Zielona Góra

2001-05-10

Zarządzanie i realizacja

Projektu-

-zagadnienia ogólne

1. Projekt i jego cechy...............................................................................3

2. Zarządzanie projektami (project management) ....................................3

2.1 Obszary zarządzania projektem.............................................................4

2.2 Odpowiedzialność i funkcje osób odpowiedzialnych za projekt...........6

1. . Ważne składniki zarządzania projektem .............................................7

3. Podsumowanie.......................................................................................8

4. Literatura................................................................................................8

1.Projekt i jego cechy

Praca organizacji generalnie składa się z operacji oraz projektów, które mogą się wzajemnie przenikać. Operacje i projekty mają wiele cech wspólnych, np.: są wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane, wykonywane, nadzorowane, kontrolowane. Podstawową jednak różnicą jest to, że działania są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, przy czym każdy z nich jest inny. Można zdefiniować więc projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Przy czym pojęcie wyrobu jest tutaj bardzo szerokie.
Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że osiągnięcie celu nie jest możliwe. Tymczasowość projektu objawia się także w tym, że zapotrzebowanie na wyroby (istnienie niszy rynkowej) jest chwilowe, a więc zespół projektowy ma ograniczone zasoby czasowe. Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań.
Niepowtarzalny wyrób to taki, który jest różny w jakimś wymiarze od wszystkich pozostałych wyrobów lub usług. Celem projektowania jest uzyskanie czegoś, czego wcześniej nie było i stąd ta niepowtarzalność. Jeśli projekt dotyczy budowy budynku, to także jest on niepowtarzalny, jeżeli wcześniej nie zbudowano identycznego budynku. Także istnienie wielu wariantów w jednym projekcie nie zmienia atrybutu niepowtarzalności.

Projekty są podejmowane na wszystkich poziomach organizacji, mogą w nich brać udział pojedyncze osoby lub tysiące, mogą zabrać kilkadziesiąt godzin pracy lub kilka lat. Projekty mogą dotyczyć jakiejś jednostki, a mogą także całej organizacji lub wielu firm. Projekty są często krytycznym komponentem w realizacji strategii przedsiębiorstwa. Przykładowy projekt może dotyczyć:
- rozwoju nowego wyrobu lub usługi,
- zmiany struktury, personelu, stylu lub wizerunku organizacji,
- zaprojektowania nowego środka transportowego,
- rozwinięcie lub dostosowanie systemu informacyjnego,
- skonstruowanie budynku,
- zorganizowanie kampanii przedwyborczej,
- wdrożenie nowego procesu lub zorganizowanie nowej firmy

Projekt odróżnić można od pozostałych zadań i programów dzięki cechom, które go opisują:

• Orientacja na cele- zdefiniowany jest cel projektu i dokładnie określony czas jego realizacji.

• Jednorazowość- obejmuje nowatorstwo i unikalność projektu.

• Złożoność- projekt charakteryzuje się wielorakimi współzależnościami, co oznacza równocześnie, że cel może być osiągnięty z wykorzystaniem podziału pracy.

• Interdyscyplinarność- cele projektu wymagają współdziałania wielu specjalistów różnych dziedzin oraz wielu jednostek organizacyjnych.

• Wyodrębnienie organizacyjne- wyróżnik stanowi istnienie organizacji zajmującej się konkretnym projektem.

• Znaczenie - realizowane działania wykraczają poza codzienna działalność.

2. Zarządzanie projektami ( project management )

Po uprzednim wyjaśnieniu powyższych zagadnień mogę przytoczyć stosunkowo prostą definicję zarządzania projektem sformułowaną przez Schelle: „ zarządzanie projektem to realizacja zadań mających charakter projektów”.

Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań udziałowców. Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.:
- zakres, czas, koszty oraz jakość,
- różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców,
- zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.
Udziałowcem w przypadku projektu może być zarząd organizacji, kierownik, wydział, dział marketingu, dystrybutorzy wyrobów firmy, klienci detaliczni, itp. Potrzeby są to wymagania, które klient sprecyzował, a więc zostały zidentyfikowane. Oczekiwania to wymagania niezidentyfikowane - zadaniem realizatorów projektu jest ich odgadnięcie za pomocą odpowiednich metod.

Zarządzanie projektami możemy określić zatem jako system decyzyjny przedsiębiorstwa, mający za zadanie opracowanie projektów gospodarczych, badawczych i innych. Instytucjami zarządzającymi są tu zarząd, dyrekcja, kierownicy zespołów projektowych oraz wyspecjalizowane jednostki. Podstawowymi fazami są:
1)opracowanie strategii budżetu działalności projektowej,
2)sterowanie działalnością projektową,
3) zarządzanie operacyjne projektem.

2.1. Obszary zarządzania projektem

Zarządzanie projektami jest dyscypliną wiedzy, która jest wykorzystywana praktycznie we wszystkich dziedzinach przy podejmowaniu i realizowaniu wszelakich przedsięwzięć oraz w różnych rodzajach biznesu. Pozwala ono na stworzenie skutecznego systemu zarządzania i kontroli w mniej lub bardziej skomplikowanych przedsięwzięciach, które składają się z wielu etapów oraz w których bierze udział wiele osób i/lub firm w celu otrzymania na końcu produktu o oczekiwanej jakości. Najlepszą odpowiedź czym jest zarządzanie projektem można uzyskać stawiając sobie pytanie : po co przedsiębiorstwa wdrążają technikę zarządzania projektem, a następnie analizując i oceniając odpowiedzi na to pytanie.

Zarządzanie projektem musi obejmować szereg obszarów. Standard ISO 10006 przedstawia kluczowe działania operacyjne w projekcie zgrupowane w ośmiu kategoriach:

1.Zakres:
- Opracowanie idei,
- Definicja zakresu.
- Definicja działań,
- Kontrola działań,
- Kontrola zakresu,

2.Czas:
- Planowanie zależności działań,
- Estymacja czasu trwania,
- Opracowanie harmonogramu,
- Kontrola harmonogramu,

3.Koszty:
- Estymacja kosztów,
- Budżetowanie,
- Kontrola kosztów,

4. Zasoby:
- Planowanie zasobów,
- Kontrola zasobów,

5.Personel:
- Definicja struktury organizacyjnej,
- Proces rekrutacji personelu,
- Tworzenie zespołu ,

6.Komunikacja:
- Planowanie komunikacji,
- Zarządzanie spotkaniami,
- Dystrybucja informacji,
- Kontrola komunikacji ,

7.Ryzyko:
- Identyfikacja ryzyka,
- Wymiar ryzyka,
- Opracowanie reakcji,
- Kontrola ryzyka ,

8.Zlecenia i dokumentacja:
- Planowanie zleceń i dokumentacji,
- Dokumentacja wymagań.

Międzynarodowa Organizacja Standaryzacji (ISO) wymienia pięć fundamentalnych zasad, które pozwalają na dostarczenie odpowiedniej jakości dzięki zarządzaniu projektem:

1. Maksymalizacja satysfakcji klienta jest najważniejsza.

2. Całość prac w projekcie jest prowadzona jako zestaw zaplanowanych i połączonych działań.

3. Jakość musi być wbudowana zarówno w produkt jak i w działania.

4. Zarząd projektu jest odpowiedzialny za stworzenie warunków dla jakości.

5. Zarząd projektu jest odpowiedzialny za ciągłe doskonalenie.

Zarządzanie projektami ma dla firm podwójne znaczenie. Przede wszystkim jest ono stosowane przy każdej usłudze, którą wykonuje się dla klientów. Dodatkowo oferuje się pomoc w zarządzaniu projektami jako niezależną usługę.

Gdy system zarządzania projektami używa się przy usługach - stanowi to gwarancję jakości zarówno finalnego produktu jak i całego procesu komunikacji z klientem. Jakość zarządzania projektami opiera się na trzech podstawowych elementach:

• Metodologii - metodologia zarządzania projektami powinna być zgodna ze światowymi standardami oraz nieustannie doskonalona na podstawie nowych doświadczeń..

• Standardach - w zarządzaniu projektami warto stosować standardy ISO 9001, co obejmuje również zarządzanie podwykonawcami jak i komunikacją z klientem.

• Specjalistach - staranny wybór specjalistów biorących udział w projektach gwarantuje zapewnienie dobrej jakości wykonania przedsięwzięcia.

Jako niezależna usługa, zarządzanie projektami może być wykorzystane w następujących obszarach:

1. Kompletne zarządzanie projektem
   Firmy odpowiadają tylko za efekt, korzystają też z własnych zasobów.

2. Zarządzanie projektem przy wykorzystaniu zasobów klienta
   Firmy zapewniają metodologię prowadzenia projektu oraz zarządzają projektem (prowadzą projekt od strony organizacyjnej).

3. Branie udziału w projekcie klienta
   Firmy są w stanie wynajmować specjalistów do projektów klienta na różne stanowiska.

4. Opracowywanie metodologii zarządzania projektem dla klienta

W przypadku powtarzalnych przedsięwzięć prowadzonych przez klienta (jak np. wdrożenia) firmy opracowują np. metodologię zarządzania projektem, dedykowaną do konkretnego zastosowania.

Z doświadczeń wynika, że organizację projektową należy używać do zadań:

• Nowych - można sięgać do istniejącego już w firmie know-how, doświadczeń, ale to doświadczenie jest dla nowego projektu ograniczone, nie jest możliwe przewidzenie
  w 100% tego, czy zostaną osiągnięte wytyczone cele. Każdy projekt zawiera pewne ryzyko.

• Czasowo ograniczonych - są to zadania opatrzone terminem końcowym i przestają istnieć po osiągnięciu zdefiniowanego celu. Z powodu ograniczenia czasowego nie tworzy się specjalnych dodatkowych zasobów, jak zatrudnianie dodatkowych pracowników.

• Kompleksowych - są to zadania traktowane jako całość, jako element techniczny od projektu do uruchomienia i jako przedsięwzięcie, bo obejmują planowanie, oszacowanie możliwości wykonania, realizację i efekty ekonomiczne.

• Wymagających zaangażowania wielu stanowisk w organizacji - są to zadania, których planowanie i realizacja przechodzi przez wiele wydziałów i obszarów firmy, wymaga współpracy tych wydziałów i dużego nakładu na koordynację i uzgodnienia.

2.2. Odpowiedzialność i funkcje osób odpowiedzialnych za projekt

Projekt musi być dla organizacji zawsze czymś nowym i szczególnym, musi wymagać nadzwyczajnego zaangażowania i przynieść, poprzez swoją realizację, odpowiednie know-how, nową wiedzę dla firmy.

Decyzja o tym, co jest realizowane jako projekt należy do kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo musi mieć wyczucie ile projektów przedsiębiorstwo jest w stanie opanować, aby móc zapewnić motywację dla tych, którzy realizują projekt.

Przedsięwzięciami nie są codzienne procesy w firmie, ale dodatkowe zadania, które nakładają się na jej normalne życie. Po to, by mogły zostać przeprowadzone, powołuje się zespół, w którym kluczową rolę odgrywa szef projektu (project manager). Hierarchię odpowiedzialności i funkcje organizacji zarządzającej projektem wyznaczają standardy i procedury ISO:

Zleceniodawca

Pojęcie zleceniodawcy można podzielić na zleceniodawcę (inicjator projektu) i na podejmującego decyzję - pełnomocnika ds. projektów. W dużych przedsiębiorstwach zleceniodawca nie ma możliwości, aby troszczyć się o każdy projekt. W takim przypadku zleceniodawca jest inicjatorem projektu, tzn. on zatwierdza projekt i przekazuje go do pełnomocnika ds. projektów. Pełnomocnik ds. projektu ma upoważnienie do podejmowania decyzji we wszystkich sprawach i wymaganiach projektu. Przy wyborze pełnomocników ds. projektów należy zwrócić uwagę na to, że powinien być on osadzony wysoko w hierarchii organizacji. Potrzebuje bowiem szerokiej kompetencji decyzyjnej. Tylko wtedy można zapewnić, że podjęte przez niego decyzje będą akceptowane przez innych.

Zarząd:

Odpowiedzialność za: prawidłowe cele, odpowiedzialność przedsiębiorcy (ryzyko kontraktowe).

Funkcje: decydowanie, jakie zadania stają się projektami, wybór pełnomocnika ds. projektów, wyposażenie pełnomocnika ds. projektów w niezbędne zasoby oraz władzę, podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących konkurencyjnych projektów (na etapie oferty), zatwierdzanie kierownika projektu oraz składu zespołu, przeznaczenie zasobów dla poszczególnych projektów, zmiany celów projektów, zatrzymanie projektów, odwołanie pełnomocnika ds. projektów.

Kierownik projektu

Otrzymuje polecenia od pełnomocnika i przekazuje informacje do niego. Nie ma uniwersalnego rozwiązania, z jakiego działu ma być kierownik projektu. Przy wyborze
z hierarchii wysokiej może on łatwiej przeprowadzić sprawy w linii, ale ma mało czasu, aby poważnie zajmować się projektem. Z kolei przy wyborze pracownika z niższych szczebli nie ma on wystarczającej kompetencji i możliwości przebicia się w linii.

Odpowiedzialność: dotrzymanie terminów, utrzymanie budżetów, osiągnięcie celów projektu wraz z wynikiem końcowym (odbiór przez klienta), zapobieganie zagrożeniom projektu, informowanie o ryzykach pełnomocnika ds. projektów,

Funkcje: Organizacyjne i personalne: organizuje zespół projektowy, koordynuje pracę wydziałów firmy w zakresie swojego projektu, organizuje narady projektowe, wnioskuje o konsekwencje dyscyplinarne i premie dla członków projektu, ustala czas pracy dla członków zespołu w zakresie urlopów.

Planowanie: przejmuje od zespołu ofertowego dane odnośnie projektu, planuje środki i cele pośrednie, wspólnie z członkami zespołu tworzy szczegółowe budżety oraz szczegółowy
harmonogram realizacji.

Kontrola: nadzoruje postęp prac, nadzoruje koszty, raportuje o zagrożeniach projektu (zakresu, budżetu, terminu, jakości), nadzoruje wprowadzanie i wykonanie zmian (zakresu i terminów), kontaktuje się z klientem, sporządza raport końcowy realizacji.

Członek zespołu projektowego

Bierze aktywny udział w planowaniu i sterowaniu projektu. Jest on odpowiedzialny za przydzielone mu zadania. Może być także kierownikiem części projektu. Otrzymuje wskazania od kierownika projektu i przekazuje do niego informacje. Przy tworzeniu zespołu należy zwracać uwagę, aby były reprezentowane wszystkie nośniki know-how (wiedza , umiejętności), jakie są potrzebne do realizacji projektu.

Odpowiedzialność: terminy realizacji powierzonego mu zadania cząstkowego, budżet/koszty zadania cząstkowego, wynik zadania i osiągnięcie celu (np. zakup materiału), stan informacji kierownika projektu, rozeznanie i określenie ryzyk i zagrożeń, sygnalizowanie zagrożeń.

Funkcje: współdziała przy planowaniu całego projektu, planuje swoje zadania: tworzy szczegółowy harmonogram oraz budżet powierzonego mu zadania, umożliwiający sprawne sterowanie i kontrolę postępu prac na dotyczącym go odcinku, zdobywa wszelkie istotne dla projektu informacje, zawiadamia kierownika projektu o zagrożeniach i ryzykach, zapobiega zagrożeniom oraz proponuje rozwiązanie problemów, nadzoruje prawidłowe wprowadzanie zmian dotyczących powierzonego zadania, informuje bezpośredniego przełożonego o stanie projektu.

Dyrektorzy pionów, kierownicy wydziałów

Odpowiadają za sprawną, fachową, prawidłową oraz terminową realizację zadań powierzonych podległym im pracownikom wchodzącym w skład zespołu projektowego: typują członka zespołu reprezentującego dany wydział w zespole projektowym, zapewniają odpowiednie warunki pracy umożliwiające członkom zespołu prawidłową realizacją zadania.

2.3. Ważne składniki w zarządzaniu projektem

Powodzenie projektu zależy w dużej mierze od zastosowania właściwej metodyki. Poprawna metodyka umożliwia poprawną definicję projektu, analizę ryzyka, systematyczne planowanie i wdrażanie rozwiązań, zarządzanie zmianami w przedsięwzięciu oraz ocenę postępu prac projektowych. Istotne kroki planistyczne w zarządzaniu projektem przedstawiam poniżej:

1. opracowanie struktury projektu ( baza dla dalszych kroków-pakiety robocze i ich opisy niezbędne dla osiągnięcia celu, przekazane osobom odpowiedzialnym za nie ).

2. zdefiniowanie „kamieni milowych” (planowanie ważnych zdarzeń w przebiegu projektu obejmuje dokładny opis wyników decydujących o osiągnięciu poszczególnych węzłów. Determinują one planowanie terminów dla całego projektu).

3. oszacowanie nakładów (na podstawie pakietu roboczego jest przewidywany nakład- ilość pracy, mierzona w osobodniach lub większych jednostkach czasowych. Nakłady i czas są czynnikami wzajemnie zależnymi. Minimalny czas trwania pakietu roboczego ustala się dzieląc nakłady przez maksymalna liczbę zaangażowanych osób , przy czym nie można pominąć nakładu pracy na zarządzanie projektem. Szacowanie nakładów odbywa się zwykle na doświadczeniu, wsparcie doradców w tej kwestii więc jest bardzo istotne).

4. zaplanowanie cyklu realizacyjnego i terminów ( powiązania pomiędzy poszczególnymi cyklami roboczymi tworzą plan przebiegu projektu- plan sieciowy, który określa zależności pomiędzy działaniami, ich kolejność lub niezależność, a także wyznacza potencjalne najwcześniejsze i wymagane najpóźniejsze momenty między procesami. Na podstawie planu sieciowego, w połączeniu z harmonogramem sporządzany jest wykres słupkowy - wykres Gantta , którego celem jest wizualizacja wyników planu sieciowego).

5. planowanie zasobów ( celem tych działań jest zapewnienie w odpowiednim czasie potrzebnych pracowników. Obciążenie zasobów wynika z relacji między harmonogramem i szacowaniem nakładów. Stopień wykorzystania pracowników można obejrzeć na wykresie obciążeń) .

6. planowanie kosztów ( obejmuje oszacowanie budżetu projektu, szczegółowych kosztorysów prac, zakupów, prób eksploracyjnych, rozliczenia członków zespołu projektowego itd.).

7. optymalizacja planu ( czynnikami optymalizującymi jest uwzględnienie „ kamieni milowych” oraz określenie dostępności zasobów i zapotrzebowania na zasoby. Jeśli np. nie można zmienić dostępności zasobów konieczne będą korekty terminów, ograniczenie nakładu pracy z czym należy się liczyć).

8. analiza ryzyka( w ramach której identyfikowane są źródła zagrożeń dla powodzenia projektu i podejmowane środki przeciwdziałające tym zagrożeniom. Jest to szczególnie trudne, gdyż nie wszystko da się przewidzieć , a całkowite wyeliminowanie ryzyka jest rzeczą niemożliwą).

9. zatwierdzenie planu projektu, po której projekt przekazywany jest do realizacji.

3. Podsumowanie

Potrzeba zarządzania projektami powstaje wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z innowacją. Wobec spodziewanych zmian w informatyce i w biznesie można być pewnym, iż w kolejnych dwóch czy trzech latach, zapotrzebowanie na PM będzie znaczące. W kontekście dynamicznego otoczenia zarządzanie projektem musi adaptować się do nowych wyzwań, aby stworzyć odpowiadające im rozwiązania i nie może być wobec tego narzędziem statycznym. Należy korzystać z rozwiązań nowych jak np. organizacja zespołowa, w której nie istnieją szczeble hierarchii. Kierownicy projektów zestawiają własne zespoły projektowe z pracowników znajdujących się w zespole, a za doskonalenie kwalifikacji odpowiada samodzielnie każdy członek zespołu. Równie ważne jest odpowiednie planowanie i sterowanie projektem, ponieważ często skutkiem źle prowadzonych działań tego typu jest biurokracja, która dławi kreatywność, własna inicjatywę, samodzielność, gotowość do współpracy, komunikacji i przyjmowania odpowiedzialności. Literatura tematu wskazuje także na zarządzanie integrujące poszczególne projekty, produkty oraz integrację klientów. Sukcesy zarządzania projektem są bezsporne. Przedsiębiorstwom, które w profesjonalny sposób wdrożyły zarządzanie projektem, w większości przypadków udało się znacznie poprawić ich pozycję konkurencyjną. Istota zarządzania projektem sprowadza się wobec tego bezpośrednio do efektywności funkcjonowania samej organizacji. Sukcesy konkurentów na rynku natomiast stwarzają konieczność podejmowania stosownych działań. Dlatego tez rośnie waga i zainteresowanie szeroko zakrojonym wdrożeniem zarządzania projektem w różnych dziedzinach i branżach działalności.

4. Literatura:

1. „ Project management- efektywne zarządzanie przedsiewzięciem”

2. Materiały z konferencji SPMP

3. Strony internetowe :

• www.wizard.ae.kraków.pl/~wawaks/student/pm.html

• www.spmp.org.pl

• www.metafor.com.pl/project.htm

12

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---