Podejście systemowe do zarządzania
Istota podejścia systemowego
Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.
Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera - twórcę cybernetyki.
Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zastaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik podłączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Miejsce jednostronnie analitycznego i mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów - systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury.
Podstawowymi cechami nurtu systemowego są:
Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier międzydyscyplinarnych
Dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (fizycznych, biologicznych, społecznych)
Wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego,
Rozwijanie nauk stosowanych, jak: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna, służących konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi
,,Trójca systemowa” Weinberga
- Dlaczego widzę to co widzę?
- Dlaczego rzeczy pozostają takie same?
- Dlaczego rzeczy się nie zmieniają?
„10 przykazań” podejścia systemowego (twórca: J. de Rosnay)
Zachować różnorodność - centralizacja wprowadza znaczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Prowadzi do tego, że w firmie panuje bałagan, chaos, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.
Nie przerywać pętli samoregulacji - a wykorzystywać istniejące w różnych systemach autodynamizmy i dominujące tendencje. (zamiast wtrącać się czy ingerować w problem, lepiej jest przeczekać aż rozwiąże się samoistnie bądź jak emocje, np. w konflikcie, opadną. Interwencja może bowiem zaostrzyć sytuację)
Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać - koncentrowanie się na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi znacznie lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa (zasada „20-80”)
Zapewniać równowagę przez decentralizację - tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian; powinno się decentralizować zarządzanie, tworzyć „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się drobnymi sprawami, które równie dobrze może rozwiązać ktoś znajdujący się niżej (przykład: porównanie pracy organizmu ludzkiego do funkcjonowania przedsiębiorstwa)
Umieć zachować przeciwności - systemy mogą funkcjonować na różne sposoby. Niektóre z nich są korzystne, a niektóre prowadzą do dezorganizacji całego systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności (przykład: inflacja jest lepsza od bezrobocia)
Różnicować, by lepiej integrować - by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Jak mówił de Rosnay: „Tylko jedność różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność, prowadzi do wyższych poziomów organizacji. To prawo systemów i idące z nim w parze przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć, tworzyć federacje”
Dopuścić do agresji, by rozwijać się - system otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „atakowany” przez świat zewnętrzny; należy wychwytywać zmiany, wykorzystywać je dla realizacji własnej misji; prowadzi to do przeprojektowywania struktur oraz procedur, a także do dużej płynności rydzu i idei
Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania - najważniejsze są jasne sprecyzowane cele (normy), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania. Powinno tworzyć się mechanizmy samoregulacji i wykorzystywać homeostaty - urządzenia utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od normy) w ściśle określonych, założonych wcześniej granicach
Wykorzystać „energię poleceń” - energią poleceń jest informacja. Tworzenie sieci informacyjnych i różnorodnych pętli sprzężeń zwrotnych (sprzężenie zwrotne - polega na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Mogą być dodatnie - powodują wzmocnienie działań; ujemne - przyczyniają się do ich osłabienia); szczególnie pomocne u menadżerów, którzy chcą zwiększyć wiedzę i motywację pracownika wynikające z poczucia sprawstwa
Liczyć się z czasem reakcji - każdy system ma właściwy sobie czas reakcji. Bezsensowne i bezużyteczne jest w wielu przypadkach dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania, wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów; timing - umiejętność spowodowania działania w odpowiednim czasie, momencie, czyli nie za wcześnie i nie za późno = „Wstrzelić się w odpowiednim momencie” (PL)
Systemowa teoria organizacji
Systemowa teoria organizacji - obejmuje ona analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów takich jak:
Role społeczne
Cele
Wartości
Układy informacyjno-decyzyjne
Techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji
Systemowe okulary
Wszystkie przedsiębiorstwa, banki, firmy świadczące rozmaite usługi, instytucje administracyjne, szkoły, szpitale i inne organizacje nastawione i nie nastawione na zysk charakteryzują się następującymi cechami:
Wszystkie organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi
-Sztucznymi, gdyż ludzie tworzą je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej określonych celów i misji
-Misja określa trwałe dążenie organizacji, pożądane stany, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników
-Naturalnymi, gdyż składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych celów i interesów
Organizacje są systemami otwartymi
Oznacza to, że prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem.
-Otoczeniem jest wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co:
Wywiera na nią wpływ (otoczenie)
Może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości
oraz na co organizacja:
Oddziałuje (obecnie)
Może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości)
Każda organizacja funkcjonuje w tzw. otoczeniu ogólnym i zadaniowym. Możemy wyróżnić otoczenie stabilne, zmienne i burzliwe.
Konieczność dbania przez firmę o swoje otoczenie, o rynek i odpowiednią na nim pozycje, dlatego wzorują się na organizację, które osiągnęły sukces w tej dziedzinie.
Charakteryzuje je:
Mają klarowną wizję i strategię świadczenia usług, opracowaną jasno, w sposób nie budzący wątpliwości i równie jasno przekazywaną w dół, na szczebel wykonawczy
Na rynku oferują swoje usługi bardzo aktywnie
W firmach tych praktykuje się zarządzanie „przy otwartych drzwiach”
Dokonuje się okresowych przeglądów sposobu świadczenia usług, mierzy się ich jakość, a wyniki udostępnia wszystkim zainteresowanym
System funkcjonowania firmy jest pod względem świadczenia usług „przyjazny” dla klienta
Firmy te potrafią wyważyć pomiędzy najnowocześniejszą techniką a delikatnością kontaktów: „twarde” systemy organizacyjne, procedury i metody działania są łagodzone „czynnikiem ludzkim”
Pracowników świadczących usługi i stykających się z klientem zatrudnia się, szkoli i awansuje według odmiennych kryteriów niż innych uczestników organizacji
Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi. Składają się z podsystemów, które różnią się przede wszystkim możliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływania.
- Elementy techniczne możemy konstruować podobnie jak maszyny. Stosują ściśle określone inżynierskie metody projektowania i uwzględniając różne parametry uzyskujemy prawie pewność co do przyszłego działania tych elementów.
- Elementy społeczne: cele i zadania rzeczywiście realizowane w organizacji oraz różne aspekty zachowań jednostek i funkcjonowania grup są trudno przewidywalne.
Organizacje mają budowę hierarchiczną. Składają się z podsystemów, które z kolei dzielą sie na podsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu.
Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się (w przeciwieństwie do innych systemów otwartych).
W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje:
- adaptacyjna (innowacyjna) - zmierza ku zmianom
- konserwatywna (zachowawcza) - dąży do utrzymania istniejącego stanu rzeczy
Systemy organizacyjne cechują się ekwiwalentnością, mają zdolność do osiągania podobnych wyników w rożny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.
Zarządzanie przez cele jako charakterystyczna metoda systemowego podejścia do zarządzania
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE określa czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika
ocenia to co zostało osiągnięte
Hasło zwolenników tej metody brzmi:
,,Jeśli nie masz celu, to nie wiesz, czy obrałeś właściwą drogę. Wyniki możesz ocenić tylko przez konfrontacje z wcześniejszymi oczekiwaniami. Nie wiesz, czy posuwasz się naprzód, czy tylko dryfujesz, jeśli nie widzisz wyraźnego celu swojej działalności”
Podstawowe założenia:
- Spójne, powiązane ze sobą cele wszystkich komórek organizacyjnych, jak i wszystkich uczestników organizacji
- Cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem i odpowiednią motywacją
- Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji
Etapy zarządzania przez cele:
Przygotowanie - uzyskanie zgody dyrektora naczelnego, sporządzenie planu działania. Szkolenie pracowników w przypadku, gdy nigdy wcześniej nie stosowano ZPC. Hasło: „…zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat”
Określenie celów organizacji - członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele strategiczne. Czy powinny one „obowiązywać” nadal? Czy nie należy wprowadzić pewnych zmian, a jeżeli tak, a jakie? Należy określić kluczowe obszary działań (wyników), czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji (rentowność, produktywność, wielkość zasobów finansowych i rzeczowych, innowacje techniczne, organizacyjne)
Opracowanie celów niższych szczebli - po określeniu i omówieniu celów całej organizacji poszczególne wydziały wyznaczają swoje kluczowe obszary działań, cele i konkretne zadania. Cele każdej komórki organizacyjnej są jednocześnie celami jej kierownika.
Bieżąca obserwacja - systematyczna analiza działań i osiąganych wyników. Kierownicy poszczególnych szczebli powinni przyglądać się rezultatom i warunkom funkcjonowania „swoich” zespołów, przez wszystkim po to, by pomóc im przezwyciężyć trudności, oddziałując na przykład na czynniki leżące poza zasięgiem wpływu bezpośrednich wykonawców.
Okresowe przeglądy i analiza krytyczna - powinno przeprowadzać się szczegółowe analizy wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń; co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości?
Planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk - plany komórek wyższego szczebla są dezagregowane stopniowo, aż do tzw. indywidualnych planów usprawnień dla szczególnych kierowników. Plany te nie zastępują kart zadań kluczowych, lecz uzupełniają je. Sprzyjają wzrostowi elastyczności działania.
Dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień
Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji - przeprowadza się go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji i - co wyróżnia ten przegląd od innych - ocenia się możliwości każdego kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji.