdziałać z swoim otoczeniem. Zmiana w organizacji oznacza jej dostrojenie się do sił które pojawiły się w niej samej lub jej otoczeniu. Każdy zmiana w otoczeniu organizacji potencjalnie zmniejszająca lub zwiększająca zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów ludzkich i materialnych albo do wytwarzania i wprowadzania na rynek usług i wyrobów staje się siłą wywołującą zmianę.

W rozumieniu nauki o zarządzaniu zmiana nie jest jednorazowym wydarzeniem lecz procesem, ciągiem wydarzeń. Zmiana rozpoczyna się od zakwestionowania obecnego sposobu funkcjonowania danej organizacji jako nieprzystającego do nowych warunków. Jej kolejnym elementem jest diagnoza funkcjonowania poszczególnych obszarów w organizacji i wyznaczenie tych które będą podlegać zmianie. Należy na tym etapie zidentyfikować występujące ale także i potencjalne problemy, szanse i zagrożenia, oraz poszukiwać sposobów ich rozwiązania. Następnie trzeba zdecydować co warto zmieniać, które rozwiązania wprowadzać i dlaczego. Powody zmian, możliwe korzyści i koszty, nie muszą być oczywiste. Ostatecznie zmiana, nowe rozwiązania funkcjonowania są wprowadzane. Kurt Lewin, jeden z teoretyków zmiany, wymienia dwie główne przeszkody w procesie ich wprowadzania. Pierwszą jest niechęć lub niezdolność pracowników do zmiany utrwalonych od dawna postaw lub zachowań. Druga przyczyna wynika bezpośrednio z pierwszej i jest nią krótkotrwałość nowych porządnych zachowań w przedsiębiorstwie. Aby przezwyciężyć te przeszkody Lewin proponuje trójetapowy sekwencyjny model wprowadzania zmian. Obejmuje on następujące etapy:

Bardzo ważne dla powodzenia procesu zmiany jest, aby jak najwięcej pracowników od samego jego początku było w nim zaangażowanych, na bieżąco o nim informowanych.

Przewidywanie oporu wobec zmian.

Niezmiernie ważnym czynnikiem decydującym o sprawności procesu kierowania ludźmi jest umiejętność zmniejszania oporu wobec zmian. Częścią składową tworzenia wewnętrznej atmosfery dla zmian jest przekonanie ogółu pracowników o ich konieczności, a ponadto przewidywanie źródeł i intensywności oporu. Jeżeli okaże się, że zmiany mogą spotkać się z silnym oporem, wtedy niewielki sens może mieć próba ich wprowadzania. Alternatywne rozwiązania dostępne w takiej sytuacji to złagodzenie proponowanych zmian, aby osłabić opór lub nawet zaoferowanie nowego ich programu, który może spotkać się z większą akceptacją.

Przystępując do określania koniecznych do wykonania zmian, należy dokonać wyboru odpowiednich agentów zmiany, mini liderów lub zespołów projektowych do pomocy przy ich realizacji, ponoszących odpowiedzialność za określone elementy procesu. Mogą oni również na podstawie potencjalnego zakresu zmian dokonać pomiaru istniejącego oporu, wstępnie określić określić koszty / korzyści danych rozwiązań, a czasem także zawrócić z drogi zmian zanim będzie za późno.

Tworzenie wspólnej wizji przyszlości firmy.

Tworzenie wizji przyszłości stanowi element bardziej długofalowych działań mających na celu budowanie kultury organizacyjnej, będąc także bezpośrednim czynnikiem wywierającym wpływ na proces realizacji konkretnej zmiany. Tworzenie wizji przyszłości wzmacnia poczucie celowości przyszłego stanu i pomaga zagwarantować, że korzyści wynikające z procesu zmian przewyższą jego koszty. Często wtedy występuje potrzeba ponownego wyraźnego wyartykułowania wizji organizacji, wykazania zgodności proponowanych zmian z wyznawaną wizją i systemem wartości firmy. W miarę jak krąg ludzi zaangażowanych w program zmian poszerza się, stwarzanie wyobrażenia przyszłości staje się niezwykle ważne dla mobilizowania zaangażowania w zmiany. Na tym etapie warto jest, szczególnie przy gruntownych zmianach, wprowadzać specjalne warsztaty szkoleniowe, zebrania i prezentacje, które dadzą ludziom możliwość nie tylko zaznajomienia się i zrozumienia zmian, ale także przyzwyczajenia się do nowej przyszłości.


Niektóre z kwestii, które na tym etapie należy rozważyć są następujące:

  1. Jaka jest wizja przyszłości i czy wszyscy są jej oddani w takim stopniu, jak bezpośrednio zaangażowani w zmiany?

  2. Do jakiego stopnia pracownicy są przekonani, że planowana zmiana jest zgodna z obraną wizją i systemem wartości?

  3. Jak możemy na nowo wyartykułować i zakomunikować wizję organizacyjną pracownikom firmy?

  4. W jaki sposób można wyraźnie połączyć zmianę z wizją organizacji?

Mobilizowanie zaangażowania w zmiany.

Przed opracowaniem planu realizacji zmian warto upewnić się, że zaangażowanie na etapie wstępnym pozwoliło przekonać kilka najistotniejszych osób, niezbędną liczbę pracowników dla wdrożenia zmian. Mobilizowanie zaangażowania w zmiany oznacza potrzebę otwartego komunikowania się w organizacji, podejmowanie prób zrozumienia innych oraz konsultacji. Powinna zostać zapewniona możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej pozwalającej odpowiednio modyfikować zmiany. Pracownicy powinni zostać ośmieleni do wyrażania własnych poglądów, informowania o problemach, stawiania pytań i udzielania odpowiedzi.

Współwłasność zmiany przez ogół pracowników.

Wspólny tytuł własności do zmiany oznacza, że zmiana należy do wszystkich pracowników, nie tylko do naczelnego kierownictwa, czy kadry zarządzającej Poczucie własności zmiany przyczynia się do zmniejszenia dyskomfortu psychicznego z nią związanego i zmniejszenia oporu. Otwarte sposoby komunikacji oznaczają omawianie zmian w trakcie każdego etapu procesu, oznaczają zaoferowanie ludziom możliwości wyrażania swych wątpliwości, jak również gotowość wzięcia ich opinii pod uwagę w kształtowaniu zmian, także gotowość do konsultowania zmian z pracownikami, w pewnych wyznaczonych ramach.

Wspieranie zespołów i jednostek w procesie zmiany.

Pracownicy będą bardziej skłonni zaakceptować zmiany, jeżeli będą posiadali odpowiednio silną wiarę w siebie i poczucie własnej wartości, także jeżeli będą posiadali szersze uprawnienia. Oznacza to potrzebę stworzenia takiej kultury i atmosfery w organizacji, która będzie zachęcać do nabierania nowych doświadczeń, sprzyjać indywidualnemu podejmowaniu ryzyka i eksperymentom. Ważne jest kształtowanie pozytywnego stosunku do zmian w organizacji. Można tego dokonać stosując "pozytywne wzmocnienie", nagradzając postępujących w nowy sposób pracowników, umacniając ludzi w tym co robią, świętując osiągnięcia, akcentując historie sukcesu jak również poświęcając indywidualny czas i organizując konsultacje z pracownikami.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa.

Radykalne zmiany, które są odpowiedzią przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu, w którym ono funkcjonuje nazywane są ogólnym mianem „restrukturyzacja przedsiębiorstwa”. Celem restrukturyzacji jest poprawa efektywności gospodarowania przedsiębiorstwa, nadanie mu cech elastyczności, nowoczesności, innowacyjności, które są niezbędne dla jego prawidłowego funkcjonowania w ramach gospodarki rynkowej, a szczególnie zapewnienia jego przetrwania podczas dokonującej się transformacji gospodarczej. Za podstawowe cechy działań restrukturyzacyjnych uznaje się:


Wstępny etap restrukturyzacji przedsiębiorstwa państwowego nosi nazwę komercjalizacji. Służy on przygotowaniu go do prywatyzacji poprzez przeprowadzenie pewnych koniecznych zmian. W wyniku tych zmian z przedsiębiorstwa państwowego powstaje początkowo jednoosobowa spółka skarbu państwa, a następnie spółka prawa handlowego, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, bądź jak w przypadku ZCW „Górażdże” – spółka akcyjna.

Chronologia ważniejszych przekształceń własnościowych.

W dniu 6 października na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie odbyło się po raz pierwszy notowanie akcji Zakładów Cementowo- Wapienniczych „Górażdże” S.A. Zadebiutowali jako 54 spółka. Wprowadzenie akcji „Górażdży” na giełdowy parkiet było ostatnim etapem trwającego od 1991 roku procesu prywatyzacji.1


31.05.1991 r.

Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w Jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa. Spółka przejęła wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego i została wpisana do rejestru handlowego Sądu Rejonowego w Opolu.

22.07.1993 r.

Zawarcie umowy o sprzedaży z CBR Balic, na mocy której CBR nabył od Skarbu Państwa 34% akcji (4% z przeznaczeniem na akcjonariat pracowniczy ESOP). Umowa przewidywała, że CBR będzie mógł nabyć od Skarbu Państwa do 1997 roku dalsze 21% akcji po wypełnieniu warunków umowy dotyczącej zobowiązań inwestycyjnych.

Nieodpłatne zbycie pracownikom 10% akcji oraz złożenie załodze oferty nabycia dalszych 3,9% akcji na zasadach preferencyjnych. Przeznaczenie 5% akcji na fundusz reprywatyzacyjny.

23.03.1995 r.

Decyzja Komisji Papierów Wartościowych o wprowadzeniu akcji do obrotu publicznego.

17-26.05.1995 r.

Sprzedaż akcji w ofercie publicznej. Publiczna oferta sprzedaży 1.929.072 akcji (26,1%) zakończyła się nadsubskrypcją i ponad 50% wzrostem ceny akcji w stosunku do ceny minimalnej przewidzianej dla oferty. Sprzedaż wywołała zwiększone zainteresowanie inwestorów. Wśród nich można wymienić: Barings Securities, First Boston Bank, Salomon Brothers.

11.07.1995 r.

Wpisanie spółki do Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych w funkcji „emitent” oraz zdeponowanie akcji.

20.09.1995 r.

Uchwała Rady Giełdy o dopuszczeniu akcji do obrotu giełdowego.

28.09.1995 r.

Decyzja Zarządu Giełdy o wprowadzeniu akcji do obrotu giełdowego.





Uwarunkowania restrukturyzacji w Górażdże s.a

Górażdże S.A. było na początku przekształceń obciążone sporym dziedzictwem socjalizmu w dziedzinie zarządzania w Polsce. W sposobie organizowania pracy dominował jej podział na zadania i funkcje, powodując, że zarządzający skupiali swą uwagę na kierowaniu strukturą, mającą postać niezwykle rozbudowanej piramidy z wieloma poziomami hierarchicznymi. Przedsiębiorstwo to ponadto było także obciążone szeregiem zadań poza główną dziedziną działalności, co w nowej sytuacji gospodarczej często jest nieopłacalne. W związku z tym przeprowadzano szereg zmian struktury organizacyjnej zakładu, wydzielono i utworzono szereg spółek córek, planowane i wdrażane są następne zmiany struktury. Celem tych zmian jest struktura organizacji usprawniająca zarządzanie i koncentracja zarządzania na najistotniejszych dla firmy procesach, zadaniach. Tradycyjnie zarządzana organizacja, zwłaszcza tak duża jak Górażdże, składa się z trzech grup pracowników: kadry zarządzającej, wykonujących polecenia oraz biurokratów, co zazwyczaj wiąże się nieodzownie z przerostem tej ostatniej. Celem zmian strukturalnych jest zatem także zmniejszenie biurokracji, a zatem i liczby biurokratów, do niezbędnego minimum zapewniającego zdrowe funkcjonowanie organizacji w otoczeniu. Zmianom struktury, czy też bardziej ogólnie restrukturyzacji przedsiębiorstwa towarzyszy zwykle, w związku z próbami optymalizacji przebiegu większości procesów w organizacji, potrzeba redukcji zatrudnienia i wymiany części personelu na lepiej wykwalifikowany. Badania statystyczne dowodzą sukcesu tego typu zmian w 60 % firm.

Analizy strategiczne w Górażdże S.A. poprzedzające proces restrukturyzacji ujawniły znaczne przerosty w zatrudnieniu, a wprowadzanie usprawnień technologicznych doprowadziło do dalszego pogłębiania się tego problemu. Istotnym uwarunkowaniem restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia w Polsce, także w Górażdże S.A, był brak doświadczeń związanych z adaptacją zawodową pracowników oraz z zagospodarowaniem nadmiernych zasobów ludzkich. Wszystkie te problemy sprawiły, że wśród poszczególnych obszarów restrukturyzacji szczególne miejsce zajęła w Polsce restrukturyzacja zatrudnienia.


Problemy wielu przedsiębiorstw podczas restrukturyzacji zatrudnienia w Polsce to głównie:




Racjonalizacja zatrudnienia.

Racjonalizacja zatrudnienia w Polsce przebiega na ogół zbyt wolno w stosunku do malejącej produkcji. W wielu przedsiębiorstwach jej przeprowadzenie jest znacznie spowolnione ze względu na: silny opór organizacji związkowych, przyjęcie przez przedsiębiorstwo pozycji wyczekującej w związku z niekorzystną sytuacją ekonomiczno - finansową. Zasadniczym punktem wyjściowym procedury restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie jest diagnoza aktualnego stanu i dotychczasowego poziomu jego sprawności. Przy formowaniu załogi zrekonstruowanego przedsiębiorstwa konieczne jest przestrzeganie czterech podstawowych zasad:

1. Należy dążyć do dostosowania składu osobowego do potrzeb wynikających z programu produkcyjnego, przyjętych technik i technologii oraz rozwiązań organizacyjnych.

2. Należy dążyć do stworzenia zespołu o wysokich kwalifikacjach, poczuciu odpowiedzialności a jednocześnie dużej mobilności, zwłaszcza jeżeli zależnie od sezonu występuje duża zmienność asortymentu wytwarzanych produktów gotowych. Robotnicy powinni być przygotowani do częstych zmian zakresu swoich obowiązków.

3. Liczebność załogi należy dostosować do okresów najmniejszego zatrudnienia i w miarę potrzeby najmować pracowników sezonowych.

4. Należy dążyć do kształtowania wynagrodzenia za pracę na poziomie co najmniej przeciętnie płaconym w danej okolicy pracownikom o kwalifikacjach analogicznych do wymaganych w przedsiębiorstwie.2

Przebieg restrukturyzacji zatrudnienia w Górażdże s.a.

W ZCW „Górażdże” S.A. w ramach złagodzonego (ewolucyjnego) podejścia do restrukturyzacji zatrudnienia mają miejsce następujące działania:


Zwolnienie pracownika jest rzeczą trudną, nieprzyjemną ale niejednokrotnie konieczną. Radykalnym rozwiązaniem jest tutaj obniżanie poziomu zatrudnienia zarówno w trybie zwolnień indywidualnych jak i grupowych. Przedsiębiorstwo wdrożyło Program Zwiększonej Produktywności z którego mogą skorzystać pracownicy. Odchodząc z firmy otrzymują oni roczną odprawę, a nie jak ustala Kodeks Pracy trzymiesięczną. W takim jednak przypadku przedsiębiorstwo musi się liczyć z koniecznością poniesienia dodatkowych dużych kosztów związanych z wypłatą odpraw dla zwalnianych pracowników.



W 1997 roku ZCW „Górażdże” S.A. zatrudniały 1306 pracowników, z czego jedna trzecia posiadała 20-letni staż pracy i związana była z przedsiębiorstwem od momentu uruchomienia cementowni. Zmiany w zatrudnieniu w poszczególnych latach przedstawia tabela:3


Liczba zatrudnionych w latach

Średniorocznie

W osobach

1993

1625,50

1657

1994

1589,25

1596

1995

1524,50

1527

1996

1427,75

1425

1997

1322,25

1306

1998

1242,75

1240


Liczba zatrudnionych posiadających staż pracy w ZCW na dzień 31.12.1998


0-10 lat

534

11-15

173

16-20

234

21-25

231

26-30

32

31-35

33

36-40

3


W 1993 roku momencie wkroczenia kapitału zagranicznego inwestor strategiczny CBR i Związki Zawodowe podpisały Pakiet Socjalny, w którym zagwarantowano pracownikom ZCW „Górażdże” S.A. zatrudnienie przez kolejne trzy lata, tj. Do roku 1996. Poza tym przyznano pracownikom akcje preferencyjne oraz sprecyzowano założenia polityki szkoleniowej, głównie z zakresu BHP. Ponadto Pakiet umożliwiał pracownikom wykup mieszkań zakładowych na bardzo korzystnych warunkach, a także gwarantował utrzymanie tego co wcześniej zostało wypracowane przez pracowników: ośrodki szkoleniowe i wypoczynkowe, przewozy pracownicze, dodatek urlopowy.

W 1996 roku minął zagwarantowany trzyletni okres ochronny dla pracowników i stan zatrudnienia w porównaniu do roku poprzedniego zmniejszył się o 119 osób. Do tej redukcji zatrudnienia przyczyniły się m.in. realizowane zmiany organizacyjne oraz naturalne procesy związane z przejściem na emeryturę, renty, powołania do wojska, zwolnienia na własna prośbę. Poprawa organizacji pracy w poszczególnych komórkach pozwalała na przesunięcia zatrudnionych na nowo tworzone lub zwalniane z przyczyn naturalnych stanowiska pracy.

Średnia płaca na jednego zatrudnionego w Spółce wzrosła w 1998 roku w stosunku do roku poprzedniego o 19,8 %. Obecnie polityka personalna Spółki ukierunkowana jest na doskonalenie własnego potencjału kadrowego. Zapewnia ona pracownikom uzyskiwanie coraz wyższych kwalifikacji poprzez konsekwentnie realizowany program szkoleń. Ogółem różnymi formami szkoleń w 1998 roku objęto 874 pracowników.

Kolejnym ważnym obszarem działania podczas restrukturyzacji zatrudnienia jest doskonalenie systemu motywacyjnego. W toku wprowadzanych zmian system wynagrodzeń został oparty na premiowaniu uzależnionym od indywidualnych efektów pracy poszczególnych pracowników oraz od wyników ekonomicznych Spółki. Wcześniej system wynagrodzeń niewiele miał wspólnego z efektami pracy pracowników, z wyjątkiem sporej rzeszy pracowników otrzymujących wynagrodzenie w systemie akordowym. Niewiele miał również wspólnego z wynikami Spółki. W warunkach gospodarki rynkowej każde przedsiębiorstwo powinno prowadzić efektywną politykę płacową, ukierunkowaną na realizacje jego celów, a do tego niezbędny jest odpowiedni system wynagradzania, gwarantujący efektywność i motywacyjność płac. Przy tworzeniu rozwiązań płacowych należy troszczyć się o zwrot kosztów pracy poprzez uzyskiwane efekty. Aby zwrot ten był zagwarantowany, środki na wynagrodzenia należy wydawać tak aby płaca była wynagrodzeniem za pracę, a nie za bycie w pracy, jak to często miało miejsce w okresie gospodarki centralnie sterowanej. Przywrócenie motywacyjności systemu wynagradzania uzyskać można w szczególności poprzez stałe uściślanie związku płacy z efektami pracy.


Przy racjonalności systemu motywacyjnego należy zwrócić szczególną uwagę na:


Ważnym kierunkiem restrukturyzacji zatrudnienia jest podnoszenie jego elastyczności. Modelem docelowym może być podział pracowników na trzy grupy:4


W przypadku ZCW „ Górażdże” S.A. trzon przedsiębiorstwa stanowią obecnie osoby zajmujące na stałe stanowiska pracy. Ich wynagrodzenie składa się ze stałej części zagwarantowanej oraz części ruchomej na którą składają się elementy związane zarówno z wynikami Spółki, jak i osobistym zaangażowaniem w pracę pracownika oraz uzyskiwanymi przez niego wynikami. Jednak wprowadzono podział na bardziej i mniej uprzywilejowane grupy wśród pracowników, który ma za zadanie mobilizować do dalszej, efektywnej pracy załogi.

Biorąc pod uwagę praktyczne aspekty restrukturyzacji zatrudnienia należy stwierdzić iż bardzo duże znaczenie mają odpowiednio zorganizowane działania informacyjne. Celem ich powinno być uświadomienie załogi o celach i zadaniach restrukturyzacji zatrudnienia, eksponując przy tym cele przedsiębiorstwa (warunek istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa) oraz cele pracowników (trwałość zatrudnienia i wzrost ich dochodów realnych).

Marketing personalny w Górażdże s.a.

Górażdże tak jak wiele innych przedsiębiorstw, charakteryzowała w przeszłości wieloletnia tradycja traktowania pracowników jako siły roboczej będącej wewnętrznie słabo zróżnicowaną i względnie łatwo dostępną na rynku. Obecnie w przedsiębiorstwie, w związku z planowanym na przyszłość zapotrzebowaniem na odpowiednio wykwalifikowanych pracowników podejmuje się działania o przeciwnym charakterze. Ważną rolę w efektywnej polityce zatrudnienia ma odegrać w przyszłości rozwijany obecnie „marketing personalny”, który opiera się na założeniu że:


„Marketing personalny” podkreśla, że wszyscy jesteśmy czyimś klientem, jak również że możemy też mieć własnych klientów - podwładnych. Podkreśla ponadto że pracownicy sprzedają przedsiębiorstwu swoje kwalifikacje i zdolności, wszystko co w nich najlepsze, a przedsiębiorstwo ten kapitał od nich kupuje za określoną cenę.

System wynagradzania w Górażdże s.a.

Obecnie w ZCW "Górażdże" wprowadzany jest nowy system wynagradzania pracowników UMEWAP-87 „Uniwersalna metoda wartościowania pracy”. Został on opracowany przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. Metoda ta przyjmuje cztery syntetyczne kryteria wartościowania pracy: złożoność pracy, ponoszoną odpowiedzialność, uciążliwość i warunki pracy. Metoda ta wyodrębnia łącznie dwadzieścia cztery kryteria elementarne wartościowania pracy. Poszczególne kryteria elementarne są podzielone na tzw. stopnie trudności, którym przyporządkowane są odpowiednie liczby punktów. Prawidłowy dobór stopni trudności oraz punktacji podczas procesu wyceny mają ułatwiać tzw. klucze analityczne – zwięzłe opisy wymagań pracy dla poszczególnych stopni trudności.


Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie powinno być poprzedzone odpowiednimi pracami przygotowawczymi, a w szczególności:


W skład komisji do spraw wartościowania pracy powinni wchodzić nie tylko kierownicy odpowiednich działów przedsiębiorstwa, ale waży jest w nich udział przedstawicieli związku zawodowego, samorządu pracowniczego, działających w przedsiębiorstwie organizacji społeczno politycznych. Ważne jest jednak aby komisja nie miała zbyt wielu członków co mogłoby stanowić znaczne utrudnienie dla prowadzonych prac. Członkowie komisji powinni zostać odpowiednio przeszkoleni na temat metody.

Aby zapewnić pozytywną atmosferę dla przeprowadzanych prac przygotowawczych i planowanych zmian potrzebne jest prowadzenie odpowiedniej akcji informacyjnej w przedsiębiorstwie. Podczas akcji informacyjnej powinny być szczególnie akcentowane takie cele metody jak: bardziej równomierne obciążenie pracą stanowisk, usprawnienie pracy, poprawa rytmiczności oraz ewentualne inne cele organizatorskie. Ponadto należy zwrócić uwagę na cele płacowe rozumiane jako lepsze ukierunkowanie długofalowej polityki płac w przedsiębiorstwie. Uświadomienie pracowników, że wynikom wartościowania pracy nie będą towarzyszyły natychmiastowe zmiany płac powinno złagodzić związane z tym napięcia.

Podczas całego procesu ważne jest pozyskanie dla współpracy ogółu pracowników, wyzwolenie ich pomysłowości i inicjatywy w zakresie: eliminowania prac zbędnych i dublujących się, uproszczenia treści i obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie, lepszego rozłożenia pracy, zmiany linii podziału pracy i kompetencji między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, zwiększenia zakresu kompetencji określonych pracowników (delegowanie uprawnień). Podczas procesu ważne jest także eliminowanie zbędnego zatrudnienia i niepotrzebnych etatów. Należy jednocześnie dążyć do możliwie pełnego wykorzystania zatwierdzonych w toku procesu stanowisk pracy.

Niezbędnym elementem prac przygotowawczych jest opracowanie wykazu stanowisk pracy. Za stanowisko pracy przyjmuje się jednorodny, wyodrębniony organizacyjnie i przestrzennie, element procesu pracy, w którym w ramach podziału pracy wykonywane są określone czynności. Czasami niezbędnym może się okazać założenie tożsamości stanowiska z zakresem czynności i etatem określonego pracownika.

Podstawą wyceny stanowiska pracy jest opis pracy. Opis pracy powinien być zwięzłym przedstawieniem treści pracy lub operacji na stanowisku jak również precyzyjnym i konkretnym przedstawieniem pracy w układzie poszczególnych kryteriów. Opisywane są najważniejsze czynności, zajmujące pracownikowi większość jego czasu pracy. Wyceny stanowisk pracy w punktach dokonuje się przy założeniu optymalnego poziomu wydajności i jakości pracy na stanowisku. Jeżeli obciążenie stanowiska pracy jest za wysokie lub za niskie wycenę należy poprzedzić wyrównaniem tego obciążenia do odpowiedniego poziomu.


Kryteria wartościowania stanowiska pracy dotyczą następujących syntetycznych zagadnień:


Na koniec należy przyznać, że prace związane z wprowadzaniem systemu „UMEWAP 87” w „Górażdże S.A.” nie są do końca prowadzone tak jak modelowo być powinny, co oznacza między innymi niedoinformowanie pracowników o pełnym zakresie celów tych zmian, samej metodzie i przebiegu prac które to odbierane jest przez niektórych pracowników jako celowe. Mimo to sądzimy, że model ten jest pozytywnym elementem zmian zachodzących w tym przedsiębiorstwie i może przyczynić się do lepszego funkcjonowania na rynku w przyszłości, a co za tym idzie trwałości zatrudnienia i lepszych warunków pracy.

Kierowanie personelem w okresie transformacji w Górażdże S.A. i przebieg restrukturyzacji tego przedsiębiorstwa ma swoje jaśniejsze i ciemniejsze strony. Do ciemnych stron trzeba zaliczyć zwolnienia grupowe, podział na lepszych i gorszych pracowników. Do istotnych jasnych stron należy z pewnością zaliczyć przetrwanie i dobre perspektywy Spółki, całkiem spory zarobek ogółu pracowników na prywatyzacji, pakiet socjalny z 1993 roku, złagodzenie procesu restrukturyzacji zatrudnienia, rozpoczęcie kształtowania aktywnej polityki zatrudnienia. Sądzimy że w ogólnym rozrachunku przebieg restrukturyzacji w Górażdże S.A można zaliczyć do udanych.




Źródła:

M. Dąbrowska, A. Reclik, „Debiut Górażdże S.A.na parkiecie”, „Sygnały" nr 3 grudzień 1995

A. Nalepka, „Zarys ...”, s. 73.

J. A.F. Stoner, „Kierowanie”, Polskie wydawnictwo ekonomiczne 1997.
L. Clarke, „Zarządzanie zmianą”, seria „Podstawy zarządzania”, Gebethner i Ska 1997.
Opracowania własne na podstawie udostępnionych danych z ZCW „Górażdże” i informacji udzielonych przez chętnych do tego pracowników.


Spis treści.

Kierowanie ludźmi. 2

Zmiana w organizacji. 2

Przewidywanie oporu wobec zmian. 3

Tworzenie wspólnej wizji przyszlości firmy. 3

Mobilizowanie zaangażowania w zmiany. 3

Współwłasność zmiany przez ogół pracowników. 4

Wspieranie zespołów i jednostek w procesie zmiany. 4

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. 4

Chronologia ważniejszych przekształceń własnościowych. 5

Uwarunkowania restrukturyzacji w Górażdże s.a 6

Racjonalizacja zatrudnienia. 7

Przebieg restrukturyzacji zatrudnienia w Górażdże s.a. 7

Marketing personalny w Górażdże s.a. 10

System wynagradzania w Górażdże s.a. 10

Źródła: 13


1 M. Dąbrowska, A. Reclik, ”Debiut Górażdże S.A.na parkiecie”, "Sygnały" nr 3 grudzień 1995

2 tamże

3 Opracowanie własne na podstawie danych z ZCW „Górażdże”

4 A. Nalepka, „Zarys...”, s. 73.

11


Z CW Górażdże S.A.


Wyszukiwarka