Superwizja pracy socjalnej
Definicja superwizji
Superwizja (ujęcie tradycyjne) - pojęcie powstało ze spolszczenia angielskiego słowa supervision, które oznacza nadzór, kontrolę, kierowanie. W anglojęzycznej terminologii pojęcie to nie odnosi się jednak do wszelkich czynności kontrolnych czy kierowniczych, ale do szczególnej metody kierowanie pracownikami, polegającej na doskonaleniu ich sprawności w osiąganiu celów organizacji przez stały proces konsultacyjny przebiegający pomiędzy kierownictwem i pracownikami. Proces ten opiera się na analizie funkcjonowania pracowników w ich rolach zawodowych. Superwizję pierwotnie utożsamiano ze wszelkiego rodzaju nadzorem.
Superwizja (ujęcie współczesne) - to dialog między pracownikami a kierownikami na temat skutecznego rozwiązywania problemów w pracy. Przykładem takiego rozumienia superwizji jest jedna z amerykańskich koncepcji zarządzania szkołą, w której metodę tę traktuje się jako element zwiększania efektywności, czyli sprawności w osiąganiu celów szkoły. Superwizja dostarcza nauczycielowi informacji zwrotnej o jego działaniach, które winny być kontynuowane i o tych, które powinny być zmienione, wraz z argumentami uzasadniającymi wszelkie rekomendacje.
W latach 80. Peter Hawkins i Robin Shohet mówią, że superwizja to intensywna interpersonalna dwuosobowa relacja, w której jedna osoba jest wyznaczona do ułatwienia rozwoju terapeutycznych kompetencji drugiej osoby. Głównym celem superwizji jest ochrona interesu klientów profesji pomocowych.
Wyjaśnij skrót ANSE
ANSE - to międzynarodowe stowarzyszenie pod nazwą Association of National Organizations for Supervision in Europe zawiązane w 1997 r. Stowarzyszenie to skupia osoby zainteresowane rozwojem superwizji jako zawodowej formy doradztwa organizacyjnego. Celem tej organizacji jest stymulowanie rozwoju teorii i metod superwizji oraz międzynarodowych standardów jakości w tej dziedzinie. Działalność ANSE wykazała, że pomimo różnic w kulturach organizacyjnych krajów europejskich, kształtuje się podobne rozumienie celów i zakresów działania superwizji. Przykłady:
Superwizja polega na doradztwie dla jednostek, grup i zespołów funkcjonujących w środowisku pracy. Służy usprawnianiu kompetencji zawodowych i osobistych oraz optymalizuje jakość pracy zawodowej - Szwajcaria
Superwizja wykonywana jest indywidualnie, w grupach, zespołach wewnątrz i zewnątrz organizacji - Austria
Superwizja stanowi formę doradztwa odnoszącego się do problemów i konfliktów w komunikacji i współpracy w relacjach zawodowych - Węgry.
Historyczne korzenie superwizji w pracy socjalnej
Zgodnie z sugestią Marka K. Smitha superwizja ma swoje korzenie w występujących w każdym społeczeństwie naturalnych procesach uczenia się od mistrzów.
Superwizja jest związana z pracą socjalną od jej początków, a właściwie ją wyprzedziła, bowiem zaczęto ją rozwijać w XIX w. w angielskich organizacjach filantropijnych, z których dopiero na przełomie XIX i XX w. wyłoniła się praca socjalna. Organizacje te, zarówno religijne jak i świeckie, skupiały wolontariuszy, którzy mieli docierać do ubogich rodzin z misją szerzenia „zdrowych” wzorów życia, a także identyfikować ubogich zasługujących na pomoc materialną. Wolontariuszom przydzielano rejony działania i kontrolowano ich pracę tzw. overseers (dosł. nadzorcy), z czasem nazwani supervisors (z łac. super - nad, videre - patrzeć). Najbardziej dynamiczny rozwój tych pierwotnych form superwizji nastąpił w Towarzystwach Organizacji Dobroczynności, które zatrudniały płatnych pracowników organizujących pracę wolontariuszy zwanych friendly visitors. Zadaniem tych pierwszych było doradzanie tym drugim i sprawowanie kontroli nad ich pracą. Wraz z rozwojem tej profesji zaczęła narastać konieczność uzawodowienia pracy friendly visitors, co powodowało wzrost znaczenia superwizji. Superwizorzy zaczęli już nie tylko wypełniać funkcję administracyjną, polegającą na kontrolowaniu wykonywania zadań przez podległych im pracowników, ale podejmowali coraz bardziej potrzebne funkcje rozwojowe i edukacyjne - wypracowanie nowych metod działania i doskonalenie pracowników.
Za jedną z pierwszych publikacji uważa się wydaną w 1904 r. książkę Jeffrey'a Bracketta „Supervision and Education in Charity”.
W 1926 r. J.B. Dawson sformułował ideę superwizji jako procesu wypełniającego w pracy socjalnej (wówczas utożsamianą z metodą indywidualnych przypadków - casework) 3 funkcje:
administracyjna - wprowadzanie i utrzymywanie dobrych standardów pracy, koordynowanie praktyki z wytycznymi administracji;
edukacyjna - rozwój kompetencji każdego pracownika w zespole w sposób nastawiony na pełne pobudzenie jego potencjału przydatności;
wspierająca - kultywowanie poczucia przynależności do zespołu pracowniczego.
Superwizja w ujęciu:
Alfreda Kadushina (z 1976 r.) - opisuje superwizję w aspekcie roli i zadań superwizora; superwizor pracy socjalnej to członek administracyjnej kadry placówki, na którego delegowano uprawnienia do kierowania, koordynowania, wzbogacania i ewaluowania wyników pracy superwizowanych osób, powierzonych jego odpowiedzialności. Nadrzędnym celem superwizora jest dostarczenie klientom placówki usług możliwie najlepszych, zgodnych zarówno ilościowo, jak jakościowo z jej polityką i procedurami.
Dorothy Pettes - superwizja to proces, przez który dany pracownik socjalny umożliwia innemu, odpowiedzialnemu wobec niego pracownikowi praktykowanie na poziomie jego najlepszych możliwości.
Fredy Brashears - superwizja w pracy socjalnej traktowana jest jako jej dziedzina integralne, ale oddzielna od właściwej praktyki. Jako kryteria definiujące pracę socjalną wymienia 3 założenia:
ludzie są względem siebie współzależni;
celem profesji jest pomoc w przywracaniu równowagi pomiędzy ludźmi a ich środowiskami;
ta interakcja między ludźmi i ich środowiskami jest wspierana przez profesjonalne oddziaływanie.
Brashears podziela zdanie Robinsona odnośnie tego, że superwizja jest procesem edukacyjnym, w którym osoba o pewnym wyposażeniu w wiedzę bierze odpowiedzialność za szkolenie osoby z mniejszym wyposażeniem. Skutkiem koncepcyjnego oddzielenia superwizji od pracy socjalnej jest jej biurokratyzacja. W systemie biurokratycznym narzucona władza i dyscyplina ogranicza autonomię pracowników i ich szanse na wypełnianie profesjonalnej misji.
Zaproponowała model superwizji oparty na technikach właściwych pracy socjalnej tj. mediacji i pomocy wzajemnej. Proponując utożsamienie superwizji z pracą socjalną, cytując B.C. Reynolds autorka napisała: pierwsza zasada superwizji jest podobna do pierwszej zasady caseworku: „We wszystkim buduj klienta” staje się „We wszystkim buduj pracownika”.
Pameli Trevithick - koncepcja eklektyczna superwizji, odwołująca się do wielu innych autorów (Hawkinsa, Shoheta, Shulmana, Lishman); wkładem w rozwój metody superwizyjnej autorki jest synteza dyrektyw metodycznych dla praktyków, sformułowanych z zamiarem uniknięcia lub pokonania sprzeczności między menadżerską a profesjonalną funkcją superwizji. Zleciła prowadzenie superwizji koleżeńskich, grupowych, organizowanych pomiędzy placówkami. Jej zdaniem prowadzenie sesji superwizyjnej zależy od uprzedniego starannego planowania przez obie strony. Istotne jest wspólne ustalenie przez superwizora i osoby superwizowanej celu każdej relacji superwizyjnej już na jej początkowym etapie. Dyrektywa Trevithick wymaga zastosowania w superwizji techniki kontraktu, za pomocą której - analogicznie jak w pracy socjalnej - ustala się cel i zakres podejmowanej interwencji.
Weroniki Coulshed i Audrey Mullender - superwizja jest przedstawiona jako metoda obejmująca funkcje menadżerskie, edukacyjne i wspierające. Wspieranie i doskonalenie kadr to najbardziej efektywne narzędzie zarządzania, wpływania na jakość pracy, motywowania i stabilizowania zatrudnienia najlepszych pracowników. Koncepcję autorek przedstawia się jako metodę stosowną do wykorzystywania przez bezpośrednich zwierzchników pracowników socjalnych, ale jednocześnie wskazuje, że superwizja każdego pracownika powinna być zintegrowana w szerszym systemie organizacji placówki również zawierającym 3 elementy dobrej superwizji:
analizę wyników działalności;
doskonalenie
wsparcie.
Superwizja traci uznanie lub nawet wychodzi z użycia, jeśli jest sprowadzana do funkcji kontrolowania pracowników, ale takie jej ograniczenie jest nieuchronne. Superwizja umożliwia wykorzystanie refleksyjnej praktyki do podnoszenia jakości usług socjalnych, gdyż to dzięki niej pracownik socjalny zyskuje możliwości nabrania dystansu do stosowanych przez siebie metod pracy, zanalizowania ich i zakwestionowania. Rolą superwizora jest przekonanie zarówno administratorów placówki, że superwizja powinna być wpasowana w procedury zarządzania jak i pracowników, żeby byli przygotowani do wydobycia z niej możliwie najwięcej dla siebie. Cel superwizji według autorek to:
zaspokojenie potrzeb menadżerskich i administracyjnych
zaspokajanie potrzeb edukacyjnych i rozwojowych
zaspokajanie potrzeb wsparcia
Żaden z tych celów nie może być zrealizowany, jeśli superwizja nie przybiera formy niezawodnie i regularnie odbywanych sesji prowadzonych w nienaruszanym odosobnieniu, zapewniających dość czasu, tj. 60 - 90 minut na rozmowę, zaplanowanych z wyprzedzeniem wystarczającym, aby strony mogły stosownie przygotować się do wniesienia swojego wkładu do porządku dziennego.
Felice Davidson Permutter, Darlyne Bailey i F. Ellen Netting - superwizja to działalność prowadzona na wszystkich szczeblach i we wszystkich strukturach organizacyjnych, a służącej nadzorowi i ewaluacji wyników pracy w organizacji. Kojarzą funkcje superwizyjne ze strukturami kierowania organizacją przypisując je, przykładowo, do takich typowych stanowisk jak kierownik działu, koordynator programu, zastępca dyrektora. Wyróżniają superwizję menadżerską i kliniczną. Menadżerska różni się od klinicznej tym, że superwizor prowadzący tę pierwszą odpowiada za dostosowanie się pracowników do zasad i procedur organizacyjnych, podczas gdy superwizor kliniczny nadzoruje pracę z klientami, ogniskując swoją uwagę na umiejętnościach praktycznych i technikach stosowanych przez pracownika socjalnego. Autorki zachęcają, aby kierownicy - superwizorzy:
uświadamiali sobie różnice wartości i norm różnych profesji, które są reprezentowane we współczesnych organizacjach pomocowych;
podtrzymywali aktualność swojej wiedzy dotyczącej środowisk i problemów, z którymi mają do czynienia ich placówki; regulacji prawnych dotyczących ich pracy;
aktualizowali wiedzę o metodach skutecznego zarządzania.
Wielofunkcyjna koncepcja superwizji według:
Alfreda Kadushina - superwizor w interakcji z osobą superwizowaną pełni 3 funkcje:
administracyjna - koordynacja działań pracowników w placówce i ze społecznością (np. współpracy z innymi placówkami), praca z personelem i kierownictwem nad opracowaniem polityki i procedur wspierających działanie placówki;
edukacyjna - specyficzny rodzaj doskonalenia kadr, w którym szkolenie jest podporządkowane potrzebom danego pracownika pracującego z określonymi przypadkami, napotykającego określone problemy i wymagającego zindywidualizowanego programu edukacyjnego;
wspierająca - pomoc w radzeniu sobie przez pracownika ze stresem zawodowym i traumatycznymi incydentami, liczbą i złożonością przypadków składających się na obciążenie w pracy.
Hawkins i Shohet, którzy wyróżniają 4 typy superwizji:
autorska - w pewnych kontekstach organizacyjnych superwizorowi przypada rola indywidualnego opiekuna nad praktyczną edukacją szkolącego się pracownika, gdy kto inny w miejscu pracy wypełnia funkcje menadżerskie i wspierające;
szkoleniowa - także służy funkcji edukacyjnej wobec osób uczestniczących w jakichś formach szkolenia lub stażu zawodowego; mogą to być studenci pracy socjalnej lub pracownicy uczestniczący w kursach doskonalenia zawodowego, a różnica w stosunku do superwizji autorskiej polega na ponoszeniu pewnej odpowiedzialności za pracę uczących się z klientami, czyli na wypełnianiu także roli menadżerskiej czy normatywnej;
menadżerska - występuje wtedy, kiedy superwizor jest bezpośrednim zwierzchnikiem nad superwizowanym; superwizja ma także funkcję edukacyjną, ale charakter relacji wyznacza formalna relacja kierownik - podwładny;
konsultancka - w tej relacji pracownik jest odpowiedzialny za pracę z klientami, a uzyskuje superwizję od innego pracownika, który nie jest ani szkoleniowcem, ani menadżerem.
Źródła napięć w relacjach superwizor - superwizowany
Identyfikacja przyczyn napięć i wątpliwości jakie mogą występować w relacjach superwizyjnych opiera się na dwóch typach wyjaśnień:
potencjalne atrybuty wpływu jakimi może dysponować superwizor - te atrybuty pochodzą z dwóch źródeł: po pierwsze superwizorzy otrzymują je z formalnego nadania w organizacji, w której prowadzą superwizję; po drugie, ich możliwość wywierania wpływu na osoby superwizowane opiera się na ich celach osobowych. Formalny wpływ superwizora wiąże się z jego pozycją w organizacji, uprawniającą do karania i nagradzania, do dysponowania środkami potrzebnymi do wykonywania zadań przez pracowników. Taki wpływ daje mu niepisaną możliwość podporządkowania osób superwizowanych jego koncepcjom wykonywania zadań przez pracowników co ogranicza potencjał superwizji w ich profesjonalnym doskonaleniu. W praktyce relacji między superwizorem a pracownikiem korzystający z superwizji, mogą wystąpić sytuacje, w których ten drugi posiada więcej kompetencji, niż ten pierwszy. Superwizor może korzystać z posiadanego przez siebie wpływu na 3 osoby:
negatywnie - stosując blokady i zakazy, żeby pokazać kto tu rządzi;
wspierająco - troszcząc się o inną osobę, jak w relacjach opiekuńczych;
kooperacyjnie - promując innowacje i zmiany, które są osiągalne przez współpracę.
W prawie każdej sytuacji związanej z egzekwowaniem władzy, zakres władzy w znacznej mierze zależy od jej akceptacji przez podwładnych. Przez to podwładni mogą działaniami uzyskać bezpośredni lub pośredni wpływ na zwierzchnika, prowadzący aż do pozbycia się go. Ta sama relacja może wystąpić między superwizorem a superwizowanym. Superwizowani mogą nawet manipulować superwizorem - co określają gry transakcyjne.
koncepcja wiedzy potrzebna do prowadzenia pracy socjalnej - współcześnie koncepcja wiedzy profesjonalnej zmienia się. Superwizorzy rezygnują z eksperckiego przekazywania jedynie słusznych wzorów działania na rzecz moderowania aktywnej refleksji superwizowanych. Proces superwizyjny rozumiany jako jednokierunkowy przekaz gotowej wiedzy ustępuje miejsca współpracy, w której obie strony dyskutują nad interpretacją danych diagnostycznych oraz współtworzą nowe koncepcje profesjonalnego działania
przyczyny konfliktów mogą być inne (jeżeli superwizorem byłby kierownik):
- konflikt celów - pracownik socjalny kierujący się etosem pracy swoje działania skupia na jakości świadczonych przez niego usług, natomiast kierownik, ograniczany zwykle niewystarczającymi środkami materialnymi dąży do zwiększenia ilościowej wydajności pracy;
- w zakresie zaufania przeszkodą po stronie pracownika może być obawa przed ujawnianiem własnych błędów superwizorowi, który reprezentuje kierownictwo;
- superwizorowi może być trudno przejąć się problemami pracownika i klientów, jeżeli nastawione na efektywność kierownictwo placówki wymaga od pracowników przed wszystkim osiągania ilościowych rezultatów.
Wyjaśnij konflikt między menedżeryzmem a profesjonalizmem
Orientacja menedżerska wywodzi się z ugruntowanej w neoliberalizmie, a zwanej menedżeryzmem tendencji do definiowania problemów występującej w całej sferze świadczeń publicznych jako rozwiązywalnej przez skuteczne zarządzanie technikami właściwymi dla przedsięwzięć biznesowych. W odniesieniu do pracy socjalnej menedżeryzm prowadzi do wciąż rosnącego jej podporządkowania zarządzaniu sprowadzanemu do przestrzegania norm określanych jako minimalne standardy. Jedną z cech głównych jest oddzielenie zwierzchnictwa organizacyjnego od profesjonalnego, co utwierdza uznawanie zadań kierowniczych za zasadniczo odmienne i nadrzędne wobec zadań profesjonalnych. Można spotkać się ze stwierdzeniem, że ta orientacja narzucać ma hierarchiczne, dyrektywne podejście do organizowania usług socjalnych, a eliminować profesjonalny osąd i wiedzę. W tak zarządzanej pracy socjalnej wymaga się od pracowników raczej sprawności w stosowaniu wytrenowanych technik, niż profesjonalizmu polegającego na korzystaniu z własnego osądu i zrozumieniu teoretycznych podstaw różnych technik interwencyjnych, co umożliwiałoby ich adaptację do różnego typu interwencji.
Inny przykład menedżerskiego podejścia do kontroli efektywności służb, które absurdalnie przeciwstawia ilość jakości przedstawili autorzy z Nowej Zelandii. Ukazali, że nie wystarczy 3 miesięcy aby zakończyć pracę z rodziną co przekładało się w ilościowej efektywności. Krótkie interwencje są nieskuteczne. Aby pomóc rodzinie wg profesjonalnego podejścia potrzebne są długofalowe oddziaływania. Przykład ten zdaje się dobrze ilustrować sedno konfliktów, jakie mogą wynikać ze zderzenia podejścia menedżerskiego i profesjonalnego do pracy socjalnej. Superwizor między tymi dwoma podejściami może się czuć jak między młotem a kowadłem.
Dobra superwizja wg J. Lishman
Dobra superwizja - to taka, która pomaga pracownikowi socjalnemu opanować lęk i dezorientację. Według Lishman problemem wielu pracowników socjalnych jest poczucie, że stale muszą sprawiać wrażenie dobrze radzących sobie ze swoją pracą. Myśli, uczucia, zachowania, które uznają oni za mniej akceptowalne, są przez nich tłumione, zaprzeczane lub unikane z lęku przed utratą wizerunku dobrego pracownika. Dobry superwizor to taki, który demonstruje zdolność do opanowania lęku i refleksji nad wszystkim, co niepokoi pracownika zamiast unikać bolesnych problemów, dążenia do pośpiesznych rozwiązań, udzielania „zgrabnych” instrukcji. Taki superwizor wspomaga pracownika w braniu odpowiedzialności za własną pracę, podejmowaniu i udoskonalaniu własnych decyzji. Dobra superwizja pomaga w procesie głębokiego rozpatrywania problemów, refleksji nad nimi i ich rozwiązywanie. Lishman uznała, że cechą dobrej superwizji jest antyopresyjność (o tym mówią Brown i Bourne) i w tym zobaczyła szanse na rozwiązanie sprzeczności między zarządzaniem pracą socjalną a wspieraniem profesjonalnego rozwoju pracowników w procesie superwizji.
Antyopresyjność wg Browna i Bourne'a
Postulat antyopresyjności jest odpowiedzią na asymetrię relacji między superwizorem a osobą superwizowaną. Do pojęcia relacji asymetrycznych sięga się jako do metafory oznaczającej takie formy kontaktów międzyludzkich, w których biorą udział różniące się możliwościami wywierania wpływu na przebieg i rezultat tych kontaktów. Należy przewidywać występowanie asymetrii na niekorzyść osób podlegających superwizji, jeśli ich superwizorzy zajmują wobec nich pozycje formalnego zwierzchnictwa. Koncepcja Browna i Bourne'a antyopresyjnej superwizji stwarza szanse zredukowania tej asymetrii. Zasugerowali oni, aby superwizor rozpoczął relację superwizyjną od otwartego ustalenia w niej różnic wpływów wynikających z różnicy formalnej pozycji i tożsamości stron. Ponieważ osoba podlegająca superwizji na ogół nie może dowolnie wybierać osoby superwizora, ta druga winna ustalić, jakich potrzeb tej pierwszej nie jest w stanie zaspokoić i starać się spełnić te braki przez zapewnienie dodatkowych źródeł wsparcia czy niezależnego mediatora. Proces superwizji ustrukturalizowany w ten sposób powinien być normą, a nie wyjątkowym rozwiązaniem. Dodatkowym środkiem redukowania asymetrii w superwizji jest zintegrowanie procedur superwizyjnych z regularną informacją zwrotną wymienianą między stronami oraz systemem ewaluacji pracy.
Doskonalenie organizacji (OD)
Doskonalenie organizacji (OD - organizational development) - wypracowane w nauce o organizacji i zarządzaniu długofalowe podejście do zmiany w organizacji; to działanie odnoszące się do planowanej zmiany systemu, wykorzystując interwencje o charakterze behawioralnym, nakierowane na jednostkowe i społeczne procesy zachodzące w organizacjach, służące rozwijaniu w nich zdolności do adaptacji i odnowy. Wg W. Frencha i C. Bella OD to popierane przez naczelne kierownictwo, długofalowe działanie zmierzające do ulepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji - ze szczególnym akcentowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, jak również przy wykorzystywaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych, w tym badań nad działaniami. Tak rozumiane OD ma wspólne cechy z superwizją, a są nimi konieczne poparcie kierownictwa i rola doradcy - przewodnika. Stoner i Wankel wyjaśnili, że w procesie odnowy organizacji jej kierownicy mogą dostosowywać styl rozwiązywania problemów oraz cele do zmieniających się wymagań otoczenia, zaś kierowanie oparte na współpracy oznacza współuczestnictwo podwładnych i dzielenie z nimi władzy zamiast hierarchicznego jej narzucania. Wśród założeń i wartości uznawanych przez praktyków OD, podstawowe dotyczą ludzi w organizacji. W OD zakłada się, że ludzie mają naturalne pragnienie osobistego doskonalenia i rozwoju, a większość ich jest w stanie i chce wnieść większy wkład w funkcjonowanie organizacji. Wartości akceptowane w OD są (wg Stonera i Wankla) następujące:
zaspokajanie ludzkich potrzeb i aspiracji jest ważnym celem życia organizacji
umacnianie samoświadomości i rozwijanie uczuć stanowi integralną część życia organizacji i poprawy jej efektywności
wyrównanie władzy w organizacji jest nie tylko pożądane, ale także niezbędne dla jej zdrowia w dłuższym czasie.
Strategie rozwiązywania konfliktów typu „wygrana - przegrana” obniżają szanse na trwałe powodzenie organizacji. OD modyfikuje te uwarunkowania przez tworzenie klimatu otwartości, który zwiększa szanse na wzrost zadowolenia z pracy i wyższą skuteczność grupową. Działania OD zmierzają do wyszukiwania rozwiązań możliwych do przyjęcia dla wszystkich uczestników procesu organizacyjnego.
Podobieństwo pracy socjalnej i OD tkwi w tym, że można znaleźć w tym drugim podejściu rolę agenta zmiany, owego doradcy - przewodnika z definicji Frencha i Bella. Agent zmiany ma zadania podobne do superwizora, a techniki, którymi się posługuje, czyli sesje indywidualne i grupowe są także podobne do stosowanych w superwizji. W sferze profesjonalnych wartości praktycy OD deklarują zasady uderzająco podobne do etosu pracy socjalnej. W OD doradca - przewodnik to specjalista pochodzący spoza organizacji. Zakłada się bowiem, że agentom zmiany wewnątrz organizacji może brakować doświadczenia, obiektywizmu, specjalistycznej wiedzy i swobody potrzebnej we wdrażaniu poważniejszych zmian.
KONIEC
POWODZENIA!!!!!:)))))))