Dorota Kornacka

Największe nasilenie ekspansji koncernów wielonarodowych przypada na lata 80., kiedy to zaczęły powstawać globalne koncerny w pełnym tego słowa znaczeniu. Większość z nich stała się firmami globalnymi po przebyciu kolej¬nych etapów internacjonalizacji swojej działalności.

PRZEDSIĘBIORSTWO KRAJOWE

PRZEDSIĘBIORSTWO

EKSPORTOWE/ MIĘDZYNARODOWE

ORGANIZACJA WIELONARODOWA

PRZEDSIĘBIORSTWO GLOBALNE

Rysunek 5.1. Etapy internacjonalizacji przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie T. Brake, D. Walker: Doing Business Internationally. The Workbook to Cross - Cultural Success, Training Management Corporation, Prince-ton 1995, s. 10.

Zasadnicze różnice pomiędzy poszczególnymi typami przedsiębiorstw oraz ich wybrane cechy prezentuje tabela.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

141

Tabela 5.2 Charakterystyczne cechy przedsiębiorstw ze względu na poziom internacjonalizacji

Przedsiębiorstwo krajowe

Przedsiębiorstwo eksportowe i międzynarodowe

l

Prowadzi działalność operacyjną we własnym kraju.

Korzysta z krajowych dostawców oraz produkuje wyroby lub świadczy usługi konsumentom krajowym.

Zbiera, przetwarza informacje doty­czące trendów zasobów oraz warun­ków środowiska biznesu na rynku krajowym.

Posiada określone strategie, plany i rozwiązania taktyczne niezbędne do prowadzenia działalności na skalę krajową (orientacja na rynek lokalny). Dzięki wysokiej elastyczności niwe­luje następstwa nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu.

Sprzedaje produkty lub świadczy usługi na rynkach zagranicznych, osiągając przewagę konkurencyjną w skali krajowej.

Prowadzi działalność korzystając z niezależ­nych dystrybutorów i przedstawicieli lub od­działów, tworząc międzynarodową strukturę własnych oddziałów.

Międzynarodowe przedsiębiorstwo prowadzi działalność produkcyjną za granicą.

Organizuje zasoby i zarządza nimi z wykorzy­staniem szans i możliwości, jakie stwarza ry­nek zagraniczny.

Całe przedsiębiorstwo (wszystkie oddziały, fi­lie) są podporządkowane centrali i przez nią zarządzane.

Adaptuje się do zmian dzięki elastyczności we wchodzeniu i wycofywaniu się z rynków za­granicznych.

Przedsiębiorstwo wielonarodowe¹²

Przedsiębiorstwo globalne

• Decyzje dotyczące strategii, techno­
  logii oraz rozmieszczenia zasobów
  podejmowane są przez firmę macie­
  rzystą (centralę), zagraniczne jednost­
  ki decydują samodzielnie w sferze
  marketingu, sprzedaży usług posprze-
  dażowych oraz planów taktycznych
  podnoszących ich konkurencyjność.

• Posiada zagraniczne lub regionalne
  spółki, lub oddziały prowadzące dzia­
  łalność operacyjną, niezależnie od
  siebie działające i zazwyczaj komuni­
  kujące się jedynie z centralą.

• Adaptuje strategie i modele działania
  sprawdzone na rynku macierzystym
  do krajów, na których terytorium do­
  konuje ekspansji.

• Rozwija multinarodowe alianse i two­
  rzy joint-venture.

Jest rozwinięciem przedsiębiorstwa wielona­rodowego z tym, że granice państw nie stano­wią bariery w działalności. Decyzje podejmo­wane są tak, aby zapewnić dostarczanie pro­duktu na najlepsze rynki, produkować po jak najniższych kosztach z wykorzystaniem nie­zbędnych zasobów bez względu na to, gdzie uzyskuje się fundusze, technologię i materiały oraz w jakich krajach zatrudnia się ludzi.

Filie działające w różnych krajach wyspecjali­zowane są w realizacji konkretnych funkcji, najczęściej realizowanych na potrzeby całego przedsiębiorstwa.

Lokalne oddziały operacyjne tworzą zintegro­waną sieć (wzajemnie od siebie zależnych elementów), w której komponenty, produkty, zasoby i informacja mogą swobodnie przepły­wać, a ludzie przemieszczać się.

Do lat 80. traktowane jako ostatnie możliwe stadium internacjonalizacji przedsiębiorstwa.

142

Dorota Kornacka

Tabela 5.2 c.d.

l

• Reaguje na zmiany w otoczeniu i adaptuje się do tych zmian dzięki ela­styczności w realokacji zasobów w skali międzynarodowej.

Każda część przedsiębiorstwa musi współpra­cować, udzielać informacji, rozwiązywać pro­blemy i kolektywnie wdrażać strategię. Pomię­dzy poszczególnymi filiami istnieje silna koor­dynacja oraz wielokierunkowy przepływ infor­macji.

chociaż maja zupełnie inne znaczenie. Przedsiębiorstwo wielonarodowe może prowadzić działalność na takich samych rynkach jak firma globalna, pozostanie jednak jedynie przedsiębiorstwem wielonarodowym. Tworzą one filie dysponujące pewną samodzielnością i wykonujące większość funkcji tworzących łańcuch wartości. Pozycja przedsiębiorstwa w jednym kraju nie jest ściśle związana z pozycją filii w każdym innym kraju. Odwrotnie w firmie globalnej - pozycja w jednym kraju jest silne uzależniona od jej pozycji w innych krajach. Przed-siębiorstwo globalne dokonuje takiego rozmieszczenia poszczególnych ogniw tworzących łańcuch wartości, które zapewnia największą efektywność działania całego przedsiębiorstwa. Inny jest również sposób zorganizowania działalności całej firmy.

W przedsiębiorstwie wielonarodowym centrala odgrywa nadrzędną rolę w stosunku do pozostałych jednostek. Występuje tradycyjny, zhierarchizowana układ struktury organizacyjnej. Przepływ informacji ma najczęściej kierunek „z góry do dołu" zgodnie z układem podporządkowania poszczególnych jedno-stek.

W przedsiębiorstwie globalnym występuje układ typu „zintegrowana sieć", który charakteryzuje się wielostronnymi powiązaniami. Poszczególne jednostk: mogą dysponować różnym stopniem samodzielności i niezależności. Układ sieciowy (przedsiębiorstwa globalnego) różni się od układu hierarchicznego (przedsiębiorstwa wielonarodowego) natężeniem wzajemnych relacji pomię-dzy jednostkami oraz wielokierunkowym przepływem informacji pomiędzy nimi.

Zasadnicze różnice pomiędzy wielonarodowym przedsiębiorstwem, a global-nym sprowadzają się do sposobu oferowania produktu. Przedsiębiorstwo wielo-narodowe oferuje produkty dostosowane do potrzeb rynków, na których «

Źródło: opracowanie własne na podstawie T. Brake, D. Walker: Doing Business Internationalh The Workbook to Cross - Cultural Success, Training Management Corporation, Princetoc 1995,s.ll-16.

Warto zatrzymać się dłużej nad różnicą pomiędzy pojęciami firma globalna i wielonarodowa. Często są stosowane zamiennie lub mylone

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym sprzedaje, przedsiębiorstwo globalne z kolei stara się sprzedawać ten sam pro¬dukt na wszystkich rynkach (w pewnych warunkach niektóre cechy produktu są lub muszą być również adaptowane). Przedsiębiorstwo wielonarodowe wybierając rynki, na których będzie prowadzić działalność ocenia je pod kątem pojedynczej atrakcyjności, firma globalna z kolei operuje na tych rynkach, które są atrakcyjne z perspektywy globalnej (atrakcyjny może być mało dochodowy rynek, na którym jednak działa najważniejszy jej konkurent)

.

Przedsiębiorstwo wielonarodowe

Przedsiębiorstwo globalne

Rysunek 5.2. Sposób zorganizowania przedsiębiorstwa wielonarodowego i globalnego

Źródło: opracowanie własne na podstawie T. Brake, D. Walker: Doing Business Internationally. The Workbook to Cross - Cultural Success, Training Management Corporation, Princeton 1995, s. 16.

144

Dorota Kornacka

Czynniki przyspieszające rozwój firm globalnych

Kluczowe czynniki kierujące przedsiębiorstwa w stronę globalizacji dziś ności mogą być pogrupowane w pięć kategorii.

KONKURENCJA

Silne bloki i porozumienia gospodarcze (Unia Europejska).

Pojawienie się i rozwój krajów nowo uprzemysłowionych. Wzrost konkurencyjności. Wzrost liczby zawieranych aliansów strate­gicznych.

TECHNOLOGIA

Elastyczna produkcja i dystrybucja. Skrócenie czasu wprowadzenia produkcji i dystrybucji produktu. Nowe środki komunikacji — rewolucja w informacji i komunikacji.

KLIENCI

Rosnące wymagania w zakresie: jakości, ceny oraz usług po-sprzedażowych.

Ujednolicanie się międzynaro­dowego popytu.

RYNKI

Powstanie emerging markets. Zawężenie rynków krajowych Pojawienie się marek świato­wych.

RZĄD

Normy i standardy techniczne. Polityka wolnego handlu - znoszenie barier taryfowych i pozataryfowych. Deregulacja i liberalizacja przepisów, ograniczanie roli rządów, prywatyza­cja.

Rysunek 5.3. Czynniki procesu globalizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie T. Brake, D. Walker: Doing Business Internationall: The Workbook to Cross - Cultural Success, Training Management Corporation, Princetcr 1995, s. 4.

Nasilenie zmian zachodzących w wymienionych kategoriach spowodowało. że przedsiębiorstwa biorące udział w globalnej walce konkurencyjnej musza stosować taką strategię, która umożliwi im skuteczne dostosowanie się do za­chodzących zmian.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

145

talenie strategii dla przedsiębiorstwa ogólnoświatowego wymaga ednienia kilku szczególnie istotnych instrumentów strategicznych.

Strategia globalizacji przedsiębiorstwa

>balny koncern korzysta z kilku lub wszystkich instrumentów strategii izacji¹³:

Uczestnictwo w rynku obejmuje wybór rynków krajowych, na które przedsiębiorstwo kieruje ekspansję. Dobór krajów, na których zamierza zaistnieć firma globalna następuje na podstawie kryterium umacniania globalnej pozycji konkurencyjnej całego przedsiębiorstwa. Niemniej istotne jest również kryterium możliwości przyczyniania się do zrealizo­wania zysku globalnego. Kraj, na który kieruje swoją ekspansję koncern globalny, może mieć szczególne znaczenie, gdyż stanowi:

• poważne źródło dochodów lub zysków,

• macierzysty rynek klientów globalnych,

• znaczący rynek konkurentów globalnych,

• główne źródło innowacji przemysłowych.

łarto dodać, że obok wymienionych kryteriów istotne znaczenie mają przy-••ożliwości, jakie może stwarzać obecność na danym rynku. To może tłu-rkspansję zagranicznych inwestorów na rynki, które obecnie nie gwa-•pą uzyskania poważnych korzyści.

Chiny postrzegane są przez wiele koncernów globalnych jako znaczący rynek zbytu, •idu dziedzinach jest to jak dotąd rynek bardziej potencjalny niż rzeczywisty. Prze-her- się o tym zachodnie koncerny samochodowe, które kilka lat temu rozpoczęły !•£." ; na rynek chiński. 8 zagranicznych firm samochodowych utworzyło w Chinach m*f-venture ( ponad 100 fabryk) i produkuje różne modele samochodów. W roku • zdolności produkcyjne firm samochodowych kształtować się mają na poziomie 1,5 miliona pojazdów rocznie, a sprzedaż może wynieść najwyżej 700 000 sztuk. ty globalne obecne na tym rynku oczekują jednak, że w niedługim czasie pojawi popyt efektywny, zwłaszcza jeśli będzie rosnąć roczny dochód przypadający ie gospodarstwo domowe. Obecność firm globalnych na rynku chińskim ma charakter strategiczny. Zgodnie z szacunkami ekspertów z Bostońskiej Grupy itingowej poziom dochodu, gwarantujący oczekiwaną przez te firmy sprzedaż, :-cy osiągną prawdopodobnie w 2015 roku. Wówczas dopiero około 25 min ro-* tym kraju będzie mogło sobie pozwolić na kupno samochodu¹⁴.

j. S. Yip: Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996,

- '-. Gwiazda: Wprowadzenie do marketingu międzynarodowego, Wydawnictwo Adam Mar-fck. Toruń 1998, s. 54-55.

146

Dorota Kornacka

2. Produkty lub usługi - dotyczy standaryzacji lub adaptacji produktów rowanych przez firmę globalną na poszczególnych rynkach. Przedsiębi stwo globalne dąży do jak największej standaryzacji oferowanych tów, gdyż ta gwarantuje spore oszczędności. Może się jednak okazać. klienci nie będą nabywali produktów, które uznaj ą za zbyt mało dopasow; do ich indywidualnych potrzeb. Umiejętne wykorzystanie tego instrument strategii globalizacji oznacza zatem oferowanie produktu wystandaryzo>*»-nego, jeśli odpowiada preferencjom klientów i zaadaptowanego, jeżeli takat są ich oczekiwania. Niektóre produkty są bardziej globalne i wymagają) znacznie mniej dostosowań. Ale nawet i te sporadycznie są adaptowane: Co-ca-Cola w niektórych krajach jest słodsza lub mniej gazowana, a Mc Do-nald's w Meksyku używa do swoich hamburgerów sosu chili zamiast ke­tchupu, w Indiach nie podaje wołowiny.

Firma Mattel Toys pomyślnie sprzedawała w kilkudziesięciu krajach swoje lalki Barbie, które nie były adaptowane w żaden szczególny sposób do lokalnych potrzeb. Jednak w Japonii lalki te nie sprzedawały się tak, jak liczyła na to firma. Japońskie dziewczynki i ich rodzice nie zaakceptowali zbyt dużego biustu i zbyt długich nóg lalki Początkowo firma Mattel nie zamierzała przeprowadzać modyfikacji w wyglądzie lalki gdyż wiązało się to z dodatkowymi kosztami. Jednak japoński licencjobiorca przekonał firmę Mattel Toys i po wprowadzeniu dostosowań do preferencji odbiorców japońskich osiągnięto przyrost dochodu wyższy niż przyrost kosztu¹⁵.

; :.: . : ^: . : . : .. .. i : . \ \ " ........ J.

3. Lokalizacja działalności - dotyczy wyboru miejsca, w którym zlokalizowa­
   ne będzie każde ogniwo z łańcucha tworzenia wartości dodanej. Skrajnie
   zglobalizowany łańcuch wartości dodanej oznacza, że każde ogniwo (funk­
   cja) jest zlokalizowane w innym kraju. W praktyce jednak taka sytuacja wy­
   stępuje sporadycznie, głównie ze względu na wysokie ryzyko, jakie niesie ze
   sobą brak dublowania niektórych czynności. Firma globalna może delokal:-
   zować każdy etap działalności od finansowania, przez działalność naukowo
   badawczą, zakupy i produkcję aż do dystrybucji. W zasadzie jedynie usług:
   posprzedażowe są lokalizowane lokalnie. Optymalne rozmieszczenie funkci
   realizowanych w różnych krajach umożliwia oszczędności kosztów i wzros:
   konkurencyjności spółki.

4. Marketing globalny - na ile możliwe i celowe jest stosowanie tych samych
   elementów marketingu na każdym rynku. Przedsiębiorstwo może niektóre
   elementy marketingu globalizować w większym, inne w mniejszym stopniu
   Wyznacznikiem powinno być zawsze znalezienie równowagi pomiędzy lo­
   kalnym dostosowywaniem strategii marketingowej, a jej standaryzacją.

Por. Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 389.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

147

Zestawienie kosztów lokowania produkcji w różnych krajach¹⁶

Tabela 5.3

Koszty 1		Japonia	USA	Niemcy	Chiny	Singapur
* Łrsry energii	produkty ropy naftowej	100	67	117	54	53
	energia dla przemysłu	100	77	81	71	38
	woda dla przemysłu	100	—	-	39	374
transportu	przewozy kolejowe towarowe	100	61	67	10	_
>munikacji	transport morski	100	131	-	22	-
	opłaty portowe	100	90	-	-	53
	opłaty celne przy eksporcie	100	-	-	-	20
	opłaty telefoniczne za roz-	100	48	65	5	-
	mowy międzymiastowe
Kaszty gromadzenia p^itału	koszty emisji akcji	100	86	-	-	-
-	koszty lokowania zakładów	100	71	62	_	_
aę\>spodarowania	przemysłowych
	koszty wynajęcia biur	100	55	52	135	70
Łsszty zatrudnienia	koszty zatrudnienia	100	73	135	-	31
dodatki	podatek dochodowy od	100	82	100	66	54
	korporacji (rzeczywista stopa
	opodatkowania)

id/o: Government publicity „Six reforms" (June 1997) za Ekonomika i Organizacja Przedsię­biorstw 1999, nr 2, s. 26.

W roku 1997 firma P&G rozszerzyła swoją linię szamponów Pantene. Kampania re­klamowa produktu była prawie całkowicie wizualna - z pięknymi kobietami i ich wło­sami. Istotne było przede wszystkim to, że reklamy zawierały znikomą ilość tekstu, co oznaczało łatwość przetłumaczenia i zastosowania na wielu rynkach. Tak opracowana kampania reklamowa umożliwiła wprowadzenie produktu w 14 krajach w ciągu 6 mie­sięcy, podczas gdy wprowadzenie pierwszego szamponu Pantene do sklepów za granicą zajęło 2 lata. Wystandaryzowany przekaz reklamowy umożliwił skrócenie czasu po­trzebnego do wejścia na nowe rynki głównie dzięki temu, że nie były potrzebne wielo­miesięczne próby i poprawki dostosowujące reklamę do konkretnych rynków.

Zestawienie to opracowano na potrzeby japońskiego programu działań na rzecz reformy struktury gospodarki (zwiększenia jej konkurencyjności). Zakończono konkluzją, w której stwierdza się, że wysokie koszty lokowania produkcji są przyczyną spadku zatrudnienia w krajowych firmach i ucieczki kapitału do innych krajów.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

149

Zagrożenia, jakie niesie ze sobą strategia globalizacji łączą się najczęściej k »zrostem kosztów zarządzania oraz ze zbyt daleko (lub nieuzasadnioną) po-aweta standaryzacją i to zarówno w odniesieniu do produktów, jak i elemen-marketingu.

Nowe relacje między korporacjami a władzami krajowymi

Spotykamy się po to, abyśmy mogli wysłuchać poglądów rządu, lecz co waż-s:e - by rząd mógł zapoznać się z naszymi poglądami - oświadczył prezes neral Motors na spotkaniu amerykańskich elit gospodarczych i politycznych. »a te trafnie ilustrują zmiany, jakie zaszły w światowym układzie sił pomię-organizmami państwowymi a gospodarczymi.

Procesowi globalizacji towarzyszy bowiem zmiana roli dwóch najważniejszych podmiotów uczestniczących w tym procesie, to jest państwa i korporacji globalnych. Bezsporny jest fakt rosnącej roli koncernów i coraz mniejszej roli państw.

Skąd bierze się zatem potęga tych pierwszych i dlaczego słabnie siła od-Aaływania rządów poszczególnych państw?

Trzy światowe koncerny General Motors, Ford i Mitsui rocznie osiągają przychody wyższe niż PKB Polski. PKB wszystkich krajów świata jest wielo- fcntnie mniejszy niż przychody osiągane przez 1000 największych firm. Docho- t. inwestycje i nakłady na badania i rozwój, które ponoszą koncerny globalne

pnewyższają wielkość inwestycji dokonywanych przez niektóre państwa. Na początku lat 90. korporacje dysponowały 80 % światowych zasobów technolo- L Megafirmy posiadają zatem potencjał większy niż rządy niektórych mniej- svch państw.

Pozycja przetargowa megafirm wydaje się wciąż umacniać. Koncerny świa­towe otwarcie formułują swoje oczekiwania wobec rządów państw, niejedno-hotnie uciekając się do „szantażu".

Prezes Toyoty, Hiroshi Okuda ostrzegał swego czasu rząd Wielkiej Brytanii, je przyszłe inwestycje tej firmy uzależnione będą od tego czy kraj ten przystąpi rib Europejskiej Unii Walutowej. To oświadczenie uzmysłowiło wielu polity-że z potęgą koncernów światowych trzeba się liczyć coraz bardziej .

W najbardziej pesymistycznych opiniach akcentuje się możliwość zdomino-

Por. Globalizacja czyli turbo-kapitaliam, cyt. praca, s. 28.

cia w niezbyt odległej przyszłości gospodarki światowej przez korporacje

Globalna gospodarka stwarza świat, w którym ponadnarodowe siły geoek nomiczne dyktują narodową politykę gospodarczą. Pogłębia się rozziew pom dzy narodowymi instytucjami politycznymi (kontrolującymi wydarzenia gosp darcze), a między narodowymi siłami gospodarczymi (powinny być kontro wane).

Wraz z postępującą globalizacją rządy narodowe tracą wiele ze swoich tradycyjnych środków ekonomicznej kontroli. Skończyła się era regulacji biznesu przez rządy narodowe. Działalność gospodarcza przenosi się tam, gdzie nie jest regulowana. Niejednokrotnie przenie­sienie takiej działalności oznacza, że fizycznie nie przenosi się do­kładnie nic.

Centrala powstałego w wyniku fuzji fińsko-szwedzkiego banku Merita—Nordbanken została przeniesiona do Helsinek. Podstawową przesłanką była możliwość skorzystania z niższych stawek podatkowych i ewentualnych korzyści, jakie przyniesie przyłączenie się Finlandii do unii walutowej. Z kolei Ericsson - szwedzki gigant telekomunikacyjny ogłosił niedawno, że zamierza przenieść swoją europejską centralę i dział finansowy do Londynu. Przeniesienie kluczowych stanowisk pracy za granicę wywołało ławinę dysku­sji, co do przyszłej roli Szwecji jako siedziby światowych firm: Volvo, Astra i Saab-Prognozy są raczej pesymistyczne, o ile nie poprawi się klimat ekonomiczny, więcej ka­pitału, dobrze płatnych stanowisk i utalentowanych pracowników opuści kraj. Za naj­ważniejsze przyczyny takiej sytuacji światowe firmy uznają:

• Najwyższe na świecie podatki, które utrudniają zatrudnianie zagranicznych
  specjalistów i zatrzymanie krajowych talentów (35% narzutu na płace).

• Sztywne prawo pracy sprawia, że przyjmowanie i zwalnianie pracowników jest
  koszmarem.

• Biznes obawia się, że rząd może spróbować skrócić tydzień roboczy.

• Hojne świadczenia socjalne sprawiają, że bezrobocie jest atrakcyjne, a do pracy
  brakuje nie tylko inżynierów - nie ma również chętnych na stanowiska robotnicze²¹.

Obawy przed skutkami, jakie niesie ze sobą rosnąca potęga ekonomiczna korporacji globalnych pojawiają się nawet w Ameryce (skąd pochodzi najwię­cej, najsilniejszych firm globalnych). (...) „Dziekan Wydziału Zarządzania Uni­wersytetu Yale Jeffrey E. Garten twierdzi, że globalne megaprzedsiębiorstw z stają się zbyt wielkie, by upaść, czyli zawsze będą w stanie przerzucić na podat­ników w wielu krajach koszty swojej nieudolności, błędów i niepowodzeń Uważa on, że zagrażają one koniecznej w systemie amerykańskim równowadze pomiędzy władzą publiczną a prywatną, pomiędzy rynkiem a państwem. Zakłó-

Por. Firmy mogą głosować nogami, Business Week 1999, nr l, s. 10-11.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

cenie tej równowagi na korzyść międzynarodowych prywatnych korporacji mo­że sprowadzić na manowce światową politykę i zagrozić interesowi narodowe­mu nie tylko mniejszych państw, ale także jedynego światowego supermocar-

stwa²².Potęga korporacji wyraża się również w przejmowaniu przez nie większo­ści obszarów działań dotychczas podejmowanych przez państwa, z wyjątkiem militarnych. Są to najczęściej funkcje opiekuńcze, niejednokrotnie lepiej i w więk­szym zakresie realizowane przez korporacje niż przez państwa. W ostatnich latach koncerny przejmują również bardziej kosztowne funkcje, związane ze współfinansowaniem przez korporacje ubezpieczeń pracowników, niektórych świadczeń medycznych i edukacyjnych. W wielu krajach korporacje przejmują na siebie koszty badań naukowych, ponoszą koszty ochrony nowych technolo­gii.

Osłabiona pozycja państwa narodowego bierze się głównie z tego, że nie ma ono już możliwości kontrolowania przedsiębiorstw globalnych. Przekraczają one bowiem państwowe ograniczenia prawne i finansowe, kierując się kryte­rium efektywności ekonomicznej w poszukiwaniu miejsc działalności²³. Tego rodzaju przedsiębiorstwa mają ojczyznę wszędzie i nigdzie, nie czują się zwią­zane swoim pochodzeniem narodowym.

Jeśli firma uzna, że w danym kraju nie ma zadowalających warunków roz­woju, to może się przenieść do innego kraju, na inny kontynent. Niejednokrotnie nawet prowadzona polityka protekcjonistyczna nie zapewnia utrzymania władzy w rękach państw. Jedyne co pozostaje rządom państw, to „urządzanie sceny, na której grają przedsiębiorcy". Żaden rząd nie zatrzyma ludzi i kapitału, jeśli wa­runki gospodarowania nie odpowiadają przedsiębiorcom.

Działalność gospodarcza będzie migrować do tych miejsc, w których ograni­cza się zakres regulacji prawnej, a obciążenia socjalne są najniższe. Rządy po­szczególnych krajów współzawodniczą ze sobą o to, aby wielkie korporacje prowadziły działalność na terenie ich państw. Coraz częściej występuje konku­rencja pomiędzy rządami. Niejednokrotnie przybiera formę subsydiowania, tak jak w Irlandii, gdzie inwestorzy mogą liczyć na zwolnienie od podatku przez dziesięć lat lub otrzymują grunt za darmo.

Niektórzy autorzy przewidują, że przynajmniej przez jakiś czas korporacje funkcjonowały będą przy znacznie mniejszej ingerencji rządowej. Zasadnicza przyczyna tkwi w tym, że nie wykształciły się jak dotąd instrumenty globalnej regulacji gospodarczej, a era państwowej regulacji dobiega końca²⁴.

J.E. Garten: Megamergres arę a Clear and Present Danger, Business Week 1999, 25 January, za:

A. Koźmiński: Zarządzanie międzynarodowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

1999, s. 53.

Por. Globalizacja - szansę i zagrożenia, Nowe Życie Gospodarcze 1999, nr 6, s. 36

Por. L.C. Thurow: Przyszłość..., cyt. praca, s. 176.

152

Dorota Kornacka

Jeszcze większą siłę oddziaływania na rzeczywistość gospodarczą mają j rynki kapitałowe. Nawet największe koncerny globalne, te które odważniej dyktują warunki gry rządom państw, znajdują się pod naciskiem inwestorów.] Przedsiębiorstwa działając w interesie akcjonariuszy muszą liczyć się z ich niem, tym bardziej, im większe sumy „wchodzą do gry".

Szczególnie widoczne jest to w Stanach Zjednoczonych, gdzie inwestor/r] instytucjonalni operują ogromnymi sumami, jak na przykład grupa funduszi-j powierniczych Fidelity hwestments (zarządzająca lokatami na sumę 548 mld dc4_i lub fundusze emerytalne (dysponują jeszcze wyższymi środkami). Niejedrxv krotnie wpływ inwestorów na działalność firm przybiera formę bezpośrednwi ingerencji. Może to oznaczać na przykład nakazanie konkretnemu koncernów sprzedaż lub likwidację niektórych działów, zwłaszcza wówczas, gdy kurs akcji tego przedsiębiorstwa rozwija się niezgodnie z oczekiwaniami szefów fundu?:

Dbając o interes akcjonariuszy, przedsiębiorstwa ciągle podnoszą efekty--ność, aby sprostać zaostrzającej się konkurencji.

Tendencje w kooperacji i koncentracji

Świadectwem nowej formy zachowań przedsiębiorstw jest coraz silniejszm współpraca między nimi, która postrzegana jest jako instrument służąc} stawaniu się konkurencyjnym w gospodarce światowej. W takiej sytuacji przeo-siębiorstwa są zmuszone do wchodzenia w systematyczne i bardzo ścisłe por> zumienia o współpracy z innymi przedsiębiorstwami, nawet konkurentami w wielu sektorach, w różnych krajach - stąd obserwowana wręcz eksploz;ł związków kooperacyjnych we wszystkich sektorach gospodarki.

Nie jest to jedyna tendencja występująca w odniesieniu do dużych koncer­nów globalnych. Równie często obok prostych związków kooperacyjnych dochodzi do koncentracji kapitału. Formy koncentracyjne tworzone są po­przez przejęcie pakietu kontrolnego akcji lub udziałów innej spółki albo w dro­dze połączenia kilku podmiotów (najczęściej dwóch) i utworzenie noweg; podmiotu. W pierwszej z nich chodzi o zdobycie kontroli jednej firmy nad dru­gą poprzez nabycie takiej ilości jej akcji lub udziałów, która pozwoli na przeje­cie kontroli i zarządzania. W drugiej (fuzja) nadrzędną cechą jest dobrowolne działanie partnerów, którzy jako podmioty autonomiczne zgadzają się na utratę odrębności i osobowości.

Obie te możliwości stanowią formy zewnętrznego (egzogenicznego) wzrostu firmy.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

153

Wzrost zewnętrzny (egzogeniczny):

l

1. Kooperacyjne formy współdziałania przedsiębiorstw - luźne formy współpracy

Wzrost stopnia wykorzystania istniejącego potencjału przedsiębior­stwa (odpowiednik wewnętrznych działań racjonalizacyjnych)

2. Koncentracyjne formy współpracy - ścisłe powiązania

l

Skokowy wzrost potencjału przedsiębiorstwa (odpowiednik we­wnętrznych działań inwestycyjnych)

Rysunek 5.4. Formy zewnętrznego wzrostu firmy

Źródło: opracowanie własne na podstawie H. Jagoda, B. Haus: Holding. Organizacja i funkcjonowa­nie, PWE, Warszawa 1995, s. 45.

Wydaje się, że jedną z przyszłościowych form współdziałania przedsię­biorstw jest tworzenie organizacji wirtualnej²⁵.

Przedsiębiorstwo wirtualne tworzy sieć partnerów (dwóch lub więcej), którzy zamierzają współdziałać ze sobą w celu wykonania jakiegoś przedsięwzięcia (przedsiębiorstwo takie mogą również two­rzyć firmy konkurujące ze sobą) lub przez dłuższy czas w celu opty­malnego wykonywania zamówień klientów. Przedsiębiorstwo wirtual­ne może nie mieć siedziby ani osobowości prawnej, nie posiada rów­nież rozbudowanego aparatu administracyjnego.

W literaturze przedmiotu pojawia się wiele ujęć organizacji wirtualnej. Najogólniej można je usystematyzować w dwie grupy:

• w pierwszej - akcentowany jest aspekt narzędziowy, tzn. za przedsiębiorstwo wirtualne uznaje się
takie, które opiera swoją działalność na informatyce (zarówno w zakresie komunikacji między
członkami załogi, jak i klientami). Typowe przykłady to firmy sprzedające przez Internet (np. Dell

- firma sprzedająca komputery za pośrednictwem sieci);

• w drugiej - za punkt wyjścia przyjmuje się etymologię słowa wirtualny i zgodnie z nią za przed­
siębiorstwo wirtualne uważa się taką firmę, która ma charakter pozorny, sztuczny, niejako rozmyty

- bez granic. Główną cechą organizacji wirtualnej są relacje sieciowe pomiędzy partnerami. Takie
ujęcie prezentują między innymi: A.H. Toffler, K. Zimniewicz, B. Wawrzyniak.

W niniejszym opracowaniu zastosowano ujęcie typowe dla drugiej grupy.

154

Dorota Kornacka

Nadrzędnym celem tworzenia wirtualnej firmy jest zapewnienie klien­tom kompleksowej usługi²⁶, stąd sygnałem do ich tworzenia są zwykle zamó­wienia klientów. Istotną cechą organizacji wirtualnej jest zdolność do zapew­nienia realizacji złożonego zlecenia, a nie tylko produkcji lub świadczenia usłu­gi. Kompleksowa realizacja zleconego zadania możliwa jest dzięki uczestnictwu firm posiadających kompetencje najwyższej jakości - tzw. kluczowe kompe­tencje (córę competence²¹).

Podstawowy trzon organizacji wirtualnej tworzy strategiczne centrum -firmy związane długoletnim sojuszem²⁸. Centrum sterujące spełnia funkcje ma­klera - koordynatora tworzącego sieć partnerów i utrzymującego kontakty ze zleceniodawcami. Makler (integrator) poszukuje odpowiednich partnerów, któ­rzy mają odpowiednie umiejętności potrzebne do wykonania danego zlecenia. Koordynuje również całą działalność prowadzoną przez partnerów sieci oraz czuwa nad realizacją zlecenia. Partnerami są firmy niezależne, nie występują pomiędzy nimi stosunki hierarchiczne, małe firmy są tak samo ważne jak gi­ganty. Utworzona sieć ma charakter dynamiczny - w przypadku każdego kolej­nego zamówienia może nastąpić jej rekonflguracja, oznaczająca wejście nowych partnerów lub zmianę jej dotychczasowego charakteru.

Etapy tworzenia wirtualnego przedsiębiorstwa:

• uzyskanie zamówienia,

• opracowanie koncepcji wyrobu oczekiwanego przez klienta,

• utworzenie sieci partnerów posiadających jednoznaczne kluczowe umie­
  jętności,

• tworzenie konkurencyjnego wyrobu.

Przekształcenie przedsiębiorstwa w firmę wirtualną może następować na drodze outsourcingu²⁹ - tj. korzystania z usług, półproduktów, jakie proponuje zewnętrzny wytwórca - oferent. Koncepcja ta jest traktowana jako jeden ze sposobów restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw. W tworzeniu przed­siębiorstwa wirtualnego stanowi ona jednak jeden z etapów, prowadzący jedy-

Por. Atuty konkurencyjne dzięki wirtualnym formom współpracy, Zarządzanie na Świecie 1998. nr 7, s. 22.

Kluczowe kompetencje oznaczają podstawową umiejętność firmy, decydującą o jej wyjątkowość: i przewadze konkurencyjnej. W przypadku Hondy jest to produkcja silników spalinowych, po­nieważ są one wspólnym mianownikiem w produkcji różnorodnych samochodów, motocykli, ko­siarek, generatorów, silników do lodzi, maszyn do odśnieżania itp. Bardziej czytelny przykład te kierowca Formuły l - Michael Schumacher. Jego kluczową kompetencją jest szybka jazda, ale znaczne dochody przynosi mu także reklama. Oczywiście udział w reklamie nie jest jego kluczo­wą kompetencją, ale gdyby ją zlecił komuś innemu byłoby to nonsensem - por. Jak szukać naj­lepszych podwykonawców, Dodatek Biznes Globalny, Puls Biznesu 1999, nr 21, s. II. Por. Atuty konkurencyjne..., cyt. praca, s. 22.

Określenie to jest neologizmem utworzonym ze słów outside-resource-using, co oznacza, ż£ zasoby zostają przekazane na zewnątrz.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

155

umie-

nie do zawężania zakresu zadań realizowanych w danym przedsiębiorstwie. Odnosi się to zwłaszcza do outsourcingu zewnętrznego oznaczającego kupowa­nie usług od podmiotów niezależnych, znajdujących się poza przedsiębior­stwem. Drugą postać stanowi oustsourcing wewnętrzny, który powszechnie jest wykorzystywany przez firmy globalne. Polega on na rozproszeniu określonych funkcji z centrali do spółek jej podporządkowanych.

Skuteczność działania organizacji wirtualnej uzależniona jest ściśle od absolutnego wzajemnego zaufania, jakim powinni darzyć się partnerzy. Ten podstawowy warunek jest najważniejszym, szczególnie trudnym do realizacji ze względu na specyfikę działania organizacji wirtualnej. Problemem jest bowiem zarządzanie ludźmi, których się nie widzi. Teoretycy proponują odejście od tradycyjnego przekonania, że do osiągania efektywności konieczna jest kontro­la. W praktyce jednak partnerzy sieci różnią się kulturą i mentalnością, co zde­cydowanie utrudnia realizację powyższego postulatu. Zadania menedżerów ograniczają się raczej do wypracowywania wizji i filozofii działania przedsię­biorstwa, niż do bardziei^doraiaycjj.^iksi^

Obok wzajemnego zaufania bezwarunkowo konieczna jest odpowiednia in­frastruktura techniczna, tj. system elektronicznej wymiany danych, aplikacje do pracy grupowej oraz rozległa sieć komputerowa³⁰. Niezawodne narzędzia in­formatyczne mają umożliwiać sprawne funkcjonowanie sieci komunikacyjno-informatycznej, która stanowi substytut mało produktywnej, tradycyjnej centra­li.

Lepsza efektywność organizacji wirtualnych niż przedsiębiorstw tradycyj­nych wynika z ich większej elastyczności w reagowaniu na zmiany na rynku oraz możliwości uzyskiwania niższych kosztów działania. Sieć partnerów umożliwia funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez typowych atrybutów, to jest rozbudowanej administracji, centrali, dublowania czynności. Firma wirtualna jest przedsiębiorstwem o niskich kosztach administracyjnych oraz minimalnych nakładach inwestycyjnych.

W 1993 roku multimilicmer z Doliny Krzemowej Ralf Ungermann założył First Vi-rual Corporation, firmę oferującą sieci komputerowe. Przedsiębiorstwo dysponuje dwo­ma kluczowymi umiejętnościami, które przesądzają o jego konkurencyjności, są to roz­wiązania techniczne oraz tworzenie sojuszy z dużymi partnerami (wśród kooperantów znajduje się IBM). W przedsiębiorstwie na stałe zatrudnionych jest jedynie 50 pracow­ników, a obroty jakie generują (w przeliczeniu na jednego zatrudnionego) są około 2,5 rażą większe niż w Microsofcie. Pracownicy zajmują się jedynie projektowaniem i pracami rozwojowymi, a każda inna działalność zlecana jest partnerom zewnętrznym. Na zewnątrz zlecana jest księgowość, a nawet zarządzanie gotówką³¹.

' Por. A. McAfee, D.M. Upton: The real Yirtual Facto/y, Harvard Business Review 1996, nr 3, s. 123. Por. Przedsiębiorstwo wirtualne, Zarządzanie na Świecie 1998, nr 5, s. 13.

156

Dorota Kornacka

Tabela 5 -

Wady i zalety organizacji wirtualnej

Zalety

Wady

• Optymalizacja łańcucha wartości
  produkcji jest możliwa dzięki inte­
  gracji indywidualnych kompetencji
  kluczowych.

• Istotny wzrost produktywności jest
  skutkiem wykorzystania kompetencji
  kluczowych w realizacji zadań i wyni­
  kających z tego oszczędności czasu.

• Wzrastająca płynność i elastyczność
  przedsiębiorstwa.

• Udostępnienie potencjału synergicz-
  nego uczestnikom wirtualnego przed­
  siębiorstwa.

Konieczność regulacji zysku. Możliwość nadużycia władzy i wy­wołania samowoli partnerów. Problem z identyfikacją współpracow­ników.

Koncepcja wirtualnego przedsiębior­stwa może, na podobieństwo teorii ewolucji K. Darwina, przerodzić się w tendencję do zawierania międz> partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych krótko­trwałych umów.

Źródto: Ch. Scholz: Yirtuelle Organisation: Konzeption und realisation, Zeitschrift Fiihrung -Organisation 1996, nr 4, s. 207 za K. Zimniewicz: Współczesne koncepcje i metody zan.-dzania, P WE, Warszawa 1999, s. 100.

Wydaje się, że wiele firm ewoluuje w stronę organizacji wirtualnej, nieza­leżne od tego czy taki był cel, czy nie. Coraz wyraźniej widoczna jest tendencja do koncentrowania się przez przedsiębiorstwa na swoich kluczowych umiejęt­nościach i powierzaniu innych dziedzin działalności partnerom zewnętrznym Związek firm o ściśle określonych kluczowych umiejętnościach pozwala na lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych, a co za tym idzie niższe koszt) i poprawę konkurencyjności. Idealnym rozwiązaniem jest sieć partnerów, z któ­rych każdy dysponuje umiejętnościami na najwyższym poziomie.

Inną możliwość wzrostu zewnętrznego stwarza konsolidacja na drodze fu­zji i akwizycji.

Fuzja to połączenie dwóch podmiotów, które dokonuj ą tej operacji dla osiągnięcia wspólnych celów. Dotychczasowi udziałowcy spółek na ogół stają się współwłaścicielami nowej, większej firmy, która powinna mieć znacznie większe szansę na rynku.

Nadrzędną cechą fuzji jest dobrowolne działanie partnerów, którzy jakc podmioty autonomiczne zgadzają się na utratę odrębności i osobowości.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

157

W przypadku przejęcia chodzi o zdobycie kontroli jednej firmy nad drugą przez nabycie takiej ilości jej akcji lub udziałów, która pozwoli na przejęcie kontroli i zarządzania. Dotychczasowi udziałowcy prze­stają być właścicielami, a firma kupowana staje się podmiotem zależ­nym od przejmującego.

Zasadniczą przesłanką dla tego typu działań jest chęć osiągnięcia skali, niezbędnej do konkurowania na rynku globalnym. Aby poradzić sobie z wielko­ścią globalnej wioski, firmy coraz częściej łączą się w większe organizacje. Jeszcze do połowy obecnej dekady powszechne były poglądy, że przedsiębior­stwa będą raczej ograniczać swoje rozmiary. Oczekiwano końca ery wielkich koncernów, a większość firm działała w myśl idei, że małe jest piękne. Wielkie koncerny uchodziły za organizacje ociężałe, oddalone od klientów i zbiurokra­tyzowane. To, że mamy do czynienia z zupełnie odwrotną tendencją jest następ­stwem dostosowywania się przedsiębiorstw do nowych warunków ekonomicz­nych, spośród których za najważniejsze uznaje się³²:

• globalizację - nasilenie się procesu globalizacji w praktyce oznacza, że
  przedsiębiorstwa coraz chętniej kierują swoją ekspansję do wszystkich
  rejonów świata;

• postępujący proces całkowitego zaniku granic narodowych w działalności
  gospodarczej - wyrazem tego jest tworzenie się na obszarze Unii Euro­
  pejskiej prawdziwie jednolitego rynku (szczególne znaczenie przypisy­
  wane jest unii monetarnej);

• postęp techniczny, a szczególnie nowe możliwości, które stwarza Internet
  i nowe środki telekomunikacji;

• wysokie kursy akcji, które wykorzystywane były do finansowania fuzji
  lub przejęć nie gotówką, lecz właśnie akcjami;

• upowszechnienie się amerykańskiej filozofii, że nadrzędnym celem
  przedsiębiorstwa jest zapewnianie zysków akcjonariuszom. Fuzje i prze­
  jęcia traktowane są jako kolejna możliwość poprawy rentowności na dro­
  dze wzrostu skali produkcji oraz geograficznego zasięgu działania.

Szczególnie silny wpływ na obecną, bezprecedensową falę fuzji i przejęć ma właśnie ostatni z wymienionych czynników. Zjawisko łączenia, fuzji przedsię­biorstw wydaje się być typowe dla tych firm, które chcą pozostać liczącymi się graczami w skali globalnej. Większe obroty, większe zyski, czy wręcz bez­względna ich maksymalizacja służą realizacji jednego celu - interesu akcjona­riuszy³³. Łączące się firmy liczą na uzyskanie jeszcze wyższych korzyści dla akcjonariuszy lub udziałowców. Inne przyczyny wymienione są w tabeli.

Por. Przyczyny i skutki fuzjomanii. Zarządzanie na Świecie 1999, nr 3, s. 31. Por. Weltmark ohne Weltpolizei. Der Spiegel z dn. 20.04.1998 r.

158

Dorota Kornacka

Cele fuzji i przejęć

Tabela:

Zwiększenie efektywności działania. Obniżenie kosztu kapitału. Pozyskanie skuteczniej działającego kierownictwa. Pozyskanie pewnych trudno dostępnych na rynku wartości takich jak: tech­nologia, umiejętności, klienci, marka. Powiększenie sieci dystrybucji.

Uzyskanie produktu lub usługi uzupełniających dotychczasową ofertę. Ograniczenie kosztów transakcyjnych. Pełniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnych. Zwiększenie udziału na rynku. Neutralizowanie konkurencji.

Dywersyfikacja ryzyka działalności, możliwość wykorzystania nadwyżek finansowych.

Źródło:por. Spokojnie - to tylko normalność, www.businessman.com./04.97

Firmy łączą się obecnie w coraz większe koncerny, na mocy fali porozumi> powstają megafirmy. Działanie tych firm oparte jest na potencjale ekonomie nym, niejednokrotnie znacznie przewyższającym produkty społeczne brut wielu krajów. Nowo powstałe duże firmy uzyskują mocniejszą pozycję na r>i ku, a szczególnie wzrasta ich pozycja przetargowa względem wszystkich kcs trahentów. Megafirmy mogą negocjować takie warunki, które będą dla nich najbardziej korzystne, mogą również narzucać decyzje władzom lokalnym.

Podstawową potencjalną korzyścią fuzji jest efekt synergii; dwie firanJ wspólnie działające mogą osiągać lepsze wyniki finansowe (przypadające każdą z firm), niż gdyby każda z nich dalej działała osobno. Oczywiście nie bez znaczenia jest możliwość wzmocnienia pozycji na rynku, głównie przez zwięk-j szanie udziału w rynku i wzbogacanie oferty produktów. Nadrzędną korzyścaj owej gigantomanii jest jednak poprawa interesów właścicieli łączących przedsiębiorstw³⁴. Zarządy firm dokonujących fuzji uwzględniają zatem przeor j wszystkim - wymiar ekonomiczny. W przypadku przejęć dla strony kupujące-istotne jest pełniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnych, dostęp do nowycfcl technologii, produktów, sieci dystrybucji oraz możliwość powiększenia budżen. przeznaczonego na badania i rozwój. Właściciele i zarząd sprzedawanej firrrr. godzą się na przejęcie, jeśli konieczna jest zmiana własnej produkcji, nie posia-1 dają wystarczających zasobów finansowych na rozwój lub pojawia się groźhs utraty ich pozycji.

W USA dochodzi nawet do fuzji pomiędzy więzieniami, które funkcjonują jako firmy prywat: i a nawet są notowane na giełdzie.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

159

Warto dodać, że wyróżnia się dwie klasy przejęć:

1. przejęcia synergiczne - o charakterze przyjaznym (mogą to być zarówno
   fuzje jak i akwizycje),

2. przejęcia dyscyplinujące - mają wrogi wymiar, a przedsiębiorstwa biorące
   w nim udział to odpowiednio najeźdźca i cel (akwizycje).

„Jeśli firma stoi w obliczu wrogiego przejęcia, nie jest bezradna. Ma kilka sposobów obrony. Jednym z popularniejszych jest greenmail, czyli odkupienie od atakującego, na­wet za cenę wyższą od giełdowej, posiadanego przez niego pakietu akcji. Tak postąpił UNIYERSAL, gdy wiosną 1998 r. grupa podmiotów współpracująca z Zygmuntem Solorzem-Żakiem skupiła jego obligacje zamienne na akcje, dające prawo do 20% gło­sów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. UNIV_COMP (spółka zależna TJNIYER-SALU) odkupiła te papiery za 60 min zł. Natomiast POLSAT za 120 min odzyskał 20 % swoich akcji, które sprzedał UNIWERSAŁOWI w 1994 r. za 30 min, by zdobyć pienią­dze na rozwój. Dariusz Przywieczerski, prezes UN1YERSALU, utrzymał kontrolę nad firmą, ale stracił pakiet POLSATU wart dwa - trzy razy więcej niż za niego dostał. Sku­teczne bywa również pozyskanie tzw. białego rycerza — pozytywnie nastawionego do za­rządu podmiotu, który kupi walory nowej emisji podnoszącej kapitał akcyjny lub te bę­dące w posiadaniu gotowych je sprzedać właścicieli³³".

Dotychczasowe doświadczenia praktyczne wskazują na szczególnie istotne czynniki, które decydująco wpływają na sukces fuzji. Są to³⁶:

1. Jasny, realny i zgodny cel połączenia przedsiębiorstw. Szansę na uzy­
   skanie efektu synergicznego wynikającego z fuzji maleją rym bardziej, im
   mniej klarowna jest wizja celu działania nowej firmy, a co za tym idzie
   brak precyzyjnej strategii działania³⁷. Realizm w ustalaniu harmonogramu
   realizacji celu oznacza tu umiar w wyznaczaniu czasu potrzebnego na in­
   tegrację.

2. Elastyczność zachowania i otwartość na zmiany. Nowy podmiot staje
   się specyficznym systemem z własnymi prawami i normami. Otwartość
   na zmiany właśnie ma oznaczać skłonność pracowników do zaakcepto­
   wania nowych zwyczajów.

3. Skuteczna i wielokierunkowa komunikacja. Informowanie pracowni­
   ków o planowanym przedsięwzięciu jest standardem w przypadku plano­
   wanej fuzji. Skuteczna komunikacja powinna również obejmować klien­
   tów, dostawców i inwestorów. Większe są wówczas gwarancje tego, że
   nowa firma nie utraci dotychczasowych partnerów.

Por. W. Romański: Kilka firm na śniadanie, Businessman Magazine 1998, nr 10, s. 20. Por. Większość fuzji nie spełnia oczekiwań, Zarządzanie na Świecie 1998, nr 8, s. 29 i dalsze. Przykładem może być tu sytuacja, w której znalazł się niemiecki koncern BMW po przejęciu brytyjskiej firmy Rover. Niezgodności co do roli kupionej firmy spowodowały wysokie straty, które firma ponosiła w dwóch kolejnych latach, zanim przystąpiono do konkretnych działań inte­gracyjnych.

160

Dorota Kornacka

4. Szybkość działania. Jest to najważniejszy postulat pomyślnej integrac Im krótszy czas od momentu podpisania transakcji do momentu pełni integracji, tym większe korzyści synergiczne mogą być osiągnięte. P> stulat ten tylko wówczas może być zrealizowany, jeśli jasno i precyzyjnie określony został cel fuzji i strategia działania nowej firmy.

Nie wszystkie fuzje tworzą wartość dodaną. Opierając się na wynikach ar-kiety przeprowadzonej wśród 30 koncernów międzynarodowych ustalono, żel tylko 1/3 fuzji doprowadziła do osiągnięcia zamierzonych celów. Pozosu-^. część stanowiły przypadki oznaczające wyraźne niepowodzenia lub uzyskane dzięki fuzjom rezultaty nie były tak dobre jak planowano³⁸. Według innych zr> deł ponad 50% spośród wszystkich połączonych firm plasuje się pod koniec

swych branż pod względem całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy . Oboi. wcześniej wymienionych czynników wpływających na to, czy dana transakc ł uda się, czy nie, jest tzw. post - merger integration, czyli integracja po połącze­niu firm. Fuzja nie kończy się bowiem z chwilą podania szampana przez ban­kowców obsługujących transakcję. Budowanie nowej wartości wymaga od kie­rownictwa przeniesienia zainteresowania z transakcji na to, co ma się wydarz}; tuż przed i bezpośrednio po jej sfinalizowaniu.

Szczególnie duże ryzyko niepowodzenia występuje w odniesieniu do fuzji międzynarodowych, gdy łączą się przedsiębiorstwa o zasadniczo odmienr; kulturze organizacyjnej, czy chociażby stylach zarządzania i mentalności pra­cowników. Zderzenie różnych stylów zarządzania może prowadzić do poważ­nych napięć, a dostosowywanie się pracowników do nowych zwyczajów i pro­cesów może wywoływać opory.

Szwecja i USA są do siebie podobne w wielu aspektach, dotyczących stylu życia. Jednak różnice kulturowe występujące pomiędzy tymi krajami były przyczyną wielu na­pięć podczas realizacji fuzji między szwedzką Pharmacia i amerykańską firmą Upjohn. Na przykład kierownictwo Upjohna rozeźliło swoich szwedzkich partnerów planując se­rię spotkań na lipiec - miesiąc, w którym Szwedzi tradycyjnie wyjeżdżają na urlopy. Po­nadto Amerykanie zarządzali w sposób nakazowy i szczegółowy, który był sprzeczny ze szwedzką skłonnością do otwartych dyskusji i konsensusu. Prezes P&U Amerykanin John Zabriskie działał w swoim dotychczasowym stylu - zaplanował twardą restruktury­zację bez porozumienia z innymi członkami zarządu. Wywołało to zaskoczenie i obu­rzenie menedżerów szwedzkich. W rezultacie wielu Szwedów postanowiło odejść, na­stępnie do dymisji podał się także Zabriskie. Obawy, że jedna strona zdominuje drugą doprowadziły do utworzenia nowej siedziby, na neutralnym gruncie - w Londynie. Lecz ponieważ obie firmy nie zamknęły swoich biur w Szwecji i Stanach, powstała nowa gru­pa zarządzająca, będąca powieleniem istniejących struktur⁴⁰. Nowy prezes obejmując

Por. A. Schaefer. Risiken und Nebenwirkungenn, Manager Magazine 1998, nr 6.

Por. The Boston Consulting Group: Budowanie nowych wartości, Nowe Życie Gospodarcze

1999, nr 17. s. 19.

S. Finkelstein: Bezpieczne sposoby na fuzję, Dodatek Biznes Globalny, Puls Biznesu 1999, nr 21.

s. IV.

161

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

swoje stanowisko w 1997 r. oświadczył, że przedsiębiorstwo „znajduje się w złym sta­nie, ma zdezorientowanych pracowników ł źle wygląda na giełdzie akcji". Mimo głębo­kiej restrukturyzacji koncern przeżywa kłopoty do dzisiaj. Wzrost zysków, który sobie obiecywano w rezultacie fuzji, pozostał iluzją⁴¹.

Umiejętne zarządzanie transkulturowym przedsiębiorstwem jest istotnie szczególnie skomplikowanym zadaniem, jednak przykłady świetnie prosperują­cych firm powstałych z połączenia odległych kulturowo przedsiębiorstw najle­piej świadczą, że jest to możliwe.

„... Buli, francuska firma komputerowa, pod koniec lat 80. kupiła amerykańską filię Honywell. Tarcia i nieporozumienia między pracownikami amerykańskimi i francuskimi trwały jeszcze jakiś czas po dokonaniu akwizycji. Zamiast pozostawić te problemy same sobie, Buli przeprowadziła dyskusje grupowe na temat różnic kulturowych, w których uczestniczyli zarówno Francuzi, jak i Amerykanie. Miały one pozwolić im na wyrażenie własnych percepcji i uczuć w ojczystym języku. Dyskusje zostały nagrane na taśmy wi­deo, zredagowane i wykorzystane w procesie uczenia w całej firmie. Firma miała w tym kilka celów: pomoc w zrozumieniu i zakomunikowaniu różnic; legitymizacja otwartej dyskusji na temat różnic; pokazanie pracownikom, że frustracja i niepokój są w dyskusji czymś normalnym⁴²..."

Pomimo wielu niebezpieczeństw i sporej dozy ryzyka fala fuzji najprawdo­podobniej będzie się utrzymywać jeszcze przez kilka najbliższych lat. Również zasięg „fuzjomanii" będzie się powiększać - obok tych najbardziej spektakular­nych będzie się dokonywać wiele fuzji i akwizycji pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami.

Warto jeszcze odpowiedzieć na pytanie: jak łączą się przedsiębiorstwa, ja­kiego rodzaju układy gospodarcze są najbardziej powszechną formą powstającą w wyniku fuzji i akwizycji.

Wzrost zewnętrzny może występować w jednej z czterech form⁴³:

I. Typ branżowy. Integracja pozioma polega na łączeniu się firm o podobnym lub identycznym profilu działania. W działalności przemysłowej będą się łą­czyć te przedsiębiorstwa, które produkują wyroby takie same lub podobne, stosują tę samą technologię lub przetwarzają taki sam surowiec. W działal­ności handlowej będą to przedsiębiorstwa sprzedające podobny zestaw arty­kułów, a w działalności usługowej będą to firmy świadczące podobną lub ta­ką samą usługę. Układ branżowy cechują korzyści i zalety wynikające z możliwości specjalizacji, koncentracji funkcji, łatwości zarządzania oraz względnej łatwości odnowy i rozwoju. Specjalizacja pozwala osiągnąć wy-

Por. Większość fuzji nie spełnia oczekiwań ..., cyt. praca, s. 30.

Ph. Rozenzweig: Zarządzanie i przywództwo transkulturowe, Dodatek Biznes Globalny, Puls

Biznesu 1999, nr 41. s. VI.

Por. Spokojnie to tylko normalność ... cyt. praca.

162

Dorota Kornacka

soką wydajność ludzi, urządzeń i całego przedsiębiorstwa. Kolejną korzyścią jest jakość produktu, usługi i funkcji. W wyniku wysokiej jakości i wydajno­ści uzyskuje się niski poziom kosztów wytwarzania, a od tego już blisko do konkurencyjnej ceny i opanowania rynku. Układ branżowy jest stosunkowo przejrzysty, co zdecydowanie ułatwia zarządzanie. Układ ten posiada rów­nież pewne wady, spośród których za najważniejsze można uznać:

• tendencję do monopolizowania rynku,

• ograniczoność zbytu i zmniejszającą się efektywność, groźbę znacznych
  strat w przypadku kryzysu gospodarczego, wynikające z ograniczoności
  rozwojowej branż.

W odniesieniu do układu branżowego nastąpiło odejście od restrykcji anty­monopolowych. Zasadniczą przyczyną jest nasilająca się globalizacja rynku i procesy dla niej typowe takie jak: łączenie się grup przedsiębiorstw w me-gafirmy tak, aby sprostać konkurencji zewnętrznej, czy nabywanie przedsię­biorstw w krajach o utrudnionym dostępie do rynku wewnętrznego. Powsze­dniość tego typu zjawisk powoduje, że rośnie tolerancja dla procesów mono­polizacji produkcji⁴⁴.

2. Typ kooperacyjny. Integracja pionowa występuje wówczas, gdy do firmy
dołącza się podmiot będący dostawcą surowców materiałów, części lub pod­
zespołów (integracja „w tył") lub podmiot realizujący handel hurtowy, deta­
liczny, ewentualnie prowadzący działalność serwisową (integracja
„w przód"). Włączanie do struktur przedsiębiorstwa określonego rodzaju
działalności ma najczęściej na celu przejęcie przez nie pełnej kontroli nad
jakąś funkcją realizowaną uprzednio na rynku. Wiele firm wykupuje swoich
dostawców, by mieć kontrolę nad tym, co się dzieje we wcześniejszych
ogniwach łańcucha wytwarzania. Spośród zalet układu kooperacyjnego za
najbardziej istotne można uznać:

• uniezależnienie się w dużym stopniu od zmienności otoczenia,

• pozbycie się kłopotów z długotrwałym wyszukiwaniem dostawców,

• wyeliminowanie kosztów transakcyjnych,

• możliwość pełnego panowania nad produkcją,

• możliwość kontroli kosztów i ich obniżania,

• szybkość w uruchamianiu nowego wyrobu i jego elementów.

Najważniejszą słabością układu kooperacyjnego jest konieczność zatrudnie­nia licznej administracji w związku z potrzebą koordynacji wielu działań.

3. Typ kombinatowy. Integracja koncentryczna oznacza łączenie się przedsię­
biorstw, które zajmują się podobną działalnością lub działalność ta powiąza­
na jest w sensie technicznym czy marketingowym. Wiele akwizycji o cha­
rakterze kombinatowym zostało dokonanych w celu zwiększenia siły rynko­
wej nabywcy lub jako reakcja na wchodzenie do sektora nowych graczy.

Por. H. Jagodą B. Haus: Holding..., cyt. praca, s. 76.

Przedsiębiorstwo na rynku globalnym

163

Pierwotnym motywem takiego łączenia się przedsiębiorstw jest możliwość uzyskania korzyści obszaru albo zasięgu (są one różnicą pomiędzy sumą kosztów różnych rodzajów działalności prowadzonej odrębnie i kosztami ponoszonymi po ich połączeniu)⁴⁵. Najważniejszą wadą tego układu jest ko­nieczność centralizacji zarządzania.

-*. Integracja konglomeratowa polega na łączeniu się firmy, której działalność nie jest w żaden sposób związana z działalnością drugiej. Najczęstsze przy­czyny tworzenia konglomeratu to:

• wyczerpywanie się możliwości dalszego rozwoju w dotychczasowej bran­
  ży oraz nadmiar posiadanych zasobów i niemożność ich wykorzystania;

• dążenie do rozłożenia i zmniejszenia ryzyka. Schemat postępowania po­
  lega na lokowaniu zasobów w różnych branżach, tak aby po pewnym cza­
  sie skupiać się na tych, które przynoszą największe dochody.

Akwizycja konglomeratowa umożliwia komplementarność finansową. Oznacza ona zrównoważenie zapotrzebowania na środki niezbędne do sfinan­sowania w dziedzinie rozwojowej z wpływów uzyskiwanych z dziedziny znaj­dującej się w fazie dojrzałości. Przegrupowania konglomeratowe miały umożli­wiać tworzenie minirynku finansowego w ramach jednego przedsiębiorstwa.

W praktyce występują zarówno czyste układy powstałe w wyniku łączenia przedsiębiorstw, jak i układy mieszane.

Obserwacje gospodarcze pozwalają stwierdzić, że w różnych okresach fuzje i akwizycje mają różny charakter. Na początku XX wieku przedsiębiorstwa łączyły się w wielkie ugrupowania gospodarcze w nadziei na uzyskanie nad­zwyczajnego zysku, wynikającego z efektu skali produkcji, ogólnie rzecz biorąc polegającego na obniżce kosztów jednostkowych wyrobów. W latach 70. wy­stępowała tendencja polegająca na tworzeniu mocno zdywersyfikowanych kon­glomeratów, które miały łagodzić ryzyko w przypadku nieudanych inwestycji w jednym sektorze. Konglomeraty pomagały rozproszyć ryzyko wynikające z prac rozwojowych oraz maksymalnie wykorzystać potencjał firmy.

Do początku lat 80. Coca-Cola zajmowała się bardzo wieloma dziedzinami: wytwa­rzała bojlery, handlowała makaronem, prowadziła hodowle krabów, handlowała winem i wytwarzała plastikowe sztućce. Przy tym szerokim zróżnicowaniu produkcji rentow­ność była bardzo niezadowalająca. Potem przedsiębiorstwo skupiło uwagę na swoich kluczowych umiejętnościach, tzn. na wytwarzaniu i sprzedaży napojów bezalkoholo­wych. Koszty pozyskiwania kapitału obniżono z 16 do 11 %, a marża zysku wzrosła do około 30%. Ta strategia zapewniła udziałowcom wielkie korzyści: od początku lat 80. wartość akcji zwiększała się przeciętnie o około 20% w ciągu roku⁴⁶.

Po tym okresie wielu menedżerów uznało za stosowne wyprzedawanie dzia-fclności marginalnej i koncentrację na działalności podstawowej. Od połowy lat

Strategor: Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 216.

Siezwykła pracowitość szefa Coca-Coli, Zarządzanie na Świecie 1998, nr 8, s. 4.

164

Dorota Kornacka

80. z kolei obserwuje się wzrost aktywności w dziedzinie fuzji i akwizycji ja*.. sposób na uwolnienie się od konglomeratów i stale obniżającej się ich rentę--ności⁴⁷. Odejście od tendencji tworzenia konglomeratów nasiliło się szczególr e w ciągu ostatnich dwóch lat - odejście to w dużej mierze przypieczętowa-. ostatnie niepowodzenia konglomeratów z Japonii i Korei. Obecnie większa p> pularność zyskują konsolidacje wewnątrzsektorowe, kiedy łączą się przeds;e-biorstwa z tej samej lub podobnej branży.

Jedną z fuzji o największej wartości było niedawne połączenie w przemyśle samo­chodowym niemieckiej firmy Daimler-Benz z amerykańskim Chryslerem. Nowe przed­siębiorstwo DaimlerChrysler ma być wzorcowym przedsiębiorstwem samochodowjir XXI wieku i będzie się odznaczać najwyższą rentownością w całej branży. Takie właśnie zapewnienia poczynili obydwaj prezesi. Na ile znajdą one pokrycie w rzec2ywistości. pokaże przyszłość. Jak dotąd prognozy potwierdzają to optymistyczne nastawienie, zwłaszcza w kontekście oczekiwanych znacznych korzyści synergicznych. Partnerz> uzupełniają się bowiem doskonale:

• Chrysler może zdać się na silniki Daimlera, tym bardziej, że nie zdobył w tej
  dziedzinie szczególnych umiejętności;

• Daimler przerywa prace badawczo-rozwojowe dotyczące przedniego napędu dla
  modeli klasy C, a także miniwanów. W obu przypadkach specjalistąjest Chrysler:

• Chrysler może zrezygnować z prac nad napędem za pomocą ogniw paliwowych,
  ponieważ w tej technice duże osiągnięcia ma Daimler;

• Daimler potrzebuje kolejnego zakładu dla wozów klasy M, które wytwarza
  w USA. Ten cieszący się dużym popytem samochód terenowy może być
  wytwarzany w zakładzie Chryslera w Austrii;

• Mercedes dysponuje dobrą siecią dystrybucji w Azji, która jest słabo wykorzysty­
  wana, ponieważ w ofercie niemieckiej firmy brak jest tańszych samochodów
  osobowych i pojazdów użytkowych. Najprawdopodobniej do sieci wprowadzone
  będą tańsze modele Chryslera.

DaimlerChrysler jest przedsiębiorstwem zarejestrowanym w Niemczech i posiada dwie centrale. Do 2001 roku koncern będzie miał dwóch współprezesów, którzy zapew­niają że nie będzie w nim dominacji którejkolwiek ze stron. Z racji tego, że amerykań­scy akcjonariusze mają decydujące słowo, celem koncernu jest zapewnienie im możliwie dużych zysków. Nie jest to koncepcja popularna w Niemczech, gdzie również interes załogi jest uwzględniany w wiązce celów firmy. Sprawa nabiera szczególnego wydźwię­ku w kontekście niemieckiej ustawy o współdecydowaniu, zgodnie z którą w radzie nad­zorczej zasiada połowa przedstawicieli akcjonariuszy i połowa przedstawicieli pracowni­ków. Jeśli nie uda się zakorzenić na niemiecki grunt amerykańskiej filozofii biznesu, mogą pojawić się konflikty, które zniweczą optymistyczne zapewnienia współprezesów⁴⁸.

Ułatwiła te operacje reforma podatkowa przeprowadzona w Stanach Zjednoczonych w 1986 roku, która zachęcała do wykazywania zadłużenia, które odliczano od podstawy opodatkowania. Por. J. K. Solarz: Niepowodzenia w biznesie, Poltext, Warszawa 1991, s. 81. Por. Integracja Daimlera i Chryslera nabiera tempa, Zarządzanie na Świecie 1998, nr 10, s. 9 i dalsze.