1.2 Scharakteryzuj zalety i wady zarządzania przez cele.

Zalety zarządzania przez cele:

1. Każdy wie czego się od niego oczekuje.

2. Kierownicy są zmuszeni do ustalenia celów, co pomaga w planowaniu.

3. Ułatwiona jest komunikacja między podwładnymi i przełożonymi.

4. Pracownicy poznają cele całej organizacji.

5. Sprawiedliwa jest ocena skupiona na konkretnych osiągnięciach w świetle celów organizacji.

Wady zarządzania przez cele:

1. Często konieczność przeszkolenia naczelnego kierownictwa przyzwyczajonego do autorytarnego stylu kierowania.

2. Konieczność kosztownych zmian w strukturze organizacji.

3. Wymagane umiejętności interpersonalne, ewentualnie szkolenie.

4. Czasochłonność i trudności w ustalaniu indywidualnych celów.

5. Kłopoty z koordynacją celów.

6. Groźba zniechęcenia do innowacji wobec konieczności osiągnięcia ustalonych celów.

1.3 Omów model procesu zmiany

- rozmrożenie – oznacza doprowadzenie do stanu, w który podwładni zauważą że jest on nie odpowiedni. Stanie się dla nich oczywista zmiana tego stanu. Powinno doprowadzić do stanu, w którym zmiana stanie się konieczna.

- zmiana – agent powinien pokazać że nowy sposób działania jest lepszy. Doprowadzenie do stanu w którym pracownicy docenią te zmiany.

- zamrożenie – nowy sposób działania musi wejść w nawyk. Jeżeli zamrożenia nie przeprowadzimy to zmiana będzie pozorna nie skuteczna.

Ad1) Uznanie potrzeby zmian - Świadomość menadżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieodzowne np.: duża fluktuacja.

Ad2) Ustalenie celów zmian - Np.: zwiększenie udziału w rynku, wejście na inne rynki.

Ad3) Diagnoza istotny zmiennych - Menadżerowie muszą określić co wywołało potrzebę zmian np.: co spowodowało dużą fluktuację?

Ad4) Wybór odpowiedniej techniki zmian - Np.: dla dużej fluktuacji wprowadzenie nowego systemu wynagradzania, udział w szkoleniach interpersonalnych dla kierowników.

Ad5) Planowanie wdrożenia zmian - Koszty zmian, wpływ zmiany na inne dziedziny organizacji, właściwy stopień uczestnictwa pracowników w zmianach oraz opracowanie harmonogramu zmian.

6.Faktyczne wdrażanie

Ad7) Ocena i kontynuacja - Np.: dla dużej fluktuacji menadżerowie muszą sprawdzać jej poziom.

Realizując te kroki istnieje większy stopień prawdopodobieństwa, że zostaną one przeprowadzone w sposób prawidłowy.

2.1. Omów uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu.

Teoria organizacji i zarządzania jest nauką zarządzaniu organizacjami. Początek Teorii zarządzania związany jest z merkantylizmem – państwo ma pewne obowiązki w zakresie gospodarczego państwa (1. ochrona własnego przemysłu przed konkurencją np. wysokie cło 2. Tworzono państwowe manufaktury np. produkcja zbrojeniowa)

Natomiast nauka ta zrodziła się około stu lat temu z potrzeby sprostania wymaganiom, jakie stawiało zarządzanie coraz większymi i posługującymi się coraz bardziej skomplikowaną techniką przedsiębiorstwami przemysłowymi. Zmiany technologiczne odrzucały metody naśladownictwa oraz prób i błędów. Kierujący nowym przemysłem byli inżynierami i byli pierwszymi autorami opisując swoje doświadczenia. Później rozciągnięto zakres jej zainteresowań na inne organizacje: administracyjne, edukacyjne, kulturalne itp. Ciągle jednak podstawą rozwoju teorii organizacji i zarządzania jest praktyka zarządzania organizacjami gospodarczymi, czyli różnymi przedsiębiorstwami i związkami przedsiębiorstw.

2.2. Przedstaw P. Hersey’a i K. Blancharda ewolucyjną teorię przywództwa

Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1977) odrzucili ideę, że istnieje jeden idealny styl kierowania zespołem. Opis swojej koncepcji oparli na dwóch niezależnych wymiarach: orientacji zadaniowej oraz orientacji na relacje. Wyróżniają cztery style kierowania: instruowanie, szkolenie, wspieranie, delegowanie. Efektywne zachowanie kierownicze według autorów tej koncepcji to zachowanie odpowiednie do danej sytuacji i danej grupy pracowniczej. To, co odróżnia tę koncepcję od innych, to wprowadzenie nowej zmiennej, czyli dojrzałości podwładnych lub ich gotowości do podejmowania zadań stojących przed grupą. Hersey i Blanchard wskazują, że odpowiednie zachowanie przywódcy jest nie tylko funkcją ogólnych właściwości podwładnych, lecz także funkcją etapu rozwojowego grupy. Warto podkreślić, że w tej definicji właściwości podwładnych podkreśla się ich motywację oraz ich kompetencje. Stąd ogromna odpowiedzialność menedżera jeśli chodzi o aktualny (często fluktujący) stan motywacji pracowników i konieczność dostosowywania stylu zarządzania w zależności od dojrzałości zawodowej, poziomu trudności zadania jak również od motywacji poszczególnych członków zespołu.

2.3 Z czego wynika i jak można przezwyciężać opór wobec zmian.

opór źródeł zmian należy:

- niepewność co do przyczyn i skutków planowych zmian;

- Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów (utrata władzy, prestiżu, zmniejszenie zarobków, itp.).

- przekonanie (świadomość), że planowana zmiana jest źle przygotowana.

Poznać przyczyny oporu żeby łatwiej go przezwyciężyć.

Kotler i Schelsinger zaproponowali 6 zasad przezwyciężania oporu:

- wyjaśnienie i komunikowanie – pracownicy są często niedoinformowani;

- uczestnictwo i zaangażowanie – włączanie podwładnych w proces zmian;

- ułatwienia i poparcie – przeszkolenie pracowników, podniesienie kwalifikacji pracowników, dawanie poparcia np. wynagrodzenie;

- negocjacje i uzgodnienia –

- manipulacja i kooptacja – manipulacja, niejawne wpływanie na liderów oporów zmian;

- jawne lub ukryte wymuszanie (szantaż) – zapowiedź odebrania premii w celu wymuszenia zmian.

3.1. scharakteryzuj liniową i funkcjonalną strukturę organizacji

Struktura liniowa – wskazuje na przydatność – każdy podwładny ma jednego przełożonego, opiera się na zasadzie jednoosobowego kierownictwa. Zalety – klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności, pełna realizacji jedności kierowania; Wada – wymaga od kierownictwa (przełożonych) wysokich umiejętności.

Struktura funkcjonalna – zasada profesjonalizmu – specjaliści – bardziej elastyczna – potrafi szybciej reagować, podejmuje trafniejsze decyzje. Zalety – dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów; Wada – każdy podwładny podlega kilku przełożonym, możliwość dochodzenia do starć, możliwość wykonywania struktury kierowniczej przez podwładnych.

3. 3. Na czym polega integrujące podejście do motywacji?

System motywacyjny w procesie pracy definiujemy jako całość zabiegów kierownictwa w stosunku do załogi, które mają na celu wzbudzenie jej chęci sprawnego wykonania założonych zadań.

U źródeł motywacji ludzi do wszelakich działań w organizacji, leżą ich potrzeby. Znajomość wachlarza potrzeb i ich hierarchii jest podstawa konstruowania systemu motywacji w procesach kierowania ludźmi w organizacji. Kierownicy świadomi potrzeb, jakie mogą odczuwać ich podwładni, będą zdolni do tworzeni bardziej skutecznych sposobów pobudzenia ich do pożądanych działań.

4. 1. Co oznaczają pojęcia: cel, misja i zadania organizacji?

Cel organizacji

Najogólniej można zdefiniować jako „pożądany stan spraw, które organizacja usiłuje zrealizować”. Jest określony przedmiotowo i podmiotowo oraz przewidziany do osiągnięcia w czasie ujętym przez plan wieloletni lub krótkoterminowy. Kiedy jednak przychodzi do konkretnego określenia celów danej organizacji, nie zawsze łatwo je sprecyzować. Wynika to z kilku powodów. Może istnieć rozbieżność między celami oficjalnie deklarowanymi, a rzeczywiście realizowanymi. Po drugie może to wynikać z konieczności dostosowania celów do zmian w otoczeniu. Np. spadku zapotrzebowania na szeroko rozumiany „produkt” organizacji lub pojawienia się nowych szans czy nowych obszarów działalności.

Misja firmy

Jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Misja spełnia dwie funkcje: wewnętrzną – chodzi o to, żeby ludzie mieli świadomość sensu ich działania i zewnętrzną – aby budować obraz organizacji w otoczeniu.

Zadania organizacji

Zadanie - jest to część celu, którego wykonanie przewidziane jest w określonym okresie lub konkretnym terminie. Zadanie musi mieścić się w okresie czasu przewidzianym na osiągnięcie celu, w ramach którego będzie wykonywane. Jest wyodrębnione przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i często proceduralnie.

4.2 Omów istotę strategii jednostki gospodarczej.

Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na sukces lub porażkę firmy. Jest zespołem decyzji określających długofalową perspektywę działalności przedsiębiorstwa i jego przewidywalne relacje z organizacjami zewnętrznymi. Zasadniczym celem strategii przedsiębiorstwa jest stworzenie organizacji lepszej od konkurencji, dającej lepsze wyniki w każdej dziedzinie działalności. W każdej strategii grupy elementów (pytania, na które udziela odpowiedzi):

- należy określić mocne strony to co nas pozytywnie odróżnia od innych np. cena.

- domena, rynek – co i dla kogo produkujemy, wytwarzamy. Jest w jakimś stopniu związana z tymi naszymi wyjątkowymi walorami.

- wizja, cele strategiczne – to co chcemy osiągnąć np. General Electric wykupuje słabe firmy, restrukturyzuje je i sprzedaje – zarabia na różnicy. Strategia – doprowadzenie słabych firm do wiodących na rynku i sprzedanie ich.

- programy funkcjonalne. To programy działania, które pomogą nam osiągnąć te cele w danych warunkach działania. To w istocie wdrożenie tego co wcześniej się zaplanowało.

4. 3. scharakteryzuj reakcje kierowników na potrzebę zmian.

- reakcje destruktywne – negatywne ( nie chętne zmianom) – wyniszczające osłabiające np. nie dostrzeganie potrzeby zmian, ignorowanie siły zmian.

- reakcje konstruktywne – pozytywne – reakcje powodujące zmiany ( są to zmiany reaktywne, doraźne, bez planowania, bez gromadzenia środków) np. zmiany oprocentowania kredytów.

- zmiany planowane – zmiany trudne do przeprowadzenia, polegająca na okresie przygotowawczym do tej zmiany np. zmiany struktury. Zmiana o głębszym charakterze, polegająca na wcześniejszym przeszkoleniu. Zmiana polegająca na zakupie jakiegoś sprzętu.

- agent zmiany – osoba, grupa osób odpowiedzialna za planowanie i zmianę zasady np. kierownik, osoba zatrudniona z zewnątrz.

Zmiana oznacza konieczność odejścia od nawyków. Natomiast nabywanie wprawy prowadzi do wykonania pracy w sposób wydajny.

5.1 Scharakteryzuj szkołę stosunków międzyludzkich

nurt stosunków międzyludzkich (human relation) skierowanie uwagi na:

- jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowanie

- przełożony w organizacji oraz jego zachowanie

- integracja potrzeb pracowników z celami organizacji

Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację. Głównym osiągnięciem szkoły Human Relations było zhumanizowanie stosunków pracy w przemyśle. Zwrócono uwagę na człowieka, jego potrzeby indywidualne i społeczne, przestano traktować go jak dodatek do maszyny.

Czynniki wydajności pracy odkryte przez szkołę Human Relations

Motywowanie pracownika do pracy przez przełożonego winno polegać na wytworzeniu pozytywnych reakcji emocjonalnych w związku z pracą. Ten rodzaj motywacji, który znalazł zastosowanie w kierunku Human Relations można określić motywacją emocjonalną.

Dobre stosunki z innymi ludźmi w zakładzie pracy, zwłaszcza z najbliższymi kolegami i bezpośrednim przełożonym, powodują u pracownika psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na wzrost wydajności pracy. Mają one na wydajność większy wpływ niż doraźne korzyści materialne.

5.2. Przedstaw i omów hierarchię planów.

Rodzaje planów w organizacji – Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plan strategiczny – ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż palny strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plan operacyjny – plan nastawiany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.

HIERARCHIA PLANÓW ORGANIZACJI

Organizacjami zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów planów. Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla i definiują ogólne cele organizacji. Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Zauważymy, że zarówno w planach strategicznych, jak i operacyjnych uwzględnia się wzajemne stosunki, w ramach których zmierza się do osiągnięcia celów organizacji. W planach strategicznych bierze się pod uwagę stosunki między ludźmi w danej organizacji i ludźmi działającymi w innych organizacjach, natomiast w planach operacyjnych – stosunki międzyludzkie w obrębie jednej organizacji

6.1 na czym polega skuteczność, korzystność i ekonomiczność działania?

Skuteczność – cecha, działanie która w jakimś stopniu prowadzi nas do skutku, przyjętego celu. Działanie jest skuteczne jeżeli doprowadziło nas do osiągnięcia celu. Przy ocenie skuteczności działania pomijamy koszty i niespodziewane efekty.

Korzystność – przy ocenie korzystności działania bierzemy pod uwagę koszty, korzystności nie musi pokrywać się ze skutecznością.

Wynik – koszty > 0 korzystne

W – k = 0 obojętne

W - k < 0 niekorzystne

Ekonomiczność działania – stosunek w/k > 1 stosunek misi być wyższy od jedności; w/k = 1 działanie ekonomicznie obojętne; w/k < 1 nieekonomiczne koszty działania były wyższe od osiągnięcia.

Możliwości podnoszenia ekonomiczności działania (w – max)/(K const.); (W const.) / (k-min); ( w - max)/ (k – min); (w – max)/(k-max)

Działanie może być skuteczne a zarazem nie korzystne. Prakseologiczna sprawność działania – to jest jego pozytywna cech charakteryzująca się jednym lub wieloma walorami praktycznymi. Działanie jest sprawne jeżeli stwierdzimy że jest korzystne. Działanie syntetyczne – gdy działanie charakteryzuje się wieloma walorami skutecznymi.

6.2. Omów oparte na portfelu przedsiębiorstwa, podejście do opracowania strategii.

Ogólna wielka strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach ( tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swa konkurencyjną strategie.

Punktem wyjścia przy wykorzystaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych. Każda SJO jest zwykle odrębna, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własna misje, ma swoich konkurentów oraz własna niepowtarzalną strategie, odrębna od strateg innych jednostek w tej samej organizacji. Po zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następny krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metoda kategoryzacji jest macierz BCG.

6.3 Przedstaw ideę lidera transformacyjnego.

Lider transformacyjny to taki, który stara się przekształcić indywidualne wartości innych i podnieść je na wyższy poziom potrzeb i dążeń. Potrafi przekazać swoją wizję jako wizję wyższego celu, tak ważnego, że zespół z własnej woli go realizuje.

Model przywódcy transformacyjnego wykracza więc poza zwykłe zarządzanie. Liderzy tacy potrafią pobudzić ludzi do działania tylko swoim zapałem.

Dlatego niekiedy używa się pojęcia lider transformacyjny zamiast lider charyzmatyczny, aby podkreślić rolę jaką odgrywa model przywództwa w organizacji. Przywództwo transformacyjne polega na stawianiu podwładnym wyzwań, inspirowaniu, wytyczaniu nowych celów i angażowaniu ludzi w ich realizację. Zapotrzebowanie na taki styl przewodzenia pojawia się zwłaszcza w okresie przemian (państwa, ustroju, instytucji, gospodarki). Badania psychologów pracy pokazują, że liderzy transformacyjni są w stanie zwiększać efektywność podwładnych, są też bardziej lubiani i przeważnie mają dobre relacje z przełożonymi

Lider transformacyjny chce:

- Zrewolucjonizować firmę

- Tchnąć w nią nowego ducha

- Dopasować firmę do otoczenia

- Wyprzedzić konkurencję

7.1 omów zasadę specjalizacji i koncentracji działania oraz jej znaczenie dla organizacji.

zasada specjalizacji – przydzielone zadania znajdują się w obrębie jednej lub co najwyżej kilku pokrewnych funkcji. Zakłada rozłożenie pracy złożonej na proste elementy składowe, powierzenie ich wykonanie wyspecjalizowanym wykonawcom - podnosi ona wydajność pracy tzn. zwiększa jej wyniki użyteczne.

Zasada ta ma jednak charakter relatywny, jej skuteczność jest ograniczona, tzn. jest pewna granica specjalizacji, po przekroczeniu, której nie uzyskuje się efektu sprawnościowego. Nadmierna specjalizacja może być również przyczyną alienacji w procesie pracy.

zasada koncentracji – jest przeciwieństwem zasady specjalizacji, zakłada: połączenie w jedną grupę, działającą razem, wyspecjalizowanych, wykonawców – zwiększa wynik użyteczny.

Wewnętrzne uwarunkowania: stan technicznego wyposażenia technologii, poziom kwalifikacji pracowników

Zewnętrzne: potrzeby które stara się zaspokoić nasza organizacja, potrzeby klientów; istnienie działanie konkurencji; stan rynku siły roboczej.

7.2 Przedstaw sztabowo – liniową i macierzową strukturę organizacji.

Sztabowo – liniowa

Jest ona próbą połączenia zalet struktury liniowej i funkcjonalnej oraz uniknięcia ich wad. Oparta jest na przewadze stosunków podporządkowania się więzi służbowych a równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Komórki sztabowe nie rozbijają jedności kierowania, ich zadaniem jest wspieranie kierowników liniowych – służą fachową radą, ekspertyzą, formułowaniem opinii. Zalety: zalety funkcjonalnej i liniowej, istnienie rady kompetentnej, jedność kierowania, wady: rozwój więzi funkcjonalnych między szczeblami i przeradzanie się ich w równoległe więzi służbowe.

Macierzowa

ma zastosowanie zwłaszcza tam, gdzie działalność organizacji ma charakter podejmowania pewnych przedsięwzięć mający swój wyraźny początek i koniec np. budowa jakiegoś obiektu. Istota tej struktury jest połączenie przedmiotowo utworzonych zespołów realizujących poszczególne zadania z funkcjonalną strukturą organizacyjną. Przyjęta zasada podwójnego podporządkowania powoduje, że wykres tej struktury przypomina macierz matematyczną. Na czele zespołu stoi kierownik odpowiedzialny za koordynację działań, w skład zespołu wchodzą specjaliści z różnych dziedzin. Zalety: dobra koordynacja, fachowy nadzór komórek funkcjonalnych, elastyczne kształtowanie zespołów przedmiotowych. Wady: podwójne podporządkowanie – niejasność, między kierownikami zespołów, a także między innymi a kierownikami komórek funkcjonalnych mogą powstać konflikty.

7. 3. scharakteryzuj cykl życia organizacji

I etap – powstanie i walka o przetrwanie;

II etap – młodość i dynamiczny rozwój;

III etap – dojrzałość;

IV etap – (faza) schyłkowa;

Poszczególne etapy nie mają określonego czasu. Długość etapów zależy od osiąganych wyników. Przez te wszystkie etapy przechodzi nie wiele przedsiębiorstw większość upada na I etapie.

8.1 Na czym polega i czemu służy hierarchia celów organizacji?

Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych

efektów o różnym stopniu konkretności.

Cele jakie organizacja stara się osiągnąć są różne: a) nadrzędne; b) podrzędne; a także: a) pośrednie; b) końcowe.

Hierarchia celów ustalana jest, gdy poważnie zachwiana jest równowaga w organizacji i trzeba ją przywrócić. Wyróżniamy cele: ekonomiczne - maksymalizacja zysku, poprawa efektywności; produkcyjno-marketingowe - formułowane w kategoriach rzeczowych i wartościowych. Chodzi tu o osiągnięcie wielkości sprzedaży dóbr i usług mających społeczną aprobatę przy ich sprzedaży na określonych rynkach; społeczne- zapewnienie psychologicznych, socjalno-bytowych i społeczno-politycznych potrzeb pracowników, a także ich potrzeby udziału w sprawowaniu władzy. Do celów społecznych związanych z oddziaływaniem organizacji na otoczenie możemy zaliczyć dbanie o środowisko oraz życie społeczno-gospodarcze i kulturalne regionu.

8.2 omów teorię X i Y

Teoretyczną podstawę do budowania typologii stylów kierowania w organizacji zaproponował McGregor formułując teorie X i Y.

Teoria X: przeciętny człowiek: ma niechęć do pracy i unika jej; ma mało ambicji osobistych i ceni bezpieczeństwo; unika odpowiedzialności i chce być kierowany; teoria Y: praca jest równie naturalną potrzebą jak wypoczynek czy rozrywka; człowiek jest skłonny do samokierowania i samo kontroli, jeśli identyfikuje się z postawionymi mu zadaniami; identyfikacja z zadaniami jest zależna od oczekiwanych nagród wewnętrznych (satysfakcji) związanych z jego realizacją; człowiek jest skłonny akceptować odpowiedzialność; większość ludzi jest zdolna do przejawiania znacznej przedsiębiorczości i kreatywności.

8.3. Scharakteryzuj zasadnicze rodzaje kontroli.

Sprawność kontroli polega na rozeznaniu przyczyn zaistniałych sytuacji i świadomości ich skutków.

Rozróżnia się trzy podstawowe rodzaje kontroli:

- Kontrola wstępna (prospektywna) polega na ocenie założeń wstępnych, ocena realności planu, ocena założeń technicznych, założeń projektowych i innych; podejmuje się ją przed rozpoczęciem procesu. Polega na porównaniu norm standardowych wzorców z danymi zawartymi w planach, projektach, założeniach.

- Kontrola końcowa (retrospektywna) realizowana po zakończeniu procesu; polega na porównaniu i ocenie efektów działania z danymi zawartymi w planie.

- Kontrola bieżąca (najczęściej stosowana) - kontrola przez sprzężenie zwrotne; jest to kontrola kierownicza (menedżerska) wykonywana w trakcie realizacji zadań. Przebiega według określonej metody kolejnych etapów postępowania.

9.1. Scharakteryzuj F. Taylora naukową organizację pracy.

Zasady naukowej organizacji pracy:

- racjonalizacja metod wykonywania danego zawodu;

- naukowego doboru pracowników do różnych prac do poszczególnych zadań wraz ich zainteresowaniami;

- naukowego wyszkolenia i przygotowania pracowników;

- przyjaznej współpracy

Naukowa organizacja pracy – można określić metody ludzkiego działania (praca nadmiernie męcząca powoduje zmniejszenie wydajności) na wydajność wpływa także atmosfera, klimat, stosunki międzyludzkie.

Jeżeli zależy na wydajności pracowników trzeba pamiętać:

- eliminowanie nie potrzebnych kosztów;

- pracownicy powinni czuć się dobrze, swobodnie.

Określenie celów działania – określamy co chcemy osiągnąć jakie potrzeby i cele; ustalenie planów powoduje określenie celów; określenie celów wobec możliwości

TAYLOR zaproponował zastosowanie metod naukowych w celu wykrycia najskuteczniejszych technik pracy wykonywanej ręcznie. Podejście to nazwał „naukowym zarządzaniem”. Twierdził, że właściwe zastosowanie go zapewniłoby całkowite wykorzystanie efektywności pracy wyspecjalizowanej za pośrednictwem ścisłego nadzoru nad pracownikami wykonującymi wysoce wyspecjalizowane prace fizyczne. Zarządzenia opierał na zasadach, w których sprawne zarządzanie wymaga:

- rozdziału zadań;

- kontroli tych działań przez zarządzającego;

- zróżnicowanie bodźców finansowych (wynagrodzenia za wydajność);

- funkcjonalnej struktury organizacyjnej;

Taśma produkcyjna uważana jest za zwieńczenie działań Taylora.

9.2. Na czym polega istota zarządzania przez cele?

Jest to proces własnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego, stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustaleniem celów i planowaniem dla indywidualnych menadżerowi podległych mu jednostek lub grup roboczych.

- określa dążenie do wspólnego celu jako cel każdego menedżera

- daje jasność celów przedsiębiorstwa i ułatwia dostosowanie się do nich

- rozwija inicjatywę i przedsiębiorczość pracowników

- zastępuje kontrolę z zewnątrz skuteczniejszą kontrolą własną

- umożliwia korygowania dostrzeżonych błędów

- prowadzi do pełnej identyfikacji z celami przedsiębiorstwa

W ZPC występują 4 elementy wspólne, które pozwalają ocenić efektywność założonej koncepcji. Są to:

- konkretność celów (np.: obniżenie kosztów o 5%),

- uczestnictwo w podejmowaniu decyzji,

- określony czas

- informacje zwrotne o osiąganych wynikach.

9.3 Omów procedurę racjonalnego rozwiązywania problemów.

Procedura racjonalnego rozwiązywanie problemów jest względnie złożona. Należy z niej korzystać, kiedy problem jest wystarczająco złożony, my mamy go rozwiązać, dysponujemy czasem.

- określić co jest problemem, nie mylić objawów z samym problemem;

- określenie celu, który chcemy osiągnąć. Ten cel można określić za pomocą pewnego minimum, ale lepiej wskazać optimum. Minimum stan zadawalający, optimum – cel optymalny;

- określenie przyczyn. Nie mylić przyczyn z objawami. Przyczyny problemu są zwykle głębiej ukryte;

- rozwiązywanie wariantów wygenerowania problemów, faza generowania wariantów;

- dokonujemy oceny poszczególnych wariantów, czy wybór nie przysporzy nam w przyszłości problemów;

- realizacja wybranego przez nas wariantu

10.1 Omów cykl działania zorganizowanego i czasowe następstwa jego faz.

Działanie zorganizowane składa się z faz:

- określenie celu działania;

- planowanie działania – określenie stosownych celów, narzędzi, środków oraz metod działania;

- pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów – sobie dostęp do narzędzi;

- realizacja planów – podejmowanie kolejnych celów;

- kontrola - czy nasze działanie doprowadziło do osiągnięcia celów.

10.2 Scharakteryzuj zalety i wady planowania strategicznego.

Zalety planowania strategicznego:

- planowanie to umożliwia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji

- dostrzeżenie problemów jakie mogą w przyszłości zaistnieć;

- ułatwia dostrzeżenie okazji bardziej ryzykownych z drugiej strony pewniejszych łatwiejszych;

Wady:

- niebezpieczeństwo rozkwitu biurokracji;

- duże nakłady środków, pracy jakie planowanie wymaga;

- umożliwia ograniczenie organizacji do przedsięwzięć bardziej bezpiecznych.

11.1 Omów zasadę aktywizacji działania i minimalizacji interwencji.

Formy aktywizacji działania:

- działania zapobiegawcze – zapobieganie szkodom;

- zdobywanie za czasu pozycji korzystnej – lepiej ponieść koszty lub wysiłek żeby w przyszłości nie cierpieć podwójnie;

- inwigilacja czysta – forma opracowania własnej efektywności (śledzenie, czuwanie) ma zastosowanie w odniesieniu do urządzeń, maszyn, ludzi.

- potencjalizacja działania – zastępuje rzeczywiste działanie. Jest np.: zapewnienie pomocy drugiej osoby (ujawniamy podejście działania wobec człowieka świadomego);

- machinalizacja – nie musimy za każdym razem go przemyśleć;

- instrumentalizacja – najbardziej efektywna forma stosowania coraz bardziej precyzyjnych, doskonałych narzędzi wykorzystuje siły przyrody (energia jądrowa słoneczna);

- automatyzacja.

11.2 Przedstaw istotę „skrzynki” stylów kierowania W. J. Reddina.

Koncentrując się na elastycznym podejściu kierownika, który dostosowuje się do sytuacji:

a) elastyczny:

- tolerancja na sytuacje niejasne i swoboda w sytuacjach nieokreślonych

- niewrażliwość na uroki władzy;

- gotowość do podejmowania słusznych idei i brak dogmatycznego podejścia;

- altruizm i zainteresowanie sprawami innych;

b) impulsywny:

- brak umiejętności organizowania;’’’’

- niezdecydowanie;

- brak własnego zdania;

- łatwość ulegania swoim wrażeniom.

11.3 Scharakteryzuj siły zmian organizacji.

Siły zmian – czynniki które skłaniają do podejmowania zmian możemy podzielić na:

- siły zewnętrzne – czynniki które działają na organizacją i jej otoczenie, np. zmiany regulacji prawnych, zmiany na rynku pracy, zmiana oprocentowania kredytu;

- siły wewnętrzne – czynniki, które na organizację wewnątrz np. inicjatywy kadr inżynierskich, żądania podwyżki wynagrodzeń, zagrożenie strajkiem.

12.1 Co oznacza pojęcie organizacja.

Organizacja - system celowy którego części składowe przyczyniają się do osiągnięcia celu całości.

Znaczenia organizacji:

- atrybutowa – proces jest lepiej lub gorzej zorganizowany;

- rzeczowa – realnie istniejący byt

Efekt organizacyjny: synergia – polega na tym, że efekt współdziałania elementów jest większy niż prosta suma każdego elementu z osobna 2+2=5

12.2 Omów formy i style kierowania wg R. Tannenbauma i W. Schmidta.

Wyróżnili 7 stylów kierowania w zależności od stopnia swobody podwładnych.

Przywództwo zorientowane na szefa Û przywództwo zorientowane na podwładnych

Kierownik podejmuje decyzje i ogłasza je

Kierownik namawia do akceptacji decyzji

Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań

Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie.

Kierownik przedstawia problem, uzyskuje dyspozycje i podejmuje decyzje

Kierownik określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzje.

Kierownik pozwala podwładnym na działania w grupach ustalonych przez przełożonego

12.3. jak wpływa na strukturę organizacji jej strategia, otoczenie, technologia i ludzie?

Technologia a struktura.
Złożone technologie powodują smukłość struktury organizacyjnej i wymagają wyższego stopnia nadzoru i koordynacji. Im bardziej złożona technologia, tym liczniejszy jest personel pomocniczy i biurowy. Bardziej skomplikowane urządzenia wymagają służb konserwatorskich remontowych i przygotowania produkcji w celu zapewnienia ich prawidłowego funkcjonowania. Największy wpływ na strukturę widoczny jest w małych przedsiębiorstwach. W przedsiębiorstwach stosujących technologie wielkoseryjną i masową najodpowiedniejszą strukturą jest funkcjonalna pionowa. W produkcji jednostkowej małoseryjnej zaleca się struktury zbliżone do macierzowych lub organicznych.

13.1 Scharakteryzuj poszczególne fazy działania zorganizowanego.

- określenie celów działania – zdiagnozowanie sytuacji, określić co chcemy osiągnąć, jakie mamy potrzeby, jakie cele chcemy osiągnąć. Cele powinny być w miarę precyzyjne, pozwolą one nam zbudować precyzyjny plan. Powinniśmy stosować hierarchie celów – które cele spośród wszystkich są najważniejsze.

- Planowanie działania – czyli określenie środków i sposobów działania stosowanych do wcześniej określonych celów oraz warunków naszego działania. Służy optymalizacji naszego działania, żeby możliwie najlepiej zgrać działania pracowników.

Dobry plan cechuje się:

- plan jest celowy zawierający cele, które zamierzamy osiągnąć ,

- plan powinien być wykonalny;

- wewnętrzna zgodność – nie powinien zawierać względnie wykluczających się czynności, elementów;

- elastyczny – plan powinien móc podać się korekcie;

- Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów – celem jest zapewnienie sobie odpowiednich zasobów ludzkich i rzeczowych w odpowiednim czasie. Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów oznacza też konieczność przebudowy obiektów bądź przeszkolenie pracowników do realizacji zamierzeń. Budowa nowych obiektów.

- Realizacja planów – stosowanie kolejno lub równolegle środków w sposób przewidziany w planie. Priorytetem jest wykonać zamierzone cele

- Kontrola realizacji – postacie kontroli: a) nadzór – kontrola bieżąca dotyczy czy działamy zgodnie z planem, b) kontrola końcowa – dotyczy całości bądź poszczególnych etapów, c) autokontrola- samokontrola – najpowszechniejsza forma kontroli

13.2 Przedstaw istotę rozwiązywania problemów w organizacji.

Problem – są to okoliczności które utrudniają nam osiągnięcie założonych wcześniej celów. Plan aby był wzorowy musi być realizowany… okazja – jest to sytuacja, która stwarza szansę przekroczenia wcześniej założonych celów.

Oba pojęcia są powiązane, ponieważ przy rozwiązywaniu problemów dostrzegamy okazję. Niedostrzeganie okazji może być poważnym źródłem problemów. Skuteczność menadżera zależy od:

- wychwycenia problemów, których można rozwiązać w sposób łatwy;

- dostrzeżenia problemów, które ona ma rozwiązać;

- powinien dokonać selekcji problemów, czyli tymi którymi on ma się zająć i tych co inni.

Sygnałem zaistniałego problemu może być:

- narzekanie pracowników;

- spadek dyscypliny w pracy np. spóźnianie do pracy.

Istnieje niebezpieczeństwo, że niesłusznie dostrzegamy problem tam gdzie go nie ma. Nie każdy sygnał, który do nas dociera świadczy o problemie w naszej organizacji.

13. 3 Omów główne teorie motywacji

Teorie treści motywacji:
1. Hierarchia potrzeb wg Maslowa:
- fizjologiczne; bezpieczeństwa; przynależności; szacunku; samorealizacji
Charakterystyka:
Hierarchiczny układ potrzeb, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować, jednostka może pozostawać na danym poziomie dopóki nie zostanie zaspokojony, wykorzystanie do motywacji wyższych potrzeb jest możliwe po częściowym zaspokojeniu potrzeb niższych, w różnych kulturach może być inaczej.
2. Teoria dwuczynnikowa Herzberga:
- czynniki motywacji
- czynniki higieny psychicznej
Charakterystyka:
Czynniki te działają niezależnie od siebie, sterowanie czynnikami higieny psychicznej dla przeciwdziałania dysatysfakcji i czynnikami motywacji dla zapewnienia wzrostu motywacji.
3. Teoria potrzeb wg McClellanda:
- potrzeby osiągnięć
- afiliacji
- władzy
Charakterystyka:
Nie ma hierarchii potrzeb, potrzeby są zmienne w czasie, jedna kategoria potrzeb jest przyczyną działania jednostki.
Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.

1. Teoria motywacji w ujęciu tradycyjnym (Taylor).
Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły
organizacji Taylora.
Motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony
dysponował bogatym zbiorem tych środków. Najczęściej wykorzystywanymi
środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny (bardziej
szczegółową klasyfikację środków przymusu przedstawiono na poniższym
schemacie). Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w
konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości. Z czasem podwładnego
traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono odchodzić od
nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród.
Zaczęto również stosować bardziej "humanistyczne" środki motywowania, jak
perswazję i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano:
-informowanie,
- doradzanie,
- perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale
krótkotrwałe),
- perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo
osiągane),
- perswazję oddziałująca na sferę duchową.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki
zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny
(czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w
psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla
zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy
(środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki
przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i
wynagrodzeń.
Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą
się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć,
uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te
przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem
pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.
Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy
też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z
niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę.
Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga
zmiennymi niezależnymi.
Alderfera
Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla
złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma
charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka
potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według
czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.
Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie
zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach (w nawiasie
podano odpowiednik potrzeby w teorii Maslowa):
- Potrzeby egzystencji (E - existence) - do których należą m.in. potrzeby
fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu
w teorii Maslowa),
- Potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness) potrzeby i aspiracje,
potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),
- Potrzeby rozwoju osobowego (G - growth) (potrzeby wyższego rzędu).

14.1 Wyjaśnij istotę i podłoże efektu organizacyjnego.

Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".

Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:

- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,

- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,

- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),

- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)

- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.

Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.

Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.

Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania.

Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami.

14.2 Co różni strategie od innych rodzajów planowania

- zasięg czasowy – strategia bardziej wybiega w przód a niżeli panowanie operacyjne, odległe są nie tylko działania ale i efekty oraz skutki;

- skala efektów realizacji strategii jest bardziej istotne niż efekt realizacji planowania operacyjnego.

Strategia umożliwia skupienie wysiłku na wybranych zamierzeniach.

14. 3 Omów sposoby zwiększania skuteczność rozwiązywania problemów.

Metody zwiększania skuteczność rozwiązywania problemów. Są pewne uwarunkowania, które ograniczają racjonalność w rozwiązywaniu problemów:

- obiektywne ograniczenia: zwykle nie pewne informacje, zebranie wszystkich informacji często pociąga za sobą dodatkowe koszty, stratę czasu itd.

- ograniczenia subiektywne: a) skłonność do podejmowania wyborów zadawalających nas a nie optymalnych; b) presja otoczenia tzn. jest to presja wywoływana przez przełożonych, przez kolegów; często tak jest że ci ludzie nie obserwują nas w sposób życzliwy; c) samoświadomość wsteczna – jest to przekonanie wyrosłe z naszych doświadczeń. Może się okazać, że było rozwiązanie lepsze, jednak w danym czasie tak uważamy; d) błędy które możemy popełnić przy dokonywaniu rozwiązywania problemu np. niedostrzeżenie ryzyka, skutków, e) niedocenianie ryzyka korzystania z pierwszego lepszego rozwiązania, f) niedocenianie – szans znalezienia dobrego rozwiązania; g) może być, że zabraknie nam czasu na znalezienie dobrego rozwiązania i wpadamy w panikę, która nie pomaga w racjonalnym rozwiązaniu problemu.

Sposoby zwiększania skuteczności rozwiązywania problemów:

- określenie priorytetów (co jest najważniejsze? Najbardziej istotne?);

- zbieranie informacji;

- zwiększanie skuteczności przez wykorzystanie procedury racjonalnego rozwiązywania problemu

- angażowanie podwładnych

Ważne jest także wtedy, gdy akceptacja ze strony podwładnych jest bardzo ważna…..sytuacja gdy angażowanie podwładnych jest błędne: decyzja jest obiektywnie dobra, natomiast podwładni nie chcą zaakceptować i rzucanie tego problemu podwładnym jest błędem.

Decyzja może mieś charakter:

- autorytarne;

- przez konsultacje;

- partycypacyjne (kiedy pracownicy podejmują tez decyzje)

15.1 Od czego zależy skuteczność planowania?

Skuteczność – cecha, działanie które prowadzi nas do skutku przyjętego celu. Działanie jest skuteczne jeżeli doprowadziło nas do osiągnięcia celu. Przy oceni skuteczność działania omijamy koszty i niespodziewane efekty.

15.2 Omów istotę siatki stylów kierowania R.R. Blade’a i J. S. Mouton.

9.9 – koncentracja na ludziach (odpowiednik grupowo – partycypacyjnego Likerta) styl idealny / przywódczy dużą uwagę zwraca na zadania i kształtuje dobrą atmosferę.

9.1 – styl oparty na założeniach naukowej organizacji pracy (skierowany na zadania, organizacja zadań, troska o pracowników schodzi na dalszy plan)

1.9 – styl typowy dla human relation (uwaga skupiona na ludziach i ich satysfakcji), styl klubowy (szef stara się stworzyć przyjemną atmosferę, ale mało zadań wymaga);

5.5; 1.1 – maja mniejsze zastosowania w praktyce i nie prowadzą do wysokiej efektywności organizacji (szef nie ingeruje w życie zespołu)

15.3 Scharakteryzuj pionową i poziomą komunikację w organizacji.

Komunikacja pionowa i pozioma:

- pionowa – komunikacji między różnymi szczeblami organizacji komunikaty w górę i w dół, komunikat płynie z góry w dół. Cele komunikacji w dół:

- kierowanie;

- pouczanie;

- ocena pracowników;

- doradzanie;

- informowanie

KOMUNIKACJA PIONOWA Komunikacja pionowa dotyczy najczęściej komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi w celu osiągania założonych celów, przekazania informacji i poleceń, a także zasygnalizowania spraw wymagających szczególnej uwagi lub rozwiązania problemu. Mówimy wówczas o komunikacji skierowanej ku dołowi.
Możemy mieć również z odwrotnym kierunkiem komunikacji pionowej – skierowanej ku górze. Ma to miejsce gdy podwładni informują przełożonych o swoich osiągnięciach, stopniu wykonanych zadań, występujących w pracy problemach itp. Przełożeni są zainteresowani tym kierunkiem komunikacji, ponieważ ułatwia im kierowanie i czuwanie nad rozwojem prowadzonej działalności. W warunkach szkolnych mamy do czynienia z tym rodzajem komunikacji pionowej, kiedy uczeń zwraca się do nauczyciela, dyrekcji lub innych pracowników szkoły jest zwykle formalna; następuje w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Celem komunikacji skierowanej w dół jest informowanie, doradzanie, kierowanie i ocena. Z kolei komunikacja skierowana w górę ma na celu przede wszystkim informowanie (składanie sprawozdań, propozycje zmian itd.). Typowe przeszkody w komunikacji pionowej to: różnice pozycji i władzy, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufania.
KOMUNIKACJA POZIOMA Z komunikacją poziomą mamy do czynienia wówczas, gdy przebiega ona między członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcje na tym samym poziomie. ulepsza koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Dodatkową korzyścią jest możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich (co wpływa na wzrost zadowolenia z pracy). W komunikacji poziomej wiele informacji przepływa poza kanałami formalnymi (nieformalny charakter komunikacji).

16.1 Omów istotę systemu społecznego.

System społeczny – względny wyodrębniony ze środowiska zespół jednostek lub grup jednostek powiązanych siecią dostatecznie długotrwałych, wzajemnych działań, czyli interakcji. Do systemu społecznego zaliczamy: system złożony z dwóch osób, które wchodzą we wzajemne oddziaływanie, rodzina, załoga zakładu pracy, partia polityczna, społeczność kraju, społeczność międzynarodowa. Każdy system składa się z różnych podsystemów. Prawie każdy system jest podsystemem swojego nad systemu. Systemy społeczne funkcjonują aby zaspokajać potrzeby społeczne. Funkcje systemu społecznego:

- adaptacyjna (przystosowywawcza) - system sam się dopasowuje, nawet do nadsystemu;

- osiągania celu;

- kultywowania wzorów i usuwania napięć;

- integracyjna – dążenie do zespolenia członków systemu (podsytemu).

16.2 Od czego zależy skuteczność komunikowania się w organizacji?

Komunikowanie się – proces, w którym ludzie dążą do przekazania lub uzyskania informacji za pośrednictwem symbolicznych komunikatorów. Komunikowanie jest potrzebne w zakresie zarządzania i kierowania.

Skuteczność komunikacji zależy od znajomość przeszkód i umiejętności ich unikania. Przeszkody podstawowe np. różnice w postrzeganiu, różnice językowe, emocje które występują, rozbieżności komunikatów werbalnych i pozawerbalnych; nieufność.

Sposoby przezwyciężania przeszkód:

- redundancja – wielokrotne powtarzanie tego samego komunikatu w tej samej lub innej postaci;

- tworzenie klimatu – która sprzyja komunikacji dwukierunkowej;

Komunikowanie się w organizacji (skuteczność):

- oficjalne kanały informacji (płynące wzdłuż drogi służbowej);

- zróżnicowana struktura ról (hierarchia);

- przejmowanie informacji;

16.3. Scharakteryzuj klasyczne i neoklasyczne poglądy na projekt organizacji

nurt klasyczny i neoklasyczny zawierający naukowe uogólnienia licznych doświadczeń praktyków, postrzegający człowieka instrumentalnie. Człowiek to homo economicus.
To, co jest najistotniejszym problemem tego nurtu to wysoka efektywność organizacji.

17.1 omów klasyczne zasoby budowy organizacji.

- Komórkę organizacyjną tworzy zespół ludzi i środków kierowanych przez jednego przełożonego – zwierzchnika.

- strukturę organizacyjną tworzą komórki organizacyjne i występujące między nimi zależności.

- w przedsiębiorstwie wyodrębnia się komórki produkcyjne w postaci procesu, gniazd produkcyjnych;

- także komórki funkcjonalne – działające na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa

W procesie projektowania, przebudowy struktury organizacyjnej dobrze jest uwzględnić klasyczne zasady budowy organizacji:

- zasada celowości – każda organizacja powinna mieć określony jakiś cel, realizacja celów;

- zasada odpowiedniości zakresu zadań – mówi o konieczności zachowania równowagi;

- zasada jednoosobowego kierownictwa – każdy podwładny powinien mieć jednego przełożonego (bezpośredniego);

- zasada ustalania racjonalnych hierarchii o nadzoru – rozpiętość kierowania – liczba bezpośrednio podwładnych; zasięg kierowania – liczba bezpośrednio i pośrednio podwładnych jednego przełożonego.

Optymalna liczba podwładnych.

Czynniki warunkujące racjonalne granice nadzoru:

- poziom kwalifikacji kierownika i zespołu;

- różnorodność, złożoność, trudność wykorzystania działań;

- zakres uprawnień,

- sprawny system komunikacji.

17.2 przedstaw główne zalety i wady grupowego rozwiązywania problemów.

• Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.
• Grupy delfickie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię , wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i "uśrednienie" otrzymanych poglądów.
• Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.
Zalety:

- jest więcej informacji i więcej wiedzy;

- Może powstać więcej wariantów;

- prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji;

- może dojść do poprawy w porozumiewaniu się;

- ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje;

Wady:

- proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny;

- mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania;

- grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

- może się pojawić myślenie grupowe.

17. 3. Na czym polega istota i znaczenie motywacji w zarządzaniu?

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Celem menadżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowań czyli gdy pracownik daje z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy i minimalizowanie występowania postaw gdy pracownik pracuje na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy, albo ogranicza swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą.

Znaczenie motywacji polega na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.

18.1 Omów istotę planowania i jego rolę w zarządzaniu.

Planowanie – określenie celów działania i sposobów działania. Jest jednym z głównych zadań kierownika czy zarządzającego. Dotyczy członków organizacji i wykorzystania jej zasobów rzeczowych dla realizacji określonych celów.

Planowanie jest podstawowym narzędziem zarządzania. Przez planowanie określamy najważniejsze cele oraz najskuteczniejsze sposoby osiągnięcia tych celów.

Im wyższy szczebel zarządzania tym dłuższy czas.

Plan sam w sobie musi być elastyczny, żeby planowanie miało sens musimy na bieżąco śledzić zmiany w organizacji i otoczeniu.

- planowanie umożliwia efektywne kształtowanie przeszłości. Ułatwia motywowanie członków organizacji ludzi;

- planowanie umożliwia rozpisanie wcześniej zaakceptowanych celów na konkretne zadania, działania jak i sposoby konkretnych zasobów którymi organizacja dysponuje;

- umożliwia przygotowanie członków organizacji na zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji;

- ograniczenie obawy członków organizacji przed zmianami w organizacji bądź w jej otoczeniu

18.2. Przedstaw rodzaje grup organizacji i ich podstawowe cechy.

Grupa są to co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu. Rozróżniamy grupy:

- funkcjonalne – grupa stworzona przez organizacje dla osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony. Grupa funkcjonalna istnieje nadal również po osiągnięciu swoich bieżących celów.

- grupa zadaniowa – grupa powołana przez organizacja dla realizacji względnie wąskiego zakresów celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym;

- grupa nieformalna albo grupa interesu – grupa stworzona przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

18.3. Co warunkuje gotowość systemu do zmian

Gotowość systemu do zmian – system jest gotowy czy nie C=(A*B*D)>X

C – zmiana którą chcemy osiągnąć;

A – poziom niezadowolenia;

B – jasno określony stan pożądania;

D – praktyczne kroki w stronę stanu pożądanego;

X – szeroko rozumiane koszty zmiany.

Wzór wskazuje jakie czynniki uwarunkowują zmiany. Każda zmiana wywołuje sposób instynktowny opór.