Jak rekrutować i zatrzymywać najskuteczniejszych sprzedawców Żadna strategia, nieważne jak starannie przemyślana, nie zostanie pomyślnie zrealizowana bez wsparcia ze strony wszechstronnego i oddanego zespołu sprzedawców. Cechy jakich wymaga się od sprzedawcy obejmują znacznie więcej niż tylko umiejętność sprzedaży produktu czy usługi. Klienci chcą współpracować z kimś, kto rozumie złożone potrzeby ich organizacji. Potrzebują sprzedawcy, który potrafi stworzyć i dostarczyć im rozwiązanie pozwalające im rozwinąć interesy; kogoś, kto podejdzie do wyzwań stojących przed firmą bardziej jako partner niż dostawca. Zatrudnianie najlepszych kandydatów „Jeśli dany pracownik ma słabe wyniki, to najprawdopodobniej został on źle dobrany do wykonywanej pracy”. W.Edwards Deming Na jakie cechy powinna zwracać uwagę organizacja podczas zatrudniania sprzedawców? Jaki sposób organizacja może znaleźć najlepszych kandydatów? Jakie metody stosuje się, aby najlepsi sprzedawcy pozostali w organizacji? Żadna strategia, nieważne jak starannie przemyślana, nie zostanie pomyślnie zrealizowana bez wsparcia ze strony wszechstronnego i oddanego zespołu sprzedawców. Jednak, tak jak mówiliśmy w poprzednich rozdziałach, cechy jakich wymaga się od sprzedawcy obejmują znacznie więcej niż tylko umiejętność sprzedaży produktu czy usługi. Klienci chcą współpracować z kimś, kto rozumie złożone potrzeby ich organizacji. Potrzebują sprzedawcy, który potrafi stworzyć i dostarczyć im rozwiązanie pozwalające im rozwinąć interesy; kogoś, kto podejdzie do wyzwań stojących przed firmą bardziej jako partner niż dostawca. Jest to niewątpliwie zadanie niełatwe do wykonania, najlepsze organizacje sprzedażowe zrozumiały więc, że zarówno ich krótkoterminowy, jak i długofalowy sukces zależny jest od ich umiejętności przyciągania i zatrudniania sprzedawców najlepiej nadających się do tego zadania. Niektórzy specjaliści dowodzą nawet, że potencjalne korzyści z dokonywania selekcji właściwych sprzedawców mogą być większe niż w przypadku jakiejkolwiek innej specjalności. A. J. Vinchur wraz ze swoimi kolegami z zespołu badawczego wysunęli taką tezę w zmuszającym do refleksji artykule, opublikowanym w Journal of Applied Psychology. Po przeanalizowaniu wyników wielu badań, stwierdzają oni: „Rezultaty (badań nad wynikami osiąganymi w pracy) dowodzą, że sprzedawanie jest profesją, w przypadku której minimalny nawet postęp w lepszym doborze kandydatów może mieć znaczący wpływ na ostateczny wynik finansowy przedsiębiorstwa” Jeśli mówimy o korzyściach wynikających z zatrudniania właściwych ludzi, to z drugiej strony mamy potencjalne straty, jakie może spowodować niewłaściwy dobór sprzedawców. W badaniach nad profilem skutecznego sprzedawcy, przeprowadzonych przez firmę Lousing-Nont & Associates, opisano firmę doradztwa personalnego z Las Vegas, której menedżerowie ujawnili, iż ich tradycyjne podejście do zatrudniania metodą prób i błędów dawało w rezultacie średnio 320-procentową rotację kadr! Przemnóżmy to teraz przez koszty szkolenia i stanie się oczywiste, jakie koszty ponosi się w wyniku zatrudnienia niewłaściwej osoby na stanowisko sprzedawcy. Dodać do tego należy jeszcze niekorzystne wrażenie, jakie odnieśli klienci kontaktujący się z takimi sprzedawcami a wymierne straty przedsiębiorstwa wzrosną w znaczący sposób. Dobór i rekrutacja najlepszych dostępnych sprzedawców jest oczywiście dopiero pierwszym krokiem na drodze do zbudowania skutecznego zespołu sprzedaży. W celu utrzymania wysokiej efektywności organizacja musi również stworzyć strategię, dzięki której będzie w stanie wykorzystać talenty swoich sprzedawców. Niewiele jest kwestii, które w większym stopniu przyczyniały się do frustracji menedżerów sprzedaży, niż poświęcenie znacznych zasobów na znalezienie, zatrudnienie i przeszkolenie sprzedawcy, który (prędzej czy później) przejdzie na inne stanowisko, zapewniające mu większą satysfakcję oraz korzystniejszy system wynagradzania. Utrata takich ludzi nie tylko naraża na utratę relacji z klientami, ale także pociąga za sobą znaczne wydatki związane z ich odnowieniem. W praktyce zdarza się, że koszt zastąpienia sprzedawcy może być do 10 razy wyższy niż jego roczne wynagrodzenie. Istnieje niemal tyle samo strategii selekcji i zatrzymania sprzedawców, ile jest organizacji sprzedażowych. W niniejszym rozdziale postaramy się przedstawić mieszankę metod stosowanych przez najskuteczniejsze organizacje sprzedażowe o zasięgu globalnym (należące do różnych branż i działające na różnych rynkach), które posiadają zróżnicowane potrzeby rekrutacyjne. Ustalenie kryteriów rekrutacji W jaki sposób przedsiębiorstwo powinno określić, które cechy są najbardziej pożądane u sprzedawcy? Dla wielu menedżerów sprzedaży odpowiedź ta jest prosta: muszą być to te same cechy, które oni sami mają. Niestety, ta odpowiedź nie bierze pod uwagę faktu, iż dzisiejsi sprzedawcy najprawdopodobniej potrzebują innych umiejętności niż te, które były potrzebne w czasach, gdy ci menedżerowie pracowali na stanowisku sprzedawcy. Nawet posiadanie profilu osobowości idealnego sprzedawcy może wprowadzać w błąd, ponieważ osoby o różnym poziomie efektywności mogą posiadać bardzo zbliżone cechy osobowości. Na przykład wyniki badania, którym objęto 1000 najlepszych sprzedawców z 70 firm wykazały, że ci najskuteczniejsi posiadali trzy kluczowe cechy wspólne w odniesieniu do sprzedaży: umiejętność udzielania właściwych odpowiedzi na pytania, dbałość o wygląd zewnętrzny i konserwatywny sposób ubierania się (szczególnie, co dziwne, czarne buty). Badania porównawcze wykazały, że najsłabsi sprzedawcy z tych samych firm również posiadali te same trzy cechy. Innym błędnym przekonaniem jest to, że typowy proces rozmów wstępnych pozwoli na wyselekcjonowanie właściwej osoby. Badania przeprowadzone przez Johna i Rhondę Hunter z Uniwersytetu Michigan dowodzą, że niekoniecznie tak jest. Celem tych badań było sprawdzenie, z jaką dokładnością można podczas rozmowy wstępnej przewidzieć przyszłe wyniki w pracy kandydata. Rezultaty: „Typowa” rozmowa wstępna jest w stanie podwyższyć szanse wyboru najlepszego kandydata o mniej niż 2%. Ta zaskakująco niska skuteczność wynika przede wszystkim z faktu, że większość menedżerów podchodzi do rozmowy wstępnej z nieformalnym, niezaplanowanym i niejasnym osobistym wyobrażeniem profilu osobowego kandydata. Często zdarza się, że kandydat przejmuje kontrolę nad tokiem rozmowy i prezentuje jedynie swoje najlepsze cechy i doświadczenia. Ten typ rozmów wstępnych jest najczęściej stratą czasu wszystkich zaangażowanych osób, a stanowić może zapowiedź przyszłych problemów, w sytuacji gdy pracodawca zatrudni kandydata posiadającego niewłaściwe umiejętności lub cechy. Inną metodą określania idealnego profilu kandydata na sprzedawcę jest poleganie na kryteriach określonych przez innych. Na przykład Vinchur z zespołem przeanalizował ponad 100 badań, które prowadzone były od 1918r. do 1996r. i obejmowały szeroki zakres stanowisk związanych ze sprzedażą, ze szczególnym uwzględnieniem branży ubezpieczeniowej. Autorzy wywnioskowali z rezultatów tych badań, że pewne cechy, takie jak ekstrawersja i sumienność, mogą być uważane za cechy wyraźne wskazujące na potencjalne sukcesy w sprzedaży. Jednakże, niektórzy specjaliści od rekrutacji ostrzegają, że cechy odpowiadające za sukces sprzedawcy mogą się zbytnio różnić w organizacjach, aby można było polegać na uniwersalnych wynikach. Firma Advantis z Milwaukee, zajmująca się badaniami i doradztwem, zaleca zastosowanie „modelu kompetencji” opartego na cechach oraz nawykach decydujących o sukcesach w ramach konkretnych organizacji oraz w odniesieniu do konkretnych klientów. „Cechy” odpowiadają pewnym cechom osobowości, takim jak optymizm czy własna inicjatywa, które są trudne - o ile w ogóle możliwe - do zdobycia w procesie szkolenia. „Nawyki” są możliwymi do zmierzenia czynnikami niezbędnymi do odnoszenia sukcesów w pracy, takimi jak planowanie poprzedzające kontakt z klientem, gospodarowanie czasem oraz utrzymywanie kontaktów; nawyki są możliwe do nabycia poprzez szkolenie. W celu stworzenia właściwego modelu umiejętności należy przeanalizować preferencje kierownictwa działu sprzedaży, sprzedawców, a nawet klientów, co pozwoli określić profil optymalnego sprzedawcy. Asha Knutsen, wiceprezes firmy Advantis, uważa, że przedsiębiorstwa mogą korzystać z tego typu modeli umiejętności w celu stworzenia narzędzi wspierających rekrutację, proces rozmów wstępnych i nie tylko. Nie tak dawno Advantis wykorzystał tę metodę, aby ułatwić wybór kandydatów do szczególnie trudnej pracy sprzedawcy działającego w zespole. Zastosowany przez Advantis model umożliwia określenie różnych umiejętności niezbędnych do efektywnego działania zespołu. Żaden z członków zespołu nie musi posiadać wszystkich kompetencji, a potrzebne mu są jedynie te, które mają znaczenie w pełnieniu odpowiedniej roli w zespole. Jednak kiedy zespół jest już ostatecznie stworzony, model ten sprawia, że wszystkie wymagane cechy i nawyki są reprezentowane. Skuteczność tej metody może zostać potwierdzona poprzez wyniki w sprzedaży, informację zwrotną od klientów oraz badania reakcji rynku. Knutsen uważa, że panuje tendencja zmierzająca do zintegrowania modelu umiejętności, pozwalającym na zainteresowanie współpracą, zatrudnienie, a następnie zatrzymanie w firmie sprzedawców. Integracja doboru, rekrutacji, zarządzania wynikami szkolenia i rozwoju, planowania kariery zawodowej oraz planowania wymiany sprzedawców opierać się może na modelu umiejętności skutecznego sprzedawcy tej organizacji. W celu ustalenia wiarygodnych kryteriów zatrudniania właściwych sprzedawców wiele organizacji polega bardziej na potwierdzonych analizach niż na badaniach. Uwaga Podczas określania idealnego profilu Waszego kandydata nie dajcie się ponieść chęci do zaznaczenia zbyt wielu umiejętności i cech (czynników) niezbędnych - Waszym zdaniem - do odniesienia sukcesu. Analitycy uważają, że najtrafniejsze przewidywania wyników pracy zawierać powinny nie więcej niż 6 do 8 takich czynników. W innym przypadku kończy się to na „rozmytej” wersji supersprzedawcy. Czynniki sukcesu będą inne dla każdej firmy, w zależności od takich kwestii, jak kultura organizacji, linie produktów, zakres odpowiedzialności sprzedawców i ich kompetencje służbowe oraz posiadana baza klientów. Inną interesującą i nie mniej ważną kwestią, o której należy pamiętać podczas ustalania zbioru kryteriów jest fakt, że najważniejsza z cech, których posiadanie zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu Twoich sprzedawców, jest zazwyczaj równie ważna lub nawet ważniejsza niż wszystkie pozostałe cechy razem wzięte. Przedsiębiorstwo posiadające potwierdzony zestaw kryteriów jest w stanie stworzyć profil skutecznego sprzedawcy. Menedżer sprzedaży jest wtedy w stanie sprawdzić wszystkich kandydatów pod kątem tego profilu i dokładnie ocenić ich potencjał. Dodatkowo, profil ten daje pracodawcy możliwość porównania umiejętności kandydata z odpowiadającymi im umiejętnościami najlepszych sprzedawców już zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Przykładowe wnioski, które może wyciągnąć z takiego porównania mogą brzmieć w następujący sposób: „Kandydat X posiada umiejętności, które zademonstrował podczas pracy na poprzednim stanowisku i które są równe lub wyższe od umiejętności połowy naszych obecnych sprzedawców”. Wyżej opisany potwierdzony profil sprzedawcy może być również pomocą przy tworzeniu narzędzi wspomagających rozmowy kwalifikacyjne. Dwie najważniejsze cechy Rekrutacja najlepszych sprzedawców obejmuje szeroki zakres metod, począwszy od tworzenia modeli umiejętności i standardowych technik przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, aż do testów psychologicznych, analizy charakteru pisma i zastosowania wykrywacza kłamstw. Niezależnie jednak od tego, która z metod jest stosowana, badania nasze wykazują, że istnieją dwie kluczowe cechy, których zazwyczaj szukają u zatrudnianych sprzedawców najlepsze organizacje sprzedażowe: doświadczenie i wartości. Doświadczenie: W obecnym, konkurencyjny środowisku biznesowym przedsiębiorstwa mają niewiele czasu na przekazanie sprzedawcy wiedzy na temat produktów i branży. Potrzebują one sprzedawców, którzy dokładnie rozumieją wymagania klientów i to od pierwszego dnia pracy. Kiedy klient i sprzedawca spotykają się po raz pierwszy, klient od razu ocenia wiedzę sprzedawcy na temat branży i jego zdolność do zaoferowania wartości dodanej poprzez uwzględnienie jego specyficznych potrzeb i celów biznesowych. Klienci oczekują korzystnej współpracy z doradcą biznesowym, a nie po prostu wizyty sprzedawcy. Nasze badania, obejmujące wiodące organizacje sprzedażowe na całym świecie, wskazują, że istnieją trzy czynniki wywierające największy wpływ na zdolność sprzedawcy do pełnienia roli wartościowego doradcy biznesowego: Wiedza: klienci oczekują, że sprzedawcy pomogą im podejmować skuteczne decyzje w biznesie w oparciu o wiedzę na temat środowiska biznesowego. Umiejętności komunikacyjne umożliwiają sprzedawcy przekazywanie informacji potrzebnych do podejmowania tych decyzji w jasny i precyzyjny sposób. Pozytywne nastawienie obejmuje takie cechy osobowości, jak wrażliwość, entuzjazm i uczciwość. Klienci mają obecnie więcej opcji w wyborze dostawcy, którego zadaniem ma być zaspokajanie potrzeb klienta związanych z produktami i usługami. Większość firm oferuje podobny poziom jakości produktów i skuteczności działań. Jednakże doświadczeni i zaangażowani sprzedawcy są w stanie zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Klienci oczekują, że sprzedawca doradzi im najlepszy sposób korzystania z produktów i usług w celu zwiększenia efektywności w działaniach sprzedażowych odnoszących się do ich własnych klientów. Jeśli Twoja organizacja jest w stanie zapewnić klientom tego typu wsparcie i doświadczenie, to niewątpliwie wyróżni się ona wśród innych firm działających na rynku. Dlatego też, szukając sprzedawców należy koncentrować się na ludziach mających bezpośrednie doświadczenie w branży Twoich klientów. Stosując się do tej zasady, przedsiębiorstwo jest w stanie rekrutować sprzedawców, którzy potrafią szybko zaoferować wartość dodaną jego klientom i dopasować zastosowanie produktów i usług do potrzeb konkretnych klientów. Jeff Worth, wiceprezes ds. sprzedaży i marketingu w Castrol Industrial North America Performance Lubricants, mówi, że zasada ta jest decydującym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu w jego firmie. „Zrozumienie potrzeb klienta jest podstawą każdej skutecznej metody sprzedaży. Wolimy przeznaczyć nasz czas szkoleniowy i fundusze na stałe doskonalenie umiejętności sprzedawców w zakresie technik sprzedaży, a nie tracić czas i pieniądze na poszerzanie ich wiedzy na temat branży”. Doświadczenie w branży może także zapewnić organizacji sprzedażowej korzyść w postaci wiedzy na temat konkurencji, szerszego spojrzenia na trendy w branży oraz bardziej szczegółowych informacji na temat zastosowania produktów i usług wykorzystywanych przez klientów. „Korzystamy z wiedzy o branży, jaką przynosi ze sobą sprzedawca” – dodaje Worth. – „Staramy się zatrudniać osoby z minimum pięcioletnim doświadczeniem w branży”. Wartości. Etyka i uczciwość stają się ważnymi kwestiami dla klientów, którzy muszą obecnie polegać na doradztwie i wsparciu sprzedawcy. W przypadku wiodących organizacji sprzedażowych nowe pokolenie doradców biznesowych wyposażonych w umiejętności doradcze, wiedzę i uczciwość, szybko zmienia negatywne stereotypy, które wcześniej dotykały najlepszych nawet sprzedawców. Wspomniane wcześniej badania nad profilem skutecznego sprzedawcy objęły ponad 1200 przedsiębiorstw i miały na celu określenie wspólnych cech skutecznych sprzedawców. Dodatkowo, do tradycyjnych kategorii, takich jak wyszukiwanie klientów, prowadzenie rozmowy handlowej, określenie typu klienta, pokonywanie obiekcji czy zamykanie sprzedaży, menedżerowie sprzedaży dodawali także „szczególne” umiejętności postępowania z ludźmi niezbędne w pracy skutecznego sprzedawcy. Umiejętności te obejmowały kulturę osobistą, życzliwość i przyjacielskość, umiejętność rozwiązywania problemów, entuzjazm podczas rozmowy oraz wyraźne i wysokie poczucie etyki. Jeden wniosek może zostać na pewno wyciągnięty z wyników tych badań: jeśli zatrudnisz ludzi, którzy szczerze wierzą w Twoje produkty, to jest bardziej prawdopodobne, że pozostaną oni w Twojej firmie i będą promować te produkty w szczery i przekonujący sposób. Jeśli sprzedawcy nie są przekonani, że oferują coś o wysokiej wartości, to w jaki sposób mogą zaprezentować produkt z przekonaniem? Jak ujął to jeden z klientów firmy Allen & Hanbury’s: „Dobry sprzedawca uczciwie przedstawia produkt i potrafi równie szczerze omówić zarówno ograniczenia, jak i możliwości produktu”. Nasze własne badania wskazują, że najlepsi sprzedawcy koncentrują się w dużej mierze na sprzedaży opierającej się na poczuciu wartości. Najlepsi z nich, jak określił to jeden z menedżerów biorących udział w badaniach, są tak zaangażowani w pomaganie klientowi, że autentycznie zapominają o sprzedawaniu. Menedżer sprzedaży z Northwestern Mutual dodaje:„[najlepsi sprzedawcy] nie myślą o tym, co mają sprzedać. Nie myślą: zamierzam sprzedać Ci polisę”. Tworzenie skutecznej strategii rekrutacji Kiedy już stworzony zostanie idealny profil kandydata, najefektywniejsze organizacje sprzedażowe postępują zgodnie ze spójną i precyzyjnie określoną metodą rekrutacji właściwych kandydatów. W przypadku rekrutacji wewnętrznej oddział firmy 3M w Singapurze zleca pracownikom kandydującym na dane stanowisko dodatkowe zadania należące do nowego - lub wymagającego nowych umiejętności - zakresu obowiązków. Pomaga im to rozwinąć swój potencjał i zapewnia zdobycie umiejętności, doświadczenia oraz wiedzy, które potrzebne im będą na nowym stanowisku. Praktycznie każda firma ma własne metody rekrutacji kandydatów zewnętrznych. Zazwyczaj jednak strategia rekrutacji stanowi proces składający się z czterech etapów: Wykorzystanie szerokiego zakresu możliwości znalezienia właściwych kandydatów. Zawężenie grona kandydatów poprzez efektywne działania kwalifikacyjne. Tworzenie zespołu kandydatów o różnej skuteczności działania. Sprawdzenie kandydatów przed złożeniem im oferty pracy. Wykorzystanie szerokiego zakresu możliwości znalezienia właściwych kandydatów W jaki sposób znaleźć sprzedawców, którzy mają odpowiednią wiedzę, umiejętności i oferują wartości, które są odpowiednie dla reprezentowania Twojego przedsiębiorstwa? Większość najefektywniejszych organizacji sprzedażowych, z którymi współpracowaliśmy, wykorzystuje w tym celu szeroką sieć kontaktów. Jedną z najczęściej stosowanych metod jest wprowadzenie programu polecania nowych osób przez pracowników. Przedsiębiorstwa już dawno przekonały się o tym, że pracownicy odnoszący sukcesy znają i utrzymują kontakty z podobnymi sobie profesjonalistami. Niektóre firmy uważają, że korzystne jest dodatkowe wynagradzanie pracowników polecających kandydata, który z dobrymi wynikami ukończy wcześniej określony, wstępny okres zatrudnienia. Przedsiębiorstwa sprawdzają też, pod kątem naboru potencjalnych kandydatów, sprzedawców z firm niekonkurencyjnych. Jeśli firmy te obsługują ten sam rynek, mogą polecić sprzedawców, którzy znają odpowiednie produkty, usługi i klientów. Tak, jak w wielu innych sytuacjach, korzystanie z sieci powiązań międzyludzkich może być bardzo przydatne podczas zdobywania wartościowych kontaktów oraz informacji. Innym wartościowym i coraz częściej wykorzystywanym źródłem pozyskiwania wysoce wykwalifikowanych, skutecznych kandydatów na skalę krajową oraz międzynarodową jest Internet. Internet sprawił, że znajdowanie kandydatów stało się dużo prostsze, szczególnie jeśli firma decyduje się ponieść koszty zmiany miejsca zamieszkania pracownika. Wiele serwisów internetowych należących do organizacji sprzedażowych zawiera oddzielną część przeznaczoną dla osób poszukujących pracy, w której mogą oni znaleźć informacje na temat firmy i możliwości zatrudnienia. Niektóre przedsiębiorstwa umieszczają dodatkowo listy konkretnych poszukiwanych zawodów oraz ogólny opis dostępnych stanowisk, włączając w to szczegóły dotyczące wymaganych umiejętności oraz cechy charakteru, które zostały potwierdzone w badaniach firmy jako kwalifikacje korzystne na danym stanowisku. W celu przyciągnięcia tych wykwalifikowanych kandydatów na swoje strony internetowe doświadczone w korzystaniu z Internetu przedsiębiorstwa tworzą do nich linki w wyszukiwarkach i serwisach dotyczących zatrudnienia. Wiele przedsiębiorstw działających na rynku nowoczesnych technologii stwierdza, że osiąga dobre rezultaty - korzystając z serwisu Monster oraz innych serwisów specjalizujących się w ofertach pracy oraz przesyłaniu życiorysów. Także firmy doradztwa personalnego zajmujące się rekrutacją, stanowią sprawdzone źródło pozyskiwania utalentowanych pracowników. Wiele firm skłonnych jest płacić część zarobków sprzedawcy w pierwszym roku, w zamian za zlecenie na zewnątrz całego procesu rekrutacji. Pozwala to firmom na nawiązanie kontaktu z doświadczonymi i wykwalifikowanymi kandydatami należącymi również do organizacji klienta lub konkurenta, bez własnego zaangażowania w zainicjowanie tego kontaktu. Wykorzystanie szerokiego zakresu możliwości nie zawsze oznacza działania mające na celu znalezienie jak największej liczby kandydatów. Niektóre firmy rozpoczynają proces selekcjonowania już w momencie wybierania metody rekrutacji. Kwestia tego, gdzie i w jaki sposób przedsiębiorstwo prowadzi rekrutację może zawęzić rodzaj potencjalnych kandydatów. Często zdarza się, że przedsiębiorstwo wykorzystuje dział kadr do wstępnej selekcji przesłanych życiorysów i eliminacji kandydatów niespełniających wcześniej zdefiniowanych kryteriów lub nieposiadających określonych cech. Większość menedżerów sprzedaży odbywa rozmowy kwalifikacyjne jedynie z wyselekcjonowanymi kandydatami, oszczędzając swój czas i zaangażowanie oraz zostawiając w ten sposób sobie - a nie działowi kadr - „decydujący głos”. Zawężanie grona kandydatów poprzez efektywne działania kwalifikacyjne Kiedy już przedsiębiorstwo stworzy listę potencjalnych kandydatów, którzy wyselekcjonowani zostali w wyniku uruchomienia poszczególnych źródeł rekrutacji, rozpoczyna się ich kwalifikacja. I to jest właśnie punkt, w którym wiele działań rekrutacyjnych zaczyna zmierzać w niewłaściwym kierunku. Jak zauważyliśmy wcześniej, bez stworzenia rozbudowanego i spójnego systemu kwalifikacji, żadna organizacja nie może być pewna, że zatrudni kandydatów spełniających jej potrzeby. Wyraźny zestaw kryteriów opartych na modelu umiejętności jest decydujący podczas procesu rekrutacyjnego i powinien być użyty do stworzenia narzędzia, które stanowić będzie przewodnik dla osób przeprowadzających rozmowy kwalifikacyjne. Tego typu narzędzie, oparte na umiejętnościach i pomagające przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne, powinno obejmować wcześniej opracowane metody szczegółowego zbadania dwu kluczowych aspektów: Konkretnego doświadczenia oraz przykładów skutecznego działania w ramach określonej umiejętności. Potencjalnych przyszłych wyników w odniesieniu do najważniejszych kwestii biznesowych. Podejście to sprawia, że rozmowa kwalifikacyjna pozostaje na właściwych torach oraz że osoba ją prowadząca jest w stanie zebrać informacje potrzebne do porównania kandydatów ze sobą, a nie tylko koncentruje się na osobowości danego kandydata lub pozwala kandydatowi przejąć kontrolę nad rozmową. Informacje na temat kandydata są następnie zestawiane i porównywane w obiektywny sposób z danymi na temat innych kandydatów, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych umiejętności. Na łamach Sales and Marketing Management Magazine Michelle Marchetti podaje przykład firmy Edward Jones, oferującej usługi finansowe w St. Louis. Firma Edward Jones zatrudniła Gallup Organization do stworzenia ogólnego profilu, dzięki któremu można zidentyfikować profesjonalistów z dziedziny sprzedaży, charakteryzujących się wytrwałością, wiarą we własne siły i gotowością do brania na siebie odpowiedzialności. Co miesiąc Edward Jones przegląda ponad 1000 aplikacji, 80% z nich to osoby polecone przez własnych pracowników firmy. Firma poszukuje szczególnie kandydatów, którzy wyróżniają się na swoich dotychczasowych stanowiskach, ale są sfrustrowani poziomem wynagrodzenia, jak i tych, którzy awansowali, na nowe stanowiska, też otrzymali podwyżkę. Firma Gallup odbywa rozmowy ze wszystkimi kandydatami, którzy przejdą wstępną selekcję i zadaje im 60 pytań ukierunkowanych na określenie trzech kluczowych cech osobowości: etyki pracy, wysokiej motywacji oraz umiejętności budowania kontaktów. Sprzedawcy, którzy posiadają te cechy, zapraszani są na osobiste rozmowy kwalifikacyjne, które pozwalają na ocenę umiejętności określonych w profilu. Około 200 kandydatów na 1000, czyli 20% ogólnej liczby aplikacji, zostaje zatrudnionych. Podczas czterech lat, od kiedy firma Edward Jones wprowadziła tę nową metodę rekrutacji, współczynnik „ścieralności kadry” w przedsiębiorstwie spadł z 20,8 do 9%! Tworzenie zespołu sprzedawców o różnej skuteczności działania Według opinii Howarda Stevensa, dyrektora zarządzającego H. R. Chally Group, ważne jest, aby przedsiębiorstwo szukało nie tylko samych „asów” podczas procesu rekrutacji. Często zdarza się, że organizacja chce zatrudnić same supergwiazdy – „urodzonych” sprzedawców, profesjonalistów kategorii „A”, którzy odniosą sukcesy w sprzedaży niezależnie od rodzaju wsparcia (lub jego braku), jakiego udzieli im pracodawca. Jest to oczekiwanie całkowicie nierealne. „Jeśli jeden na stu Twoich sprzedawców zalicza się do kategorii supergwiazd, to masz wielkie szczęście” - mówi Stevens. Według Stevensa idealna kadra sprzedawców przedsiębiorstwa powinna składać się przede wszystkim ze sprzedawców kategorii B i C. Sprzedawcy kategorii B są inteligentnymi, zdolnymi i zmotywowanymi pracownikami, lecz istnieje duże prawdopodobieństwo, że zmienią pracę lub stanowisko. Przedsiębiorstwa powinny zadbać o to, aby sprzedawcy osiągający wyniki klasyfikujące ich do kategorii B stanowili nie więcej niż 5 do 9% ich personelu sprzedawców. W innym przypadku fundusze przeznaczane na szkolenia i rozwój pracowników mogą drastycznie wzrosnąć. Kategoria C obejmuje zdolnych sprzedawców, często motywowanych przez czynniki zewnętrzne. Przy odpowiednim wsparciu są oni w stanie osiągać ponadprzeciętne rezultaty w sprzedaży. I to właśnie ci sprzedawcy, według Stevensa, powinni stanowić 80 do 90% sprzedawców zatrudnianych przez organizację sprzedażową. Sprzedawcy kategorii D mogą posiadać niektóre umiejętności, mają oni jednak także wyraźną wadę: problemy z utrzymaniem kontaktów lub brak zdyscyplinowania. Sprzedawcy kategorii F stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa, są naciągaczami lub oszustami i często już wcześniej w konflikt z prawem. Uwaga dla zatrudniającego: sprzedawcy kategorii D i F często osiągają bardzo dobre wyniki podczas rozmów kwalifikacyjnych czy nawet wywiadów środowiskowych. Dzięki zastosowaniu potwierdzonych testów, zorientowanych na motywację i umiejętności, przedsiębiorstwo powinno być w stanie zidentyfikować i unikać tych sprzedawców stwarzających potencjalne zagrożenie. Sprawdzenie kandydatów przed złożeniem im oferty. Żadna z metod rekrutacji, wliczając w to tworzenie profilu idealnego kandydata, rozmowy kwalifikacyjne czy testy, nie jest bezbłędna. Sprawdzenie referencji pracownika jest dodatkowym testem, który - jak twierdzi większość organizacji - przeprowadzany jest w ramach procesu rekrutacyjnego. Jednak według artykułu opublikowanego w Selling Power, firmy zajmujące się rekrutacją pracowników donoszą o wysokim procencie niezgodnych z prawdą informacji zamieszczanych w życiorysach. Co najmniej 15 do 20% kandydatów starających się o pracę próbuje ukryć jakieś negatywne informacje na temat swojej przeszłości. W przypadku niektórych stanowisk jeden na trzy życiorysy może zawierać nieprawdziwe informacje! Morał z tej historii: nigdy nie traktuj słów kandydata jako dowodu na jego kwalifikacje czy posiadane doświadczenie. Sprawdź referencje – sprawdź też źródła informacji, inne niż te podane przez kandydata. Działania podejmowane w celu potwierdzenia referencji różnią się w zależności od firmy. Michael Zinn, prezes firmy rekrutującej personel szczebla kierowniczego z Nowego Jorku i New Jersey, uważa, że prawidłowy proces sprawdzania referencji powinien obejmować trzy elementy: Ogólny wywiad środowiskowy. Obejmujący sprawdzenie sytuacji kredytowej, informacji w Wydziale Ruchu Drogowego, oraz informację o niekaralności. Wybrane referencje. Zinn sugeruje wysłanie kandydatom formularza, w którym proszeni są oni o podanie nazwisk i kontaktu do pięciu osób, którym ostatnio podlegali, a także rodzaj zależności służbowej i datę zatrudnienia. Zinn odradza pozwalanie kandydatom na własny dobór źródeł referencji. Podobny formularz powinien zostać przesłany w celu wypełnienia nazwisk i kontaktów podwładnych i kolegów z pracy. Rozmowa telefoniczna z 10 wybranymi z tego grona osobami pozwoli Ci zaobserwować wzorce zachowania. Zbyt często przedsiębiorstwa polegają na dwu lub trzech referencjach zamiast sprawdzić co najmniej trzy razy tyle. Wykonując tę pracę i sprawdzając wystarczającą liczbę referencji, przedsiębiorstwo zyskuje znacznie lepszy obraz kandydata. Nieformalne referencje. Zinn sugeruje, że dobrym pomysłem jest - za zgodą kandydata - zadzwonić do jego zaufanych przyjaciół i klientów, od których uzyskać można bardziej nieformalne informacje. W przypadku tego typu rozmów zastosować można kilka rodzajów pytań. Pytania te obejmują informacje dotyczące tego, jak długo dana osoba zna kandydata i jak się z nim zapoznała, mocne i słabe strony kandydata, projekty i działania, w które kandydat był zaangażowany oraz jaki był jego wkład, w jaki sposób kandydat pokonuje wyzwania i reaguje na problemy, jak określiliby styl pisemnych raportów i prezentacji kandydata. Jeff Worth, wiceprezes ds. sprzedaży i marketingu w Castrol Industrial North America, jest głęboko przekonany o konieczności sprawdzania kandydatów. Castrol zatrudnia do tego celu zewnętrzną firmę. Według Wortha czasami kandydaci są inni od tego, jakimi się wydają w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. „Ludzie prezentują czasem obraz siebie samych, który nie jest prawdziwy, a my chcemy się upewnić, że obraz jaki prezentuje nam kandydat, jest zgodny z rzeczywistością”. Przyciąganie najskuteczniejszych profesjonalistów W celu przyciągnięcia najlepszych pracowników przedsiębiorstwo powinno zastosować podejście bardziej marketingowe niż rekrutacyjne. Zdaniem Kevina Klinvexa z firmy Select International, zajmującej się selekcją i rekrutacją, przedsiębiorstwa, które potrafią najskuteczniej pozyskiwać do współpracy najefektywniejszych pracowników, szczególnie na wąskim rynku pracy, stosują praktykę, którą on nazywa „rekrutacją ekstremalną”. „W przypadku ekstremalnej rekrutacji osoby zajmujące się rekrutacją działają bardziej jak marketingowcy niż osoby prowadzące rekrutację”. Organizacje nie mogą już zadowalać się umieszczeniem oferty pracy w gazecie. Klinvex sugeruje bardziej kreatywne podejście obejmujące public relations, marketing oraz rolę „dobrego ambasadora firmy”. „Pierwsza zasada przyciągnięcia utalentowanych i wydajnych pracowników polega na stworzeniu wizerunku organizacji jako pożądanego miejsca pracy” - mówi Kevin. -„Im bardziej kreatywne metody znajdzie przedsiębiorstwo na stworzenie takiego wizerunku, tym skuteczniejsze będą jego wysiłki rekrutacyjne, a co za tym idzie - zwiększona zostanie ogólna wydajność przedsiębiorstwa”. Kim Kleps, wiceprezes ds. szkoleń i rozwoju wydajności w firmie Frontier Communications uważa, że fakt, iż Frontier oferuje swoim sprzedawcom wysokiej jakości szkolenia w zakresie umiejętności sprzedaży oraz wiedzy technicznej wyróżnia firmę i świadczy o tym, że dba ona o sprzedawców i traktuje ich jako cenne aktywa organizacji. „Kiedy nasi pracownicy działu rekrutacji wykonują swoją pracę, czynnik ten ułatwia ich pracę i sprawia, że osiągają lepsze efekty”. Oto kilka innych sugestii Kevina Klinvexa z firmy Select International: Stwórz zespół w celu przeprowadzenia burzy mózgów na temat przyciągnięcia najbardziej utalentowanych pracowników. Wykorzystuj Internet do zaznaczania swojej obecności i do wyszukiwania nowych możliwości zatrudnienia właściwych osób. Wykorzystuj media alternatywne w celu poszerzenia odbioru swojej oferty – wszystkie możliwości, od radia do billboardów. Umieszczaj ogłoszenia w różnych częściach gazety, nie tylko w dziale ogłoszeń drobnych. Zorganizuj szybki i skuteczny proces przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, ponieważ sprzedawcy mogą znudzić się bądź zirytować, jeśli jest ich zbyt wiele (powinny wystarczyć trzy). Klinvex uważa, że najistotniejszym czynnikiem w przyciąganiu najlepszych sprzedawców jest zaangażowanie wszystkich pracowników organizacji w proces rekrutacji, a nie tylko działu kadr i kilku osób z kierownictwa sprzedaży. „Premie motywacyjne wypłacane za polecenia od pracowników firmy są naprawdę skuteczne. Musi to jednak być wyraźnie odczuwalna suma. Dla wielu organizacji nie jest niczym niezwykłym wypłacanie premii w wysokości od 5.000 do 10.000 $ za utalentowanego pracownika, który podejmie stałą pracę w firmie i przepracuje odpowiedni okres. Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy także zajmowali się rekrutacją, musisz sprawić, że nagroda będzie warta ich czasu”. Najlepsze praktyki i zasady przewodnie Stwórz model umiejętności oparty na cechach i nawykach niezbędnych do odniesienia sukcesu w konkretnym rodzaju sprzedaży, który może następnie zostać wykorzystany podczas procesu rekrutacyjnego. Korzystaj z potwierdzonych analiz w celu określenia profilu idealnego kandydata. Podczas ustalania profilu idealnego kandydata ogranicz swoje „wymagania” do nie więcej niż 6-8 cech; w innym wypadku skończy się to na „rozmytej” wersji skutecznego sprzedawcy. Podczas ustalania swoich kryteriów pamiętaj, że najważniejsza cecha decydująca o sukcesach Twoich sprzedawców jest zazwyczaj równie ważna lub nawet ważniejsza od wszystkich innych czynników razem wziętych. Doświadczenie i wartości są dwiema kluczowymi cechami, których poszukują najskuteczniejsze organizacje sprzedażowe podczas rekrutacji nowych sprzedawców. Szukaj sprzedawców z doświadczeniem w branży Twoich klientów. W odniesieniu do wartości pamiętaj, że niektórzy sprzedawcy są tak zaangażowani w pomaganie swoim klientom, że czasami autentycznie zapominają, że sprzedają. W celu stworzenia skutecznej strategii rekrutacji zastosuj: Wykorzystanie szerokiego zakresu możliwości znalezienia właściwych kandydatów. Zawężenie grona kandydatów poprzez efektywne działania kwalifikacyjne. Tworzenie zespołu kandydatów o różnej skuteczności działania. Sprawdzenie kandydatów przed złożeniem im oferty pracy. Wykorzystuj Internet, który szybko staje się doskonałym źródłem pozyskiwania kandydatów posiadających odpowiednie kwalifikacje. W celu skuteczniejszego przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych opracuj metody pozwalające zbadać: Konkretne doświadczenia oraz przykłady skutecznego działania w odniesieniu do określonej umiejętności. Potencjalne przyszłe wyniki w odniesieniu do najważniejszych kwestii biznesowych. Szukaj zespołu kandydatów o różnej skuteczności działania. Pamiętaj, że posiadanie przez firmę samych sprzedawców kategorii A jest nierealne i nieefektywne, ponieważ sprzedawcy kategorii A mają tendencję do indywidualizmu i większej niezależności. Organizacja potrzebuje zarówno stabilnych sprzedawców z efektami, jak i „wyczynowców”. Nigdy nie traktuj słów kandydata jako dowodu na jego kwalifikacje i doświadczenia. Przeprowadzaj dokładne wywiady środowiskowe. W celu przyciągnięcia najlepszych pracowników zastosuj rekrutację ekstremalną, w ramach której pracownicy odpowiedzialni za rekrutację koncentrują się bardziej na działaniach marketingowych niż rekrutacyjnych. W celu zatrzymania w firmie skutecznych sprzedawców zapewnij swoim sprzedawcom odpowiedni system motywacyjny, uznaniowy, wynagradzania i wsparcia. Tekst pochodzi z książki "Organizacje skuteczne w sprzedaży" opublikowanej przez Wydawnictwo IFC PRESS Autor: Darlene M. Coker, Edward R. Del Gaizo, Ph.D., Kathleen A. Murray, Sandra L. Edwards, IFC Press Sp. z o. o.