5.1 Władza w zakładzie pracy
Władza to możliwość wpływania na jednostki lub grupy (wynikająca z wysokości zajmowanej pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje się przymus i zachętę. Władza to możność kierowania ludźmi.
Władza istnieje wtedy, gdy kierowani działają zgodnie ze swoją wolą, wykonując zaakceptowane przez siebie cele, a przełożeni mają określone uprawnienia (władza nie jest więc skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, ich posłuszeństwa).
Źródła uznania władzy przez podwładnych:
zaufanie podwładnego do przełożonego oparte na autorytecie zwierzchnika wynikającym z jego cech osobowościowych, charakteru;
prestiż społeczny związany z zajmowanym stanowiskiem służbowym w zakładzie pracy, z uprawnieniami wobec podwładnych;
nawyk podwładnych do uznawania władzy przełożonego za władzę legalną;
obawa podwładnego, że w razie nieposłuszeństwa spotkają go przykre konsekwencje, stosowane przez przełożonego sankcje (zwane insygniami władzy).
Czynniki władzy:
nagrody (stwarzają tendencję do podporządkowania się osobie dysponującej tymi wyróżnieniami);
kary (przymus podporządkowania się osobie nimi dysponującej);
kompetencje (uprawnienia powodujące dobrą znajomość spraw, które dotyczą zachowania się pracowników w grupie);
normy wytworzone w danej grupie (umowa społeczna);
możliwość identyfikacji, zawiązania silnych związków emocjonalnych z osobą znaczącą w grupie.
Typy władzy według Maxa Webera:
władza charyzmatyczna (oparta na osobowościowych cechach przywódcy),
władza racjonalna (oparta na legalnych określonych przepisami prawnymi kompetencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnień kierowników),
władza oparta na tradycyjnych postawach (wynika z uznania podwładnych ukształtowanych przez tradycję zwyczajów, prestiżu i autorytetu kierownika).
5.2 Kierowanie ludźmi
Kierowanie jest stosunkiem osobowym charakteryzującym się z jednej strony bezpośrednią nadrzędnością kierownika, który za pomocą odpowiednich metod i zasad przekazuje zadania i zapewnia ich wykonanie, a z drugiej, podwładnością wykonawcy, który pod wpływem różnych motywów wykonuje zleconą pracę. W organizacji nieformalnej zakładu pracy kierowanie nazywamy przewodzeniem lub przywództwem.
Funkcje kierowania:
społeczna (celem właściwe kształtowanie przez kierownika stosunków międzyludzkich, rozwijanie inicjatywy pracownika, właściwe dbanie o zakład i załogę),
dyspozycyjno - motywacyjna (wydawanie poleceń służbowych, utrzymanie dyscypliny w pracy, zachęcanie pracowników do działania w pożądanym kierunku),
planowania pracy,
organizacyjno - koordynacyjna (zapewnienie prawidłowego przebiegu pracy, tworzenie i podział zadań, harmonizowanie wszystkich czynności w ramach zakładu pracy),
kontrolna (ujawnianie popełnionych błędów i sprawdzanie, jak wykonywane są zadania).
Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków zbiorowości społecznej oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów w celu osiągnięcia ustalonych celów. Jest to systematyczny proces robienia czegoś za pośrednictwem innych ludzi.
planowanie (pracownicy z góry obmyślają swoje cele i działania, oparte na jakiejś metodzie),
organizowanie (kierownicy koordynują zasoby ludzkie i materialne grupy),
przewodzenie (sposób, w jaki kierownicy wpływają na podwładnych, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania),
kontrolowanie (kierownicy starają się zapewnić to, by grupa zmierzała do swoich celów).
Czynniki determinujące kierowanie:
sytuacja społeczna, zespół pracowniczy (jej wielkość i rodzaj, struktura wewnętrzna, zadania stawiane do wykonania) - kierowanie pojawia się tam, gdzie istnieje zespół ludzi, w celu zrozumienia procesu kierowania należy poznać spoistość grupy i dążenia do realizacji celów, rodzaj i stopień trudności zadań wykonywanych przez zespół,
sytuacja zewnętrzna:
warunki społeczne pracy (ukształtowane stosunki międzyludzkie w danym zakładzie pracy, stosunki między pracownikami, między pracownikami a kierownikami, wewnątrz poszczególnych zespołów pracowniczych i między nimi)
fizyczne warunki miejsca pracy (rodzaj pomieszczenia, oświetlenie, temperatura, wentylacja, warunki bezpieczeństwa i higieny pracy); także techniczne warunki pracy (maszyny, narzędzia i inne urządzenia wpływające na wydajność pracy)
warunki organizacyjne (zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialność pracowników, organizacja pracy, jej czas, tempo, układ zależności służbowych)
warunki ekonomiczne (systemy wynagrodzeń, premii, nagród i innych świadczeń materialnych i socjalnych zakładu na rzecz pracowników)
wszystkie warunki pracy są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzależniają
cechy osobowościowe kierownika i współpracujących z nim pracowników:
cechy wymierne (wykształcenie, staż pracy)
niewymierne (natury fizycznej i psychicznej)
cechy te wiążą się z określona wiedzą socjopsychologiczną o raz mogą być nabyte w wyniku długoletnich obserwacji ludzi w określonym środowisku; istotne znaczenie mają także wrodzone cechy charakteru i specjalne uzdolnienia.
Dodatnie cechy kierownika:
umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń i konsekwencji zamierzonego działania,
umiejętność przekonywania współpracowników i taktownego współdziałania z zespołem,
odwaga i zdolność podejmowania decyzji,
poczucie osobistej odpowiedzialności,
inteligencja (właściwa metoda postępowania w nieprzewidzianych sytuacjach),
inicjatywa i przedsiębiorczość
uczciwość, sprawiedliwość, obiektywizm w ocenie ludzi,
zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli,
wiedza negocjacyjna i umiejętność negocjowania,
silna wola, prawy charakter, pamięć i fantazja, szczerość i godność osobista, spostrzegawczość i wyobraźnia, ambicja, punktualność.
Typy kierowników:
o orientacji przedmiotowej (przewaga cech dodatnich, kierownik taki ma na względzie dobrą realizację zadań swych pracowników, dbałość o powierzone sobie i zespołowi sprawy, satysfakcję znajduje w tym, że zespół osiąga zamierzone cele),
o orientacji osobistej (taki kierownik dostrzega własne względy i karierę osobistą, a nie interesy grupy pracowników, którymi kieruje, lubi działać na efekt).
Style kierowania:
autokratyczny (oparty na sile ekonomicznej, dawniej także fizycznej; podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie uzasadnia potrzeby wykonania danego zadania, pracownicy nie mają możliwości przejawiania inicjatywy, występuje ostra kontrola pracy podwładnych i żądanie ich posłuszeństwa; duże dystanse między pracownikami a kierownikiem - założenie, że pracownicy mają małe ambicje i niechęć do pracy),
demokratyczny (pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze, nie ma bezwzględnego różnicowania na tych, co kierują i tych, co wykonuja polecenia; pracownicy mogą decydować o sposobie wykonywania swojej pracy, mają większą samodzielność i inicjatywę; kierwonik dba o aprobate pracowników przez wprowadzeniem swojego zamiaru, informuje pracowników o sprawach firmy, zasięga ich opinii, zdobywa ich zaufanie),
nieingerujący (synonim bierności kierownika, nie przewodzi on grupie, nie uczestniczy w jej życiu; takie kierowanie prowadzi do chaosu, niewykonywania zadań i kryzysu finansowego firmy; często zaczyna też działać organizacja nieformalna przedsiębiorstwa, a kierownictwo przejmują ludzie nie mający do tego prawa),
integracyjny (kierowanie przez integrację, pracownicy utożsamiają interesy i sukces zakładu pracy z ich własnymi korzyściami).
Skuteczność danego stylu kierowania zależy od umiejętności łączenia wszystkich stylów w zależności od wielkości zespołu kierowanego, od warunków pracy, częstości kontaktów pomiędzy pracownikami oraz kierownictwem a zespołem, od cech osobowości kierowników i podwładnych - stąd kombinacja stylów kierowania, często z przewagą autokratycznego.
Siatka stylów kierowania
wynaturzeni autokraci - interesują się wyłącznie zadaniami, nie ludźmi, wydajność działań wynika z warunków pracy ustalonych w ten sposób, aby wpływ elementów ludzkich odczuwany był w minimalny sposób (wysoka troska o produkcję, niska o załogę)
wynaturzeni demokraci - interesują się głównie ludźmi, tworzeniem harmonijnych zespołów ludzkich, przywiązują dużą wagę do potrzeb załogi w celu utrzymania przyjacielskiej atmosfery (wysoka troska o załogę, niska o produkcję),
autokraci - niczym nie kierują, aby być członkiem zespołu wystarczy przejawiać minimalny wysiłek(niskie zainteresowanie ludżmi i zadaniami),
kierownicy integratorzy - potrafią integrować zadania systemu i organizacji społecznej zakładu pracy z oczekiwaniami ludzi, praca wykonywana przez ludzi zaangażowanych w ten proces, współzależność oparta na wspólnym zainteresowaniu celami zakładu prowadzi do stosunków opartych na zaufaniu i szacunku (niewielu takich kierowników) wysoka troska o załogę i o zadania,
balansujący biurokraci - umiarkowane zainteresowanie zadaniami i ludźmi (średnie zainteresowanie załogą i produkcją).
Kierowanie polega nie tylko na samodzielnym podejmowaniu decyzji przez kierowników, ale także na wciąganiu do tego procesu innych osób.
5.3 Partycypacja podwładnych w decyzjach kierowniczych
decyzje korzystne ekonomicznie: wysiłek pracownika daje największy efekt osiągany kosztem jak najmniejszego wysiłku ludzkiego,
decyzje korzystne społecznie: wszystko to, co sprzyja rozwojowi grupy, polepsza atmosferę pracy, zapobiega konfliktom i stresom, podnosi motywację i zwiększa zadowolenie pracowników.
Proces podejmowania decyzji:
Powstanie, czyli dostrzeżenie problemu.
Rozpoznanie aktualnej sytuacji.
Ustalenie i ocena możliwych rozwiązań.
Wybór rozwiązania i podjęcie decyzji.
Wykonanie decyzji.
Kontrola wykonania decyzji.
Ocena skutków wykonania decyzji.
uczestnictwo podwładnych w podejmowaniu decyzji przyczynia się do zapobiegania lub likwidowania konfliktów
w odniesieniu do kadry kierowniczej konieczne jest zwiększenie udziału w podejmowaniu decyzji kierowników niższych szczebli, a także przekazywanie uprawnień do decydowania w pewnych sprawach na możliwie najniższy szczebel zarządzania
w wyszukiwaniu oraz rozwiązywaniu problemów kierownicy powinni polegać w znacznym stopniu na wiedzy i energii podwładnych
Uczestnictwo pracowników w decyzjach:
informowanie pracowników i wyjaśnianie im zarządzeń, które ich bezpośrednio dotyczą,
informowanie także o przyczynach zarządzeń (uzasadnienie ich),
uczestnictwo czynne polegające na zapraszaniu pracowników do wypowiedzenia swego zdania w sprawach, które ich dotyczą - rzeczywiste uczestnictwo.
Korzyści z udziału pracowników w decyzjach:
dla zakładu pracy (podniesienie wydajności i jakości pracy, wyzwolenie inicjatywy, dobra atmosfera pracy),
dla kierownictwa ( wzmocnienie jego prestiżu i autorytetu w oczach zwierzchników i podwładnych, łatwiejsze kierowanie zespołem, większa pewność co do słuszności decyzji, lepsze wyniki),
dla podwładnych (zadowolenie z pracy, świadomość posiadania odpowiedniej pozycji zawodowej, zaspokojenie aspiracji).
Udział podwładnych w podejmowaniu decyzji nie oznacza podważania zasady jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności kierownika. Każdą decyzje podejmuje ostatecznie kierownik, do którego kompetencji to należy. Uczestnictwo podwładnych ma na celu tylko ułatwienie podjęcia najsłuszniejszej decyzji podbudowanej wszechstronną informacją, konsultacją i lepszą wiedzą zespołu.
Opory kierowników wobec partycypacji pracowników:
obawa przed utratą znaczenia, autorytetu i prestiżu,
nieufność do ludzi wynikająca z chęci podtrzymania mitu „człowieka niezastąpionego”,
poczucie nieomylności władzy i niechęć do krytyki.
Niechęć pracowników w partycypacji decyzyjnej:
uciekanie podwładnych od dodatkowej odpowiedzialności i ryzyka,
obawy przed krytyką,
niechęć do nakładania na siebie dodatkowych obowiązków,
brak odpowiedniej zachęty.
5.4 Praca menedżera
Menedżerowie to kategoria społeczno-zawodowa kierująca techniczno-ekonomiczną i prawnoorganizacyjną stroną funkcjonowania firmy. Należą do nich dyrektorzy, inżynierowie, prawnicy, nadzorujący technicy i ekonomiści pełniący funkcje administracyjno-kierownicze. Mają oni przewagę nad innymi funkcjami.
Rewolucja menedżerów (J.Burnham, C.W.Mills): menedżerowie wyłamali się spod zależności kapitalistów i ukształtowali się w swoistą grupę społeczną, wykorzystują swoje kluczowe pozycje, przechwytują wszelkie decyzje dotyczące dysponowania najważniejszymi środkami produkcji, przejmują rolę właścicieli - kapitalistów.
Podstawowym zadaniem menedżera jest doskonalenie rozwoju przedsiębiorstwa, powiększanie zadowolenie sukcesu zawodowego oraz osiąganie prestiżu społecznego. Menedżer musi preferować wzrost gospodarczy przedsiębiorstwa, uważany za cel najważniejszy.
O sprawności menedżera w zarządzaniu i kierowaniu decydują:
staranne wykształcenie w zakresie organizacji zarządzania i kierowania,
stałe doskonalenie kwalifikacji,
umiejętność współpracy z ludźmi,
duży stopień operatywności,
odwaga i rozsądek w uruchamianiu działań innowacyjnych,
umiejętność planowania i podejmowania decyzji,
wysoki stopień realizacji założonych celów,
dobra znajomość metod i technik zarządzania,
znajomość obcych kultur.
Pochodzenie menedżerów według C.W.Millsa:
spośród ludzi należących już do hierarchii administracyjnej,
spośród ludzi związanych z firmą finansowo albo jej klikami,
spośród ludzi z zewnątrz, którzy okazali się dobrymi dyrektorami mniejszych firm,
spośród absolwentów uczelni technicznych i ekonomicznych.
→ podział menedżerów na naczelne kierownictwo (top-management) i kierowników średniego szczebla (middle level management)
Aspekty pracy menedżera:
profesjonalny (wiąże się z wysokimi kwalifikacjami, ich permanentnym doskonaleniem, uwaga poświęcana perspektywom rozwojowym przedsiębiorstwa; określenie celów przedsiębiorstwa, organizowanie pracy dla zespołów, zapewnienie odpowiednich bodźców i łączności, analizowanie i ocenianie pracy zespołów oraz dbanie i doskonalenie kwalifikacji pracowniczych),
społeczny (wiąże się ze społeczną przydatnością tej kategorii w praktyce, z ich starannym doborem, poszukiwaniem na te stanowiska, z posiadaniem znacznych akcji, umacniających władzę, przywileje i prerogatywy).
Praktyka sprawności ekonomiczno-organizacyjnej:
umiejętność oceny sposobu wydatkowania właściwego czasu i systematyczna praca nad wygospodarowaniem czasu dla swojej wyłącznej dyspozycji,
koncentracja na wynikach istotnych dla odbiorców usług dalszej organizacji, wykorzystanie mocnych stron sytuacji,
koncentracja na niewielu podstawowych dziedzinach, przestrzeganie hierarchii spraw,
podejmowanie efektywnych decyzji opartych na skutecznym systemie kroków przygotowawczych.
→ takiej sprawności można się nauczyć (nie jest związana z określonym typem osobowości)
Cele kształcenia menedżerów:
umiejętność badania przez dyrekcję zakładu pracy każdego problemu kierowania i zarządzania,
zrozumienie dla stosunków międzyludzkich,
zdolność zapamiętywania,
umiejętność klasyfikowania i analizowania faktów, gdy trzeba podjąć decyzję,
zrozumienie dla doniosłych problemów ekonomicznych i społecznych przedsiębiorstwa w kraju,
kształtowanie odpowiedzialności za utrzymanie naturalnego środowiska człowieka.
5.5 Biurokratyzm w kierowaniu
Biurokracja oznacza organizację, sposób zarządzania instytucjami i kierowania ludźmi, w której merytoryczne załatwianie spraw, jej efektywność zostają podporządkowane funkcjonowaniu „machiny” organizacyjnej, formalistycznie nastawionej na przestrzeganie przepisów określających jej działanie.
termin wprowadzony przez Webera, który badał zjawiska biurokracji dla oznaczenia typu władzy sprawowanej za pomocą zracjonalizowanego aparatu administracyjnego oraz dla oznaczenia ludzi, którzy tworzą ten aparat
„typ idealny” biurokracji: ogólny zarys cech powszechnych wszystkich kategorii biurokratycznych
biurokracja opiera się na hierarchii: podporządkowaniu i zwierzchnictwu poszczególnych szczebli, przy czym każdy niższy szczebel podlega nadzorowi wyższego szczebla
urzędnicy jako pracownicy najemni zobowiązani do oddzielania osobistych interesów i kierowania się prawem określającym interes całej biurokracji
Merton ustosunkowując się do cech „typu idealnego” biurokracji Webera uważa, że we wszystkich zbiorowościach zbiurokratyzowanych rozwijał się będzie formalizm w wykonywaniu czynności wynikających z absolutyzowania znaczenie przepisów prawnych
Źródła powstania biurokracji według Szczepańskiego:
społeczne (niejasne sytuacje prawne, luki i sprzeczności w przepisach, nadmiar aktów normatywnych, wadliwa struktura organizacyjna instytucji, brak wyraźnych kryteriów oceny pracy biurokratów, częste zmiany w tych kryteriach),
psychologiczne (brak zainteresowania motorycznym efektem pracy, lenistwo i kombinatorstwo, zdemoralizowanie zespołów pracowniczych połączone z nieudolnością i brakiem kwalifikacji kadry kierowniczej).
Sens społeczny biurokracji polega na tym, że służy ona do stwarzania warunków sprawnego wykonywania zadań merytorycznych gospodarki, że nie utrudnia, lecz ułatwia życie obywateli, że nie traci z oczu celów, do których została powołana.
5.6 Błędy w kierowaniu
Główne błędy popełnianie w toku pracy przez kierowników niezależnie od ich kwalifikacji i miejsca w hierarchii:
odkładanie sprawy,
połowiczne wykonywanie pracy,
opracowywanie wszystkiego jednocześnie,
załatwianie wszystkiego osobiście,
przekonanie, że wie się najlepiej,
pretensje do wszechstronnej kompetencji,
przerzucanie winy na innych,
nieumiejętność zorganizowania sobie dnia pracy,
faworyzowanie niektórych pracowników,
tolerowanie istniejących klik,
chwiejność w zajmowaniu stanowiska dotyczącego danej sprawy,
brak krytycznego spojrzenia na osiągnięcia zespołu,
zbytnia pewność siebie,
bezkompromisowość postępowania,
pomijanie kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych przy wydawaniu decyzji i przeznaczaniu nagród,
powodowanie stanów depresji u pracowników.
Podstawowym skutkiem popełnianych błędów jest frustracja, zarówno kierowników, jak i podwładnych. Stopień i siła frustracji, niepokoju i zagrożenia wewnętrznego zależy od intensywności przeszkody blokującej czynności człowieka, od czasu jej trwania, od obiektywnej sytuacji, w jakiej występuje oraz od czynników osobowościowych, indywidualnych jednostki.
Przeszkody oddziałujące na człowieka powodujące stany frustracji:
fizyczne typu zewnętrznego (brak części zamiennych w pracy, niebezpieczne warunki pracy itp.),
społeczne (normy prawne i zwyczajowe, zakazy i naciski),
osobowościowe (brak uzdolnień do kierowania, do realizacji zadań).
Konsekwencje frustracji:
agresja,
fiksacja,
regresja,
racjonalizacja,
projekcja,
złe przystosowanie, kompleksy niższości, braki obiektywizmu, stałe poczucie krzywdy (przy dłużej trwającej frustracji).
5.7 Marketingowe zarządzanie kadrami
Marketing to działalność ekonomiczna rozpoczynająca się od badania potrzeb i gustów nabywców, opracowania programu marketingowego opartego na właściwym produkcie, właściwej cenie, skutecznej reklamie i informacji promocyjnej, właściwej dystrybucji na rynek, właściwej polityce kadrowej zabezpieczającej realizację powyższych działań w celu osiągnięcia odpowiedniego zysku przez producenta i zaspokojenia potrzeb konsumenta.
Realizacja marketingowej strategii zarządzania personelem wymaga:
wysunięcia na pierwszy plan klienta, konsumenta i jego potrzeb,
uznania zjawisk i procesów zewnętrznych zachodzących w otoczeniu firmy za podstawę kształtowania strategii działania,
stosowania badań rynku w celu przygotowania działań w ramach strategii,
wykorzystania w prowadzonej strategii instrumentów marketingowych.
→ personel piątym elementem marketingu-mix (po produkcie, cenie, promocji i dystrybucji); pracownicy firmy są najistotniejsym nośnikiem strategii marketingu-mix, są wizytówką firmy
Skuteczne porozumiewanie się z klientem, tzn. takie, które prowadzi do sprzedaży produktu jest możliwe, gdy pracownik zna potrzeby klienta, dlatego powinien on dążyć do:
wzmocnienia kontaktów klienta z firmą,
rozpoznania problemu klienta,
ustalenia potrzeb klienta,
scharakteryzowania potrzeb wynikających z danego produktu,
domknięcia umowy polegającej na wyraźnym postawieniu klientowi propozycji.
Istotnym problemem jest właściwa polityka kadrowa, a przede wszystkim jej podstawowe elementy zarządzania kadrami, jak: odpowiednie planowanie kadr, właściwy dobór personelu i odpowiednie jego przygotowani, szkolenie, system motywacji, awansów i oceny.
Przez zarządzanie kadrami, utożsamiane z funkcją personalną, rozumie się zbiór działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji/firmy i zaspokojenia potrzeb pracowników (T.Listwan).
Główne zasady zarządzania personelem:
ludzie są najważniejsi dla działania przedsiębiorstwa, a efektywne nimi kierowanie jest podstawą sukcesu,
warunkiem powodzenia jest powiązany system motywowania pracowników z celami i strategią firmy,
kierowanie własnych wysiłków na rzecz firmy jest możliwe przy jednoczesnym realizowaniu własnych celów przez pracowników.
Administrowanie kadrami w postaci:
świadczenia podmiotom zarządzania usług z zakresu analiz, projektów, ocen pracowniczych,
wykonania operacji realizujących zarządzanie dotyczących rekrutacji, zwolnień, badań kontrolnych, szkoleń,
świadczenia innych usług pomocniczych.
Fazy procesu kadrowego:
planowanie zasobów ludzkich,
nabór kandydatów,
dobór pracowników,
wprowadzenie nowych pracowników do pracy (np. zapoznanie nowego podwładnego z nowymi obowiązkami),
szkolenie ii doskonalenie,
ocena efektywności,
przenoszenie pracownika (awans, przesunięcia poziome lub degradacja)
analiza przyczyn odejścia pracownika (zamykając proces kadrowy umożliwia pośrednią ocenę skuteczności kierowania całym przedsiębiorstwem)
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między personelem i kierownictwem. Celem zarządzania jest dążenie do stanu, w którym wszystko - tradycja, styl pracy, jakość i motywacja zatrudnionych - zbliża przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.
Warunki zastosowania danej strategii (według M.Kostery):
otoczenie
rynkowe (rynek konsumenta czy producenta),
prawne (prawo pracy),
kulturowe (czy główne założenia danego modelu są zbieżne z cechami kulturowymi społeczeństwa),
społeczne (działające związki zawodowe, grupy nacisku, itp.),
instytucjonalne (czy potencjalni kandydaci zdobywają kwalifikacje w ramach czy poza instytucją).
strategia wewnętrzna firmy (połączenie jej z ogólną strategią zakładu pracy i jego priorytetami).
Strategia sita:
utożsamianie się pracowników z firmą,
podstawą konkurencja i rywalizacja między pracownikami (w jej wyniku przyjmowani do pracy są najlepsi),
po tej selekcji nowi pracownicy nie mogą obniżać swego poziomu
rywalizacja pozwalająca na efektywne awansowanie lepszych,dorosły człowiek traktowany jako jednostka w pełni gotowa do pracy
motywacyjna rola konkurencji
strategia optymalna, gdy na rynku występują odpowiednie warunki:
rynkowe (rynek pracodawcy - więcej ludzi poszukuje pracy niż jest proponowanych miejsc),
prawne (prawo łagodnie traktuje sprawy zatrudnienia),
kulturowe (duży wybór kandydat mogących zaakceptować silny indywidualizm i agrasywną konkurencję),
społeczne (firma musi się liczyć z silnymi związkami zawodowymi, które mogą przeciwstawiać się tej strategii, jako nie zapewniającej bezpieczeństwa zatrudnienia),
instytucjonalne (potencjalni pracownicy muszą zdobyć kwalifikacje poza firmą),
działania kosztowe: odpowiednie zarządzanie personelem może zmniejszyć koszty.
Strategia „kapitału ludzkiego”:
lojalność, zaangażowanie i współpraca,
ludzie przyjmowani do pracy z myślą o ich długotrwałym zatrudnieniu,
firma tworzy pracownikom warunki rozowju osobistego i zawodowego (pracownicy nie muszą mieć wysokich kwalifikacji, wystarczy chęć samodoskonalenia się),
pracowncy są zwlniani rzadko (raczej przesunięcia),
bezpieczeństwo zatrudnienia,
konkurencja przez markę swoich produktów - pracownicy wytwarzają produkty o wysokiej jakości.
Strategia przez:
delegowanie - przypisanie określonyck kompetencji i obowiązków stanowiskom w strukturze hierarchicznej firmy aż do najniższego szczeble; celem zezwolenie pracownikom na samodzielne działanie w ramach przekazanych uprawnień, co umożliwia aktywizację i motywację pracowników uwalniając kierowników od części rutynowych prac,
system - firma stanowi całość składającą się z podsystemów, pomiędzy którymi istnieje system komunikowania integrujący wszystkie szczeble; decentralizacja decyzji i usprawnienie systemu ich podejmowania,
cele - kadra menedżerska stanowi ośrodek koordynujący, wyznacza cele, które powinny być realizowane w określonym czasie, cele te przyjmowan są w 4 etapach: przyjęcie stanu „jest”, ustalenie stanu „powinno być”, określenie czasu potrzebnego do osiągnięcia stanu „powinno być”, ustalenie zakresu celów i odpowiedzialności; po realizacji celów porównanie stanu „jest” i „powinno być” oraz wprowadzenie korekt; strategia ta mobilizuje pracowników do działania,
wyjątki - strategia dotyczy sytuacji wyjątkowych, zwraca uwagę na identyfikację pracowników z zakładem pracy, na dobrą komunikacją między załogą,
orientację na pracownika - odwrót od autorytarnego zarządzania kadrami, przełożeni zobowiązani są do pozostawienia pracownikom możliwości samodzielnego działania, podwładni mają większe prawo do samodzielnego podejmowania decyzji i przejmowania odpowidzialności za swoje działania, są bardziej motywowani do pracy i mają możliwość wykorzystania swojej wiedzy i zdolności,
jakość - TQM, zwraca uwagę na jakość produktu, pracownicy nie mogą marnować czasu, wysiłku i zasobów na poprawianie efektów swojej pracy; pracownicy są uświadamiani, że dobra praca się opłaca.
Rozdział 5
10