Cechy charakterystyczne branży hotelarskiej i gastronomicznej
Struktury organizacyjne czyli podział na różnorodne działalności. Występują różne ośrodki odpowiedzialności zarówno z za przychód, koszty i wynik jak i tylko za koszty. Im większy hotel i im większy standard oferowanych usług tym więcej ośrodków zarządzania i odpowiedzialności.
Niestabilność popytu ( sezonowość ) czyli fluktuacja popytu w ciągu roku, tygodnia i dnia. Wpływ niestabilności popytu na przychody, koszty i ukształtowanie cen.
Np. Dużym problemem hoteli typu biznesowego, zlokalizowanych w dużych
miastach, jest spadek frekwencji w końcowych dniach tygodnia. Wiele hoteli i
łańcuchów hotelowych stosuje wówczas akcje i programy promocyjne, oferując swoje usługi po znacznie obniżonych cenach, bądź łącznie z różnorodną
ofertą dodatkowych atrakcji.
Struktura kosztów. Koszty stałe i zmienne. Niezbędne jest precyzyjne
ustalenie i klasyfikacja kosztów właśnie w podziale na stałe i zmienne.
W hotelarstwie ok. ¾ kosztów stanowią koszty stałe czyli koszty w zasadzie niekontrolowane.
Charakterystyka produktu w działalności hotelowej i gastronomicznej.
Godziny otwarcia, wielkość jednostkowej transakcji, duża komplementarność produktów, brak szansy na realizację usługi w późniejszym terminie. Wpływ wahań kursowych na wyniki hoteli.
Cykl operacyjny w gastronomii i hotelu i związane z tym zadania kontrolne na poszczególnych etapach tego cyklu:
- zamówienie,
- przyjęcie towaru (materiału),
- magazynowanie,
- przygotowanie produktu,
- sprzedaż.
Rachunkowość zarządcza w hotelach
- zajmuje się przygotowaniem informacji pod kątem zarządzania hotelem na
różnych szczeblach,
- informacje w systemie rachunkowości zarządczej służyć maja potrzebom
wszystkich funkcji zarządzania: planowaniu, organizowaniu działań,
motywowaniu i kontroli
Rachunkowość zarządcza
- obejmuje zasady przygotowywania wielorakich raportów operacyjnych i
finansowych stanowiących podstawę (bazę) do podejmowania decyzji, ich
weryfikowania, kontroli oraz planowania,
- zapewnia stały monitoring wyników hotelu w różnych płaszczyznach:
wzmocniona kontrola, wzrost efektywności.
Cele stosowania rachunkowości zarządczej
- zobiektywizowanie procesu podejmowania decyzji, oparcie go na
racjonalnych kryteriach i odpowiednich danych,
- wzmocnienie kontroli na poszczególnych poziomach organizacyjnych hoteli,
- stworzenie możliwości oddzielnej oceny i kontroli każdej działalności
operacyjnej,
- zwiększenie sprawności i efektywności zarządzania oraz działania.
Istnieje międzynarodowy standard rachunkowości stworzony w 1926 roku dla hoteli
Uniform System of Accounts for Hotel
(Standardowy System Rachunkowości Hotelowej)
System ten powstał w Nowym Jorku i dzisiaj stosuje się go powszechnie w światowym hotelarstwie.
Standardowy System Rachunkowości Hotelowej (USAH-SSRH) :
- stanowi ujednolicony sposób ewidencji, klasyfikacji i prezentacji danych,
odzwierciedlających wyniki działalności hotelu,
- zawiera wzory sprawozdań podstawowych (dla całej jednostki) i
uzupełniających ( wg działalności podstawowych i pomocniczych) oraz
metodologię analizowania danych.
- daje możliwość stosowania programów komputerowych.
Korzyści z wprowadzenia Standardowego Systemu Rachunkowości Hotelowej:
- porównywalność danych,
- standardowa terminologia,
- podział odpowiedzialności,
- łatwiejsza kontrola.
Skorygowany i dostosowany do SSRH rachunek wyników składa się z następujących elementów:
Przychody operacyjne
- koszty operacyjne
= Wynik operacyjny
- koszty niepodzielne
= Wynik operacyjny brutto (Gross operating Profit - GOP)
opłaty i koszty stałe
= Zysk brutto
Standard ten wprowadza trzy poziomy oceny w funkcjonowaniu hotelu
poziom oceny działalności operacyjnej w wyodrębnionych rodzajach
działalności. Oznacza to przypisanie kierownikom poszczególnych
działalności eksploatacyjnych odpowiedzialności za „swój” wynik
operacyjny jako efekt kontroli nad przychodami operacyjnymi i kosztami operacyjnymi,
poziom oceny kierownika hotelu poprzez ustalenie wskaźnika GOP
( wynik operacyjny brutto - Gross Operating Profit)
ustalony po odjęciu od wyniku operacyjnego kosztów niepodzielnych.
W ramach służb pomocniczych typu eksploatacja nieruchomości występuje odpowiedzialność za koszty kierownika danej służby,
poziom zysku brutto uwzględniający opłaty i koszty stałe na które
kierownictwo hotelu nie ma wpływu.
Kontrola realizacji zadań prowadzona jest wg szczebli odpowiedzialności:
- wg ośrodków odpowiedzialności za przychody,
- wg ośrodków odpowiedzialności za koszty
- wg ośrodków odpowiedzialności za wyniki operacyjne,
- wg ośrodków odpowiedzialności za G.O.P., zysk.
Standardowy System Rachunkowości Hotelowej zawiera wzory podstawowych sprawozdań i raportów dla hotelu, prezentujących wyniki operacyjne poszczególnych działalności, koszty niepodzielne, pozostałą sprzedaż oraz przychody i koszty finansowe
Obejmuje też wzory ( ponad 20) uzupełniające prezentujące szczegółowo przychody i koszty każdej działalności oddzielnie.
Rola raportów operacyjnych w bieżącym zarządzaniu i kontroli:
informowanie o wynikach operacyjnych
możliwość zweryfikowania decyzji i ich trafności
źródło danych do podjęcia decyzji
sygnał o zaistniałych odchyleniach
wskazanie potrzeby kontroli i działań korygujących.
W teorii i praktyce rachunkowości zarządczej stosuje się kilka sposobów
analizowania danych operacyjnych:
zmiany w stosunku do okresu poprzedniego - wyrażone w wielkościach bezwzględnych i względnych,
zmiany w stosunku do analogicznego okresu roku ubiegłego
w przypadku danych za okresy krótsze niż rok,
zmiany procentowe w stosunku do okresu przyjętego jako
bazowy,
zmiany strukturalne - wszystkie wielkości cząstkowe są
prezentowane jako procent (udział) w wielkości
ogólnej (zagregowanej),
stopień wykonania planu (budżetu) za dany okres,
różnorodne wskaźniki.
Wymienione sposoby analizowania danych stosowane winny być łącznie,
gdyż dopiero powiązanie ich pozwala na pełną ocenę sytuacji w badanym
okresie.
Wymienione sposoby analizowania danych stosowane winny być łącznie,
gdyż dopiero powiązanie ich pozwala na pełną ocenę sytuacji w badanym
okresie.
Z przedstawionych powyżej sposobów analizowania danych można skonfigurować trzy rodzaje metod analizowania danych:
Analiza „pozioma” którą można prowadzić w następującej metodologii
Porównanie w czasie (analiza dynamiczna)
Określenie zmian w stosunku do okresu poprzedniego lub analogicznego w roku ubiegłym,
Określenie zmian do okresu przyjętego jako bazowy,
Zmiany powinny być wyrażone w wartościach względnych (%) i bezwzględnych (zł),
Porównanie z planem - prezentacja odchyleń od planu w ujęciu względnym i bezwzględnym.
Analiza „pionowa”
Wszystkie składniki sprawozdania są prezentowane jako % przychodów operacyjnych ogółem (wskaźniki struktury)
Stosowane w stosunku do kilku porównywalnych okresów bądź w stosunku do planu i wyników bieżących,
Przydatne przy porównywaniu wyników danego obiektu z innymi o podobnym charakterze oraz ze średnimi dla danego rynku
Analiza wskaźnikowa
Analizę wskaźnikowa można prowadzić zarówno w oparciu o wskaźniki opisywane w ramach dziedziny wiedzy ekonomicznej - „Analizie finansowej”
jak i dostarczane przez SSRH.
Zastosowanie SSRH daje możliwość wykorzystania wielu wskaźników, szczególnie w zakresie danych operacyjnych. Analizowanie wskaźników polega przede wszystkim na ich porównywaniu w różnych układach:
Wykonanie do planu (budżetu),
Wykonanie do okresu poprzedniego,
Wykonanie do okresu analogicznego w roku poprzednim,
Wykonanie ze średnimi dla grupy hoteli o podobnym charakterze i pozycji rynkowej,
Porównanie efektywności poszczególnych obszarów działalności.
Podstawowe wskaźniki operacyjne to:
% brutto - relacja poszczególnych pozycji sprawozdania do przychodów operacyjnych ogółem bądź w ramach działalności operacyjnych do przychodów w danej działalności,
POR ( Per Occupied Room ) oblicza się odnosząc poszczególne wielkości do liczby sprzedanych pokojonocy,
PAR ( Per Avaliable Room ) jest liczony jako iloraz poszczególnych wielkości do liczby dostępnych pokojonocy (zdolności eksploatacyjnej)
Poza wskaźnikami operacyjnymi stosowanymi w sprawozdaniach i raportach SSRH warto zwracać również szczególną uwagę na następujące wskaźniki:
Średnia cena ARR
Yield - REVPAR- przychód na jeden dostępny pokój,
Relacja kosztów do przychodów w ramach działalności operacyjnych,
Sprzedaż na 1 konsumenta (lub 1 nakrycie),
% brutto - surowce żywność (ford cost),
% brutto - surowce napoje ( beverage cost)
udział kosztów osobowych danej działalności w przychodach i kosztach tej działalności.
Eksploatacyjne wskaźniki oceny
Wskaźniki eksploatacyjne (operacyjne ) są z reguły obliczane dla krótkiego okresu i są oparte na informacjach uzyskiwanych z różnych źródeł zarówno finansowo-księgowych jak i z raportów i zestawień ilościowych emitowanych przez systemy eksploatacyjne (system recepcyjny, gastronomiczny, kasowy itp.) funkcjonujące w przedsiębiorstwie.
Eksploatacyjne wskaźniki oceny można podzielić na dwie grupy:
- wskaźniki eksploatacyjne w działalności noclegowej,
- wskaźniki eksploatacyjne w działalności gastronomicznej.
Wskaźniki eksploatacyjne (operacyjne) w pionie noclegowym to:
1. Pojemność obiektu
Pojemność obiektu jest miarą statyczną, gdyż nie uwzględnia czynnika czasu. Określa się ją za pomocą liczby pokoi lub miejsc noclegowych, którymi dysponuje dany obiekt noclegowy (hotel).
I tak jest to informacja o tym, że hotel dysponujący 100 pokojami 2-osobowymi i 100 pokojami 1-osobowymi posiada pojemność
200 pokoi lub 300 miejsc noclegowych ( 100 x 2 + 100 x 1)
2. Zdolność eksploatacyjna (usługowa)
Zdolność eksploatacyjna (usługowa ) jest miarą dynamiczną, określa bowiem możliwość zaoferowania przez hotel określonej liczby pokoi w określonym czasie, przy pełnym wykorzystaniu czynników wytwórczych. Można ją wyrazić wzorem:
liczba pokoi * czas eksploatacji (w dniach )
lub
liczba miejsc noclegowych * czas eksploatacji (w dniach)
Zdolność eksploatacyjna (usługowa ) dla jednego dnia to pojemność obiektu.
Przy ustalaniu zdolności eksploatacyjnej można przyjąć założenia o możliwości jej korygowania o okresy wyłączenia z eksploatacji części lub wszystkich pokoi ze względu na dłuższe remonty lub modernizacje.
3. Wielkość sprzedaży pokoi ( miejsc noclegowych )
Informację o wielkości sprzedaży pokoi lub miejsc noclegowych uzyskuje się z raportów emitowanych przez systemy informatyczne obsługujące działalność eksploatacyjną ( noclegową ).
4. Wskaźnik frekwencji.
Do oceny wykorzystania obiektu stosuje się wskaźnik wykorzystania zdolności usługowej, częściej występujący pod nazwą wskaźnik frekwencji. Oblicza się go ze wzoru:
liczba sprzedanych (wynajętych) pokoi
__________________________________ x 100%
zdolność eksploatacyjna (usługowa)
lub
liczba sprzedanych (udzielonych) noclegów
______________________________________ x 100%
zdolność eksploatacyjna (usługowa )
Wskaźnik frekwencji informuje, jaki procent miejsc został wykorzystany przez gości.
5. Przeciętna długość pobytu
Miernikiem wykorzystania obiektu jest również wskaźnik przeciętnej długości pobytu, obliczany na podstawie wzoru:
liczba udzielonych noclegów
_________________________
liczba gości
Wskaźnik ten określa czas korzystania z usług noclegowych przez statystycznego gościa.
Im wyższa jest jego wartość, tym korzystniejsza sytuacja dla hotelu, gdyż długim pobytom towarzyszy intensywniejsze korzystanie z innych usług oferowanych przez hotel.
6. Średnia cena
Średnia cena jest wskaźnikiem który występuje często pod nazwą wskaźnika przychodu na jeden sprzedany pokój i oblicza się go wg następującego wzoru:
przychody ze sprzedaży usług noclegowych
______________________________________
liczba sprzedanych (wynajętych) pokoi
Wskaźnik ten określa faktyczna średnią stawkę uzyskana za jeden sprzedany pokój.
Porównanie tego wskaźnika z ceną podstawową ( rack rate) pozwala kontrolować na ile hotel skutecznie sprzedaje pokoje po cenie podstawowej i w konsekwencji w jakim stopniu stosuje rabaty i zniżki.
7. Wskaźnik YIELD ( inaczej RevPAR lub w rozwinięciu Revenue Per Available Room)
Wskaźnik YIELD inaczej nazywany wskaźnikiem przychodu na jeden pokój dostępny lub będący w dyspozycji (REVPAR). Oblicza się go w dwojaki sposób:
średnia cena x wskaźnik frekwencji
lub
przychody ze sprzedaży usług noclegowych
______________________________________
zdolność eksploatacyjne (usługowa)
Wskaźnik ten dostarcza informacji o przychodzie wypracowanym przez każdy dostępny pokój i w swej strukturze wewnętrznej grupuje zarówno efekty poprawy efektywności w maksymalizacji średniej ceny jak i poprawy frekwencji.
Wskaźnik ten stwarza wiele możliwości poprawy efektywności funkcjonowania działalności noclegowej.
Przykład:
Hotel uzyskuje następujące wyniki
Średnia cena - 200,00 PLN
Frekwencja - 50,00 %
to wtedy YIELD wyniesie 200,00 * 50 % = 100,00
Przy założeniu, że hotel dysponuje 200 pokojami to ten sam wskaźnik wyliczony w drugim wzorze będzie wyglądał następująco( wyliczenie dla jednego dnia):
20.000,00 PLN (przychód w 1 dniu) : 200 (pokoi) = 100,00
Powyższe wyliczenia dla uproszczenia wyliczono dla 1 dnia lecz w praktyce liczy się je dla dłuższych okresów (miesiąc, kwartał, rok) oraz dla segmentów sprzedaży (goście businessowi, turystyka indywidualna, konferencje itp.).
Wskaźniki eksploatacyjne ( operacyjne ) w pionie gastronomicznym to:
1. Pojemność lokalu gastronomicznego
Jednorazową pojemność lokalu gastronomicznego określa się liczbą miejsc konsumenckich, ewentualnie za pomocą powierzchni sal konsumenckich.
Zdolność eksploatacyjna ( usługowa )
Do określenia zdolności usługowej zakładu można wykorzystać wskaźnik obliczony z wzoru:
liczba miejsc konsumenckich konsumenckich x wskaźnik rotacji
konsumentów x czas eksploatacji ( w dniach)
Najtrudniejszym elementem do ustalenia w przedstawionym wzorze jest wskaźnik rotacji konsumentów.
3. Wskaźnik rotacji konsumentów
Wskaźnik rotacji konsumentów wykorzystany w powyższym wzorze ma charakter normatywny, ustalony jest dla każdego zakładu gastronomicznego dla celów planistycznych i analitycznych analitycznych informuje o dopuszczalnej liczbie konsumentów, którzy mogą skorzystać z jednego miejsca w czasie otwarcia zakładu w ciągu doby.
Wskaźnik rotacji konsumentów zależy między innymi od:
- wielkości popytu na usługi gastronomiczne,
- rodzaju i kategorii zakładu gastronomicznego
- formy obsługi (systemu organizacji pracy ),
- czasu otwarcia zakładu gastronomicznego,
- zakresu oferowanego asortymentu potraw i napojów.
W celu oceny wykorzystania zdolności usługowej lokalu gastronomicznego można obliczyć faktyczny wskaźnik rotacji konsumentów wg wzoru:
przeciętna liczba nakryć (wydanych dań głównych) w dniu
__________________________________________________
liczba miejsc konsumpcyjnych
Wskaźnik ten można ustalić dla poszczególnych dni tygodnia lub dla dłuższych okresów (tygodni, miesięcy). Znajomość kształtowania się tego miernika pozwala na racjonalizowanie godzin otwarcia i wielkości zatrudnienia.
4. Ilość obsłużonych konsumentów
Ilość faktycznie obsłużonych konsumentów jest wielkością dostarczaną najczęściej przez raporty statystyczne emitowane przez systemy informatyczne i kasowe eksploatowane w zakładach gastronomicznych.
5. Wskaźnik frekwencji
Do oceny wykorzystania lokalu gastronomicznego stosuje się wskaźnik
wykorzystania zdolności eksploatacyjnej (usługowej) nazywany również
wskaźnikiem frekwencji. Oblicza się go ze wzoru:
ilość obsłużonych konsumentów
________________________________ x 100%
zdolność eksploatacyjna (usługowa)
Wskaźnik informuje, w jakim stopniu została wykorzystana zdolność eksploatacyjna (usługowa) lokalu gastronomicznego.
6. Przychód na jedno danie
Wskaźnik przychodu na jedno danie wylicza się stosując wzór:
przychody ze sprzedaży usług gastronomicznych
___________________________________________
liczba nakryć
Wskaźnik ten informuje o faktycznej średniej cenie uzyskanej za posiłek w analizowanym okresie. Najlepiej byłoby ustalać ten współczynnik dla różnych pór posiłków, dni tygodnia, w sezonie i poza sezonem. Znajomość przeciętnej ceny posiłku jest istotna dla zakładu, gdyż informuje o zamożności klientów korzystających z naszych usług. Ponadto poziom tego wskaźnika ściśle wiąże się z elastycznością cenową popytu - im jest wyższy, tym klienci są mniej wrażliwi na zmianę cen.
7. Wskaźnik przychodów na 1 miejsce konsumenckie
Wskaźnik przychodów na 1 miejsce konsumenckie ustala się wg formuły:
przychody ze sprzedaży usług gastronomicznych
_________________________________________
liczba miejsc konsumenckich
Wskaźnik ten pokazuje, jaki przychód został wypracowany przez statystyczne miejsce na sali gastronomicznej. Uwzględnia zatem i średnią cenę sprzedaży i rotację, czyli można go zapisać w sposób następujący:
średnia cena posiłku x wskaźnik rotacji