Rozdział 5, Choroby zakaźne i pasożytnicze - Zdzisław Dziubek


5.1 Władza w zakładzie pracy

Władza to możliwość wpływania na jednostki lub grupy (wynikająca z wysokości zajmowanej pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje się przymus i zachętę. Władza to możność kierowania ludźmi.

Władza istnieje wtedy, gdy kierowani działają zgodnie ze swoją wolą, wykonując zaakceptowane przez siebie cele, a przełożeni mają określone uprawnienia (władza nie jest więc skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, ich posłuszeństwa).

Źródła uznania władzy przez podwładnych:

Czynniki władzy:

Typy władzy według Maxa Webera:

  1. władza charyzmatyczna (oparta na osobowościowych cechach przywódcy),

  2. władza racjonalna (oparta na legalnych określonych przepisami prawnymi kompetencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnień kierowników),

  3. władza oparta na tradycyjnych postawach (wynika z uznania podwładnych ukształtowanych przez tradycję zwyczajów, prestiżu i autorytetu kierownika).

5.2 Kierowanie ludźmi

Kierowanie jest stosunkiem osobowym charakteryzującym się z jednej strony bezpośrednią nadrzędnością kierownika, który za pomocą odpowiednich metod i zasad przekazuje zadania i zapewnia ich wykonanie, a z drugiej, podwładnością wykonawcy, który pod wpływem różnych motywów wykonuje zleconą pracę. W organizacji nieformalnej zakładu pracy kierowanie nazywamy przewodzeniem lub przywództwem.

Funkcje kierowania:

Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków zbiorowości społecznej oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów w celu osiągnięcia ustalonych celów. Jest to systematyczny proces robienia czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

Czynniki determinujące kierowanie:

  1. sytuacja społeczna, zespół pracowniczy (jej wielkość i rodzaj, struktura wewnętrzna, zadania stawiane do wykonania) - kierowanie pojawia się tam, gdzie istnieje zespół ludzi, w celu zrozumienia procesu kierowania należy poznać spoistość grupy i dążenia do realizacji celów, rodzaj i stopień trudności zadań wykonywanych przez zespół,

  2. sytuacja zewnętrzna:

  1. cechy osobowościowe kierownika i współpracujących z nim pracowników:

Dodatnie cechy kierownika:

  1. umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń i konsekwencji zamierzonego działania,

  2. umiejętność przekonywania współpracowników i taktownego współdziałania z zespołem,

  3. odwaga i zdolność podejmowania decyzji,

  4. poczucie osobistej odpowiedzialności,

  5. inteligencja (właściwa metoda postępowania w nieprzewidzianych sytuacjach),

  6. inicjatywa i przedsiębiorczość

  7. uczciwość, sprawiedliwość, obiektywizm w ocenie ludzi,

  8. zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli,

  9. wiedza negocjacyjna i umiejętność negocjowania,

  10. silna wola, prawy charakter, pamięć i fantazja, szczerość i godność osobista, spostrzegawczość i wyobraźnia, ambicja, punktualność.

Typy kierowników:

  1. o orientacji przedmiotowej (przewaga cech dodatnich, kierownik taki ma na względzie dobrą realizację zadań swych pracowników, dbałość o powierzone sobie i zespołowi sprawy, satysfakcję znajduje w tym, że zespół osiąga zamierzone cele),

  2. o orientacji osobistej (taki kierownik dostrzega własne względy i karierę osobistą, a nie interesy grupy pracowników, którymi kieruje, lubi działać na efekt).

Style kierowania:

  1. autokratyczny (oparty na sile ekonomicznej, dawniej także fizycznej; podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie uzasadnia potrzeby wykonania danego zadania, pracownicy nie mają możliwości przejawiania inicjatywy, występuje ostra kontrola pracy podwładnych i żądanie ich posłuszeństwa; duże dystanse między pracownikami a kierownikiem - założenie, że pracownicy mają małe ambicje i niechęć do pracy),

  2. demokratyczny (pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze, nie ma bezwzględnego różnicowania na tych, co kierują i tych, co wykonuja polecenia; pracownicy mogą decydować o sposobie wykonywania swojej pracy, mają większą samodzielność i inicjatywę; kierwonik dba o aprobate pracowników przez wprowadzeniem swojego zamiaru, informuje pracowników o sprawach firmy, zasięga ich opinii, zdobywa ich zaufanie),

  3. nieingerujący (synonim bierności kierownika, nie przewodzi on grupie, nie uczestniczy w jej życiu; takie kierowanie prowadzi do chaosu, niewykonywania zadań i kryzysu finansowego firmy; często zaczyna też działać organizacja nieformalna przedsiębiorstwa, a kierownictwo przejmują ludzie nie mający do tego prawa),

  4. integracyjny (kierowanie przez integrację, pracownicy utożsamiają interesy i sukces zakładu pracy z ich własnymi korzyściami).

Skuteczność danego stylu kierowania zależy od umiejętności łączenia wszystkich stylów w zależności od wielkości zespołu kierowanego, od warunków pracy, częstości kontaktów pomiędzy pracownikami oraz kierownictwem a zespołem, od cech osobowości kierowników i podwładnych - stąd kombinacja stylów kierowania, często z przewagą autokratycznego.

Siatka stylów kierowania

    1. wynaturzeni autokraci - interesują się wyłącznie zadaniami, nie ludźmi, wydajność działań wynika z warunków pracy ustalonych w ten sposób, aby wpływ elementów ludzkich odczuwany był w minimalny sposób (wysoka troska o produkcję, niska o załogę)

    2. wynaturzeni demokraci - interesują się głównie ludźmi, tworzeniem harmonijnych zespołów ludzkich, przywiązują dużą wagę do potrzeb załogi w celu utrzymania przyjacielskiej atmosfery (wysoka troska o załogę, niska o produkcję),

    3. autokraci­ - niczym nie kierują, aby być członkiem zespołu wystarczy przejawiać minimalny wysiłek(niskie zainteresowanie ludżmi i zadaniami),

    4. kierownicy integratorzy - potrafią integrować zadania systemu i organizacji społecznej zakładu pracy z oczekiwaniami ludzi, praca wykonywana przez ludzi zaangażowanych w ten proces, współzależność oparta na wspólnym zainteresowaniu celami zakładu prowadzi do stosunków opartych na zaufaniu i szacunku (niewielu takich kierowników) wysoka troska o załogę i o zadania,

    5. balansujący biurokraci - umiarkowane zainteresowanie zadaniami i ludźmi (średnie zainteresowanie załogą i produkcją).

Kierowanie polega nie tylko na samodzielnym podejmowaniu decyzji przez kierowników, ale także na wciąganiu do tego procesu innych osób.

5.3 Partycypacja podwładnych w decyzjach kierowniczych

Proces podejmowania decyzji:

    1. Powstanie, czyli dostrzeżenie problemu.

    2. Rozpoznanie aktualnej sytuacji.

    3. Ustalenie i ocena możliwych rozwiązań.

    4. Wybór rozwiązania i podjęcie decyzji.

    5. Wykonanie decyzji.

    6. Kontrola wykonania decyzji.

    7. Ocena skutków wykonania decyzji.

Uczestnictwo pracowników w decyzjach:

  1. informowanie pracowników i wyjaśnianie im zarządzeń, które ich bezpośrednio dotyczą,

  2. informowanie także o przyczynach zarządzeń (uzasadnienie ich),

  3. uczestnictwo czynne polegające na zapraszaniu pracowników do wypowiedzenia swego zdania w sprawach, które ich dotyczą - rzeczywiste uczestnictwo.

Korzyści z udziału pracowników w decyzjach:

  1. dla zakładu pracy (podniesienie wydajności i jakości pracy, wyzwolenie inicjatywy, dobra atmosfera pracy),

  2. dla kierownictwa ( wzmocnienie jego prestiżu i autorytetu w oczach zwierzchników i podwładnych, łatwiejsze kierowanie zespołem, większa pewność co do słuszności decyzji, lepsze wyniki),

  3. dla podwładnych (zadowolenie z pracy, świadomość posiadania odpowiedniej pozycji zawodowej, zaspokojenie aspiracji).

Udział podwładnych w podejmowaniu decyzji nie oznacza podważania zasady jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności kierownika. Każdą decyzje podejmuje ostatecznie kierownik, do którego kompetencji to należy. Uczestnictwo podwładnych ma na celu tylko ułatwienie podjęcia najsłuszniejszej decyzji podbudowanej wszechstronną informacją, konsultacją i lepszą wiedzą zespołu.

Opory kierowników wobec partycypacji pracowników:

Niechęć pracowników w partycypacji decyzyjnej:

5.4 Praca menedżera

Menedżerowie to kategoria społeczno-zawodowa kierująca techniczno-ekonomiczną i prawnoorganizacyjną stroną funkcjonowania firmy. Należą do nich dyrektorzy, inżynierowie, prawnicy, nadzorujący technicy i ekonomiści pełniący funkcje administracyjno-kierownicze. Mają oni przewagę nad innymi funkcjami.

Rewolucja menedżerów (J.Burnham, C.W.Mills): menedżerowie wyłamali się spod zależności kapitalistów i ukształtowali się w swoistą grupę społeczną, wykorzystują swoje kluczowe pozycje, przechwytują wszelkie decyzje dotyczące dysponowania najważniejszymi środkami produkcji, przejmują rolę właścicieli - kapitalistów.

Podstawowym zadaniem menedżera jest doskonalenie rozwoju przedsiębiorstwa, powiększanie zadowolenie sukcesu zawodowego oraz osiąganie prestiżu społecznego. Menedżer musi preferować wzrost gospodarczy przedsiębiorstwa, uważany za cel najważniejszy.

O sprawności menedżera w zarządzaniu i kierowaniu decydują:

Pochodzenie menedżerów według C.W.Millsa:

  1. spośród ludzi należących już do hierarchii administracyjnej,

  2. spośród ludzi związanych z firmą finansowo albo jej klikami,

  3. spośród ludzi z zewnątrz, którzy okazali się dobrymi dyrektorami mniejszych firm,

  4. spośród absolwentów uczelni technicznych i ekonomicznych.

→ podział menedżerów na naczelne kierownictwo (top-management) i kierowników średniego szczebla (middle level management)

Aspekty pracy menedżera:

Praktyka sprawności ekonomiczno-organizacyjnej:

  1. umiejętność oceny sposobu wydatkowania właściwego czasu i systematyczna praca nad wygospodarowaniem czasu dla swojej wyłącznej dyspozycji,

  2. koncentracja na wynikach istotnych dla odbiorców usług dalszej organizacji, wykorzystanie mocnych stron sytuacji,

  3. koncentracja na niewielu podstawowych dziedzinach, przestrzeganie hierarchii spraw,

  4. podejmowanie efektywnych decyzji opartych na skutecznym systemie kroków przygotowawczych.

→ takiej sprawności można się nauczyć (nie jest związana z określonym typem osobowości)

Cele kształcenia menedżerów:

5.5 Biurokratyzm w kierowaniu

Biurokracja oznacza organizację, sposób zarządzania instytucjami i kierowania ludźmi, w której merytoryczne załatwianie spraw, jej efektywność zostają podporządkowane funkcjonowaniu „machiny” organizacyjnej, formalistycznie nastawionej na przestrzeganie przepisów określających jej działanie.

Źródła powstania biurokracji według Szczepańskiego:

  1. społeczne (niejasne sytuacje prawne, luki i sprzeczności w przepisach, nadmiar aktów normatywnych, wadliwa struktura organizacyjna instytucji, brak wyraźnych kryteriów oceny pracy biurokratów, częste zmiany w tych kryteriach),

  2. psychologiczne (brak zainteresowania motorycznym efektem pracy, lenistwo i kombinatorstwo, zdemoralizowanie zespołów pracowniczych połączone z nieudolnością i brakiem kwalifikacji kadry kierowniczej).

Sens społeczny biurokracji polega na tym, że służy ona do stwarzania warunków sprawnego wykonywania zadań merytorycznych gospodarki, że nie utrudnia, lecz ułatwia życie obywateli, że nie traci z oczu celów, do których została powołana.

5.6 Błędy w kierowaniu

Główne błędy popełnianie w toku pracy przez kierowników niezależnie od ich kwalifikacji i miejsca w hierarchii:

Podstawowym skutkiem popełnianych błędów jest frustracja, zarówno kierowników, jak i podwładnych. Stopień i siła frustracji, niepokoju i zagrożenia wewnętrznego zależy od intensywności przeszkody blokującej czynności człowieka, od czasu jej trwania, od obiektywnej sytuacji, w jakiej występuje oraz od czynników osobowościowych, indywidualnych jednostki.

Przeszkody oddziałujące na człowieka powodujące stany frustracji:

Konsekwencje frustracji:

5.7 Marketingowe zarządzanie kadrami

Marketing to działalność ekonomiczna rozpoczynająca się od badania potrzeb i gustów nabywców, opracowania programu marketingowego opartego na właściwym produkcie, właściwej cenie, skutecznej reklamie i informacji promocyjnej, właściwej dystrybucji na rynek, właściwej polityce kadrowej zabezpieczającej realizację powyższych działań w celu osiągnięcia odpowiedniego zysku przez producenta i zaspokojenia potrzeb konsumenta.

Realizacja marketingowej strategii zarządzania personelem wymaga:

→ personel piątym elementem marketingu-mix (po produkcie, cenie, promocji i dystrybucji); pracownicy firmy są najistotniejsym nośnikiem strategii marketingu-mix, są wizytówką firmy

Skuteczne porozumiewanie się z klientem, tzn. takie, które prowadzi do sprzedaży produktu jest możliwe, gdy pracownik zna potrzeby klienta, dlatego powinien on dążyć do:

Istotnym problemem jest właściwa polityka kadrowa, a przede wszystkim jej podstawowe elementy zarządzania kadrami, jak: odpowiednie planowanie kadr, właściwy dobór personelu i odpowiednie jego przygotowani, szkolenie, system motywacji, awansów i oceny.

Przez zarządzanie kadrami, utożsamiane z funkcją personalną, rozumie się zbiór działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji/firmy i zaspokojenia potrzeb pracowników (T.Listwan).

Główne zasady zarządzania personelem:

Administrowanie kadrami w postaci:

Fazy procesu kadrowego:

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między personelem i kierownictwem. Celem zarządzania jest dążenie do stanu, w którym wszystko - tradycja, styl pracy, jakość i motywacja zatrudnionych - zbliża przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.

Warunki zastosowania danej strategii (według M.Kostery):

    1. otoczenie

    1. rynkowe (rynek konsumenta czy producenta),

    2. prawne (prawo pracy),

    3. kulturowe (czy główne założenia danego modelu są zbieżne z cechami kulturowymi społeczeństwa),

    4. społeczne (działające związki zawodowe, grupy nacisku, itp.),

    5. instytucjonalne (czy potencjalni kandydaci zdobywają kwalifikacje w ramach czy poza instytucją).

    1. strategia wewnętrzna firmy (połączenie jej z ogólną strategią zakładu pracy i jego priorytetami).

Strategia sita:

  1. rynkowe (rynek pracodawcy - więcej ludzi poszukuje pracy niż jest proponowanych miejsc),

  2. prawne (prawo łagodnie traktuje sprawy zatrudnienia),

  3. kulturowe (duży wybór kandydat mogących zaakceptować silny indywidualizm i agrasywną konkurencję),

  4. społeczne (firma musi się liczyć z silnymi związkami zawodowymi, które mogą przeciwstawiać się tej strategii, jako nie zapewniającej bezpieczeństwa zatrudnienia),

  5. instytucjonalne (potencjalni pracownicy muszą zdobyć kwalifikacje poza firmą),

Strategia „kapitału ludzkiego”:

Strategia przez:

Rozdział 5

10



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Rozdział 11, Choroby zakaźne i pasożytnicze - Zdzisław Dziubek
Rozdział 10, Choroby zakaźne i pasożytnicze - Zdzisław Dziubek
Rozdział 11, Choroby zakaźne i pasożytnicze - Zdzisław Dziubek
choroby zakaźne i pasożytnicze, Choroby zakaźne
Rozdział 8 CHOROBY ZAKAŹNE
ROZDZIAL 9, Choroby zakazne
Choroby zakaźne i pasożytnicze Zapobieganie i zwalczanie 93
Choroby zakaźne i pasożytnicze, Medycyna ratunkowa, Medycyna rodzinna
CHOROBY ZAKAŻNE I PASOŻYTNICZE
09 CHOROBY ZAKAŹNE I PASOŻYTNICZE
choroby zakaźne i pasożytnicze
Pasożyty - notatki, ംV rok, Choroby zakaźne
Pasożyty - notatki, ംV rok, Choroby zakaźne
Pasożyty - notatki, ംV rok, Choroby zakaźne
Pasożyty - notatki, ംV rok, Choroby zakaźne
Pasożyty - notatki, ംV rok, Choroby zakaźne

więcej podobnych podstron