ZARYS ROZWOJU NAUKI O ORGANIZACJI l ZARZĄDZANIU

EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI l ZARZĄDZANIA

Od prehistorycznych czasów zarządzano ludźmi w grupach i organizacjach.

W miarę tego, jak społeczeństwa rozrastały się i komplikowały, potrzeba organizacji i kierowania stawała się coraz bardziej oczywista. Nie można było na przykład powierzyć zarządzania miastem kilku osobom. Potrzebni byli administratorzy, czy urzędnicy do prowadzenia spraw kraju lub narodu. Jednakże próby opracowania teorii i zasad zarządzania są stosunkowo niedawne.

Opracowania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na przełomie XIX i XX wieku.

Wraz z rozwojem cywilizacji doskonaliły i rozwijały się badania nad problemami związanymi z działaniami zespołowymi. Wzrastało zapo­trzebowanie na naukowe opracowanie zachowań sformalizowanych grup ludzkich wyposażonych w środki materialne.

Przedmiotem badań były wciąż nowe obszary społeczne, w tym organizacje gospodarcze, polityczne i inne. Badania były i są prowadzone w układach makro- i mikroorganizacyjnych. Jednocześnie następował szybki postęp w zastosowaniu do rozwiązania złożonych problemów organizacyjnych - innych dziedzin nauki: matematyki, teorii systemów, psychologii, socjologii itd. Wystąpiło zjawisko wzajemne­go przenikania się nauk o zarządzaniu z dociekaniami innych dyscyplin naukowych.

Na współczesnym etapie rozwoju organizacji i zarządzania istnieje więc konieczność dokonania systematyki tej nauki w celu uzmysłowienia sobie jej odrębności i związków z innymi naukami. Natomiast znajomość praw organizacji i zasad zarządzania powinna stanowić kardynalną podstawę działań każdego kierownika.

GŁÓWNE SZKOŁY: KLASYCZNA, BEHAWIORALNA („HUMAN RELATIONS"), ILOŚCIOWA (BADANIA OPERACYJNE, TEORIA DECYZJI)

Organizacja i zarządzanie bazują na osiągnięciach trzech głównych szkół:

• klasycznej,

• behawioralnej,

• ilościowej.

A. Szkoła klasyczna

Za prekursorów naukowej analizy procesów organizacyjnych uznaje się dwóch Brytyjczyków - Owena i Babbage'a.

Robert Owen jako kierownik kilku szkockich przędzalni był praktykiem, który zmodernizował organizację pracy na bazie wypracowanych przez siebie zasad kierowania. W trosce o wydajność i efektyw­ność ekonomiczną podległych przedsiębiorstw skrócił dzień roboczy z 13 godzin do 10,5 godziny, zakazał zatrudniania dzieci do lat 10, poprawiał warunki bytowe i warunki pracy swoich pracowników. Zastosował zasadę codziennej jawnej oceny podległych pracowników, która ułatwiała kierownikowi wykrywanie obszarów problemowych i wprowadziła atmosferę współzawodnictwa.

Charles Babbage, profesor matematyki uniwersytetu w Cambrid­ge i twórca maszyny liczącej, prowadząc badania w brytyjskich zakła­dach przemysłowych wnioskował już na początku ery industrializacji konieczność modernizacji organizacji pracy. Wykorzystując narzędzia statystyki matematycznej w pracy „The Economy Machinery and Manufactures" zdefiniował i uzasadnił zasadę podziału pracy, ściśle zwią­zaną ze specjalizacją pracowników. Jej zastosowanie daje konkretne oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. Skraca czas po­trzebny na naukę zawodu. Specjalista osiąga w swojej pracy znacznie większą wprawę i wydajność niż pracownik zatrudniony również na kilku innych stanowiskach. Podział pracy sprzyja także stosowaniu specjalnych, a przez to lepszych narzędzi.

Frederick Winslow Taylor, wybitny praktyk o zacięciu nauko­wym, swe obserwacje i badania spożytkował nie tylko w kierowa­nych przez siebie przedsiębiorstwach, lecz również upowszechnił w publikacjach, wprowadzając pojęcie ,,naukowe zarządzanie" (scien-tific managemenf). Największą korzyścią, jaką wnosi naukowe zarzą­dzanie - pisał Taylor w swej pracy „The Principles of Scientific Mana-gement" („Zasady naukowego zarządzania") — jest budowana na wza­jemnym zaufaniu tzw. harmonia między kierownikiem a pracownikiem. Naukowe kierownictwo polega na przestrzeganiu przez przełożonych czterech fundamentalnych zasad:

• przekształcania wiedzy praktycznej w naukę zarządzania, która zostanie skutecznie zastosowana przez kierowników wszystkich szczebli;

• naukowego doboru pracowników i przydzielenie im pracy odpowiednio do ich możliwości z jednoczesną pomocą w samodoskonaleniu. Szkolenie i rozwijanie zdolności pracownika tak, by mógł przejść do lepszej, ciekawszej i korzystniejszej pracy, jest obowiązkiem kie­rownika;

• utrwalania naukowych metod pracy zarówno wśród kierowników, jak i podwładnych;

• utrzymania atmosfery przyjaznej współpracy między kierownikami i podwładnymi.

Stosowanie zasad „naukowej metody" Taylora prowadziło do ści­słej specjalizacji (maksymalnego podziału pracy). Końcowym tego efek­tem było wprowadzenie przez Henrego Forda taśmy produkcyjnej w 1914 r.

W nurcie dokonań naukowych i praktycznych wypracowanych przez Taylora działał w Stanach Zjednoczonych Henry Laurence Gantt, a w Europie - Henry le Chatelier. Pierwszy był twórcą zadaniowego systemu motywacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. Drugi upowszechnił w Europie system organizacji Taylora, na bazie którego opracował cykl organizacyjny, którego głównymi elementami są:

• wybór celu, który trzeba osiągnąć;

• zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia tego celu;

• przygotowanie środków i warunków potrzebnych w zorganizowanym działaniu;

• - wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych wyników.

Henry Fayol uznany jest obok Taylora za twórcę podstaw nauko­wej organizacji i zarządzania. Doniosłość dokonań Fayola polega na tym, że na podstawie doświadczenia wyniesionego z praktyki opraco­wał aktualne po dziś dzień zasady kierowania organizacjami oraz zde­finiował zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kon­trolowania. Oczywiście dotyczy to wszystkich czynności realizowa­nych w organizacji. Wyróżniał przy tym czynności: techniczne, han­dlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.

Czternaście zasad zarządzania Fayola przedstawiono poniżej.

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy).

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepi­sów i uzgodnień rządzących organizacją. Według Fayola, dyscypli­na wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach orga­nizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wy­kroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymy­wać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Fay-ol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przeło­żonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.

5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem kierowania przez jed­nego kierownika, posługującego się jednym planem. Na przykład dział personalny organizacji nie powinien mieć dwóch kierowni­ków, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe za­równo dla pracowników, jak i pracodawców.

8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli — decentra­lizację. Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnie­nia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każ­dym przypadku właściwego stopnia centralizacji.

9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji — dziś często przedstawia­ne w postaci prostokątów i odcinków na schemacie organizacyj­nym - przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w organizacji i muszą być jasno określone.

10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni od­nosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzyst­nie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i re­alizacji swoich planów, nawet jeżeli mogą stąd wynikać pewne pomyłki.

14. Esprit de corps (duch organizacji). Sprzyjanie poczuciu przynależ­ności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności. Wg Fayola, sprzyjają temu nawet drobne czynniki. Na przykład, proponował porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko to moż­liwe.

Szkoła klasyczna w ciągu wielu lat rozwijała się i doskonaliła metody badań i technik kierowania ludźmi oraz organizacjami. Obok „tay-loryzmu" i „fayolizmu", dalsze badania rozwinęły się zasadniczo w dwóch kierunkach — poszukiwania uniwersalnych zasad kierowa­nia organizacjami, wspólnych dla struktur gospodarczych, administra­cyjnych, wojskowych itd. oraz podejścia będącego w opozycji do po­przedniego, polegającego na badaniu konkretnych przypadków. Pew­nym rozwinięciem tego ostatniego kierunku jest tak zwana „nowa fala", której przedstawiciele wysuwają na plan pierwszy wszystkie te czynniki, które rozwijają inicjatywę człowieka. Są oni zwolennikami wyzwalania przedsiębiorczości i innowacyjności ludzi na bazie funk­cjonującego w organizacji systemu wartości, a przeciwnikami kiero­wania opartego na normach i nakazach.

B. Szkoła behawioralna

Istotą tego podejścia do przedmiotu badań przez jego przedstawi­cieli są zachowania ludzi analizowane w kontekście bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne. Pierwsi przedstawiciele kierunku kla­sycznego początkowo zawężali oddziaływanie na pracownika do gru­py bodźców materialnych. Pod wpływem badań i analiz psychologów oraz socjologów, podejście to uległo istotnemu przewartościowaniu. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był Hugo Mlinsterberg, który proponował przy zatrudnianiu na stano­wiskach pracy wspierać się narzędziami psychologii. Jego zdaniem, na wydajność pracy wpływ mają trzy czynniki:

- dobór pracownika do stanowiska pracy według jego cech umysło­wych;

- atmosfera w miejscu pracy;

- takie oddziaływanie przełożonych, które pozytywnie wpływa na mo­tywację podwładnego.

Innym psychologiem, który na trwałe zapisał się w historii organi­zacji i zarządzania, jest Abraham Masiow. Jego prace stanowią dobry punkt wyjścia do zrozumienia, czym kierują się ludzie. Według niego, potrzeby jednostki są uszeregowane w kolejności siły ich oddziaływa­nia. Silniejsze znajdują się u dołu, a słabe (lecz zdecydowanie bardziej ludzkie) u góry. Masłow zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami.

Po pierwsze, jeśli zagrożona jest jedna z silniejszych potrzeb, pod­rywamy się, by jej bronić. Na przykład, nie martwimy się o swoją pozycję, jeśli głodujemy. Kiedy zaproponujemy zmiany, które zagra­żają bezpieczeństwu grupy, możemy się spodziewać silnej reakcji obronnej.

Po drugie, zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie. Gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu, dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają motywować.

Przez prawie dziesięć lat zespół naukowców z Uniwersytetu Ha-rvarda pod kierownictwem Eltona Mayo prowadził badania zacho­wania się ludzi w środowisku pracy. Na podstawie ich wyników stwier­dzono, że grupy nieoficjalne i pozytywne stosunki społeczne w miej­scu pracy mają istotny wpływ na zaangażowanie i efekty pracy. Bada­nia te dowiodły, że na wydajność pracy mają wpływ nie tylko, lecz również panujące w środowisku pracy stosunki między ludźmi, które kierownictwo może aktywnie kształtować, osiągając w ten sposób korzystne efekty organizacyjne i ekonomiczne. Tak powstał w dzie­dzinie organizacji i zarządzania kierunek „human relations" (stosunki międzyludzkie), rozwijany w wielu odmianach po dziś dzień, jako jedna z ważniejszej części badań socjologów zajmujących się grupami społecznymi w różnego typu organizacjach.

W socjologicznej teorii organizacji ukształtowały się trzy koncepcje:

- badania organizacji jako systemu społecznego;

- spojrzenia na organizację jako ogniwa łańcucha interakcji;

- oraz w opozycji do ujęcia systemowego - koncepcja organizacji jako rezultatu społecznej twórczości człowieka.

Psychosocjologiczne podejście do człowieka w organizacji zaowo­cowało dokładnym zbadaniem problemu motywacji i zbudowaniem jej rozwiniętej teorii. Panuje pogląd, że praktyka kierowania w dużej mierze opiera się na behawioralnej teorii motywacji z całym bagażem jej osiągnięć i niedoskonałości.

Do tych ostatnich należy preferowanie kar i brak indywidualiza­cji w stosowaniu kar i nagród. Już w latach pięćdziesiątych nastąpił jednak wyraźny postęp i odejście od zbyt wąskiego traktowania pro­blemu zachowania się człowieka w organizacji.

Badania psychologów i socjologów przenikały się wzajemnie i za­owocowały powstaniem socjologicznej teorii organizacji i psycho­logii organizacji, które są ściśle związane z dorobkiem, narzędziami badawczymi i metodologią psychologii społecznej. Przedmiotem ich badań są już nie tylko zachowania się ludzi w organizacjach, lecz również szeroko pojmowana problematyka motywacji, komunikowa­nia się, kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, roz­wiązywania konfliktów, prowadzenia negocjacji, kształtowania grup formalnych (instytucji) i tworzenia grup nieformalnych itp.

C. Szkoła ilościowa (badania operacyjne)

Badania operacyjne są grupą metod rozwiązywania problemów decyzyjnych, które dają się ujmować ilościowo. Prowadzi się je we­dług opracowanej procedury, która obejmuje:

• rozpoznanie sytuacji problemowej,

• sformułowanie problemu decyzyjnego;

• opracowanie modelu sytuacji decyzyjnej;

• rozwiązanie zadania wybraną metodą;

• sprawdzenie poprawności uzyskanych rozwiązań i ocenę ich real­ności;

• wdrożenie modelu;

• kontrolę funkcjonowania rozwiązań.

D. Ujęcie systemowe

polega na analizowaniu organizacji jako systemu składającego się z celowo powiązanych elementów i relacji

- jako połączonej sprzężeniami zwrotnymi całości. Wykorzystuje ono dorobek ogólnej teorii systemów cybernetyki, a także metod mo­delowania matematycznego i heurystyki. Metodologia systemowa ba­dania organizacji opiera się na myśleniu w kategoriach modelowych, w których ujmuje się wszystkie czynniki wpływające na działanie or­ganizacji. Efektem pracy zwolenników podejścia systemowego są ma­tematyczne i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po to, by badać organizacje i kształtować rzeczywistość zgodnie z założonymi celami. Istota myślenia systemowego polega na identyfikacji organiza­cji jako systemu otwartego lub zamkniętego oraz ustaleniu dlaczego obiekt badania jest niezmienny lub też się zmienia. Należy więc wy­kryć cechy względnie trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organi­zacji oraz te, które takiego wpływu nie mają. W przypadku, gdy orga­nizacje są bardzo złożone, analiza systemowa umożliwia ich badanie po dokonaniu dekompozycji na podsystemy.

Do niedostatków podejścia systemowego w organizacji i zarządza­niu zalicza się:

• wciąż niejednolity język;

• zbyt duże uproszczenia rzeczywistości, utrudniające jej analizę;

• małą przydatność wielu modeli w praktycznym kierowaniu organi­zacjami.

• Mimo braków praktyka potwierdziła przydatność podejścia syste­mowego w zarządzaniu.

E. Podejście sytuacyjne

w badaniu organizacji wykorzystuje przede wszystkim język ujęcia systemowego i jego metody badawcze. Uznając jednak, że każda organizacja działa w odmiennych warunkach i różni się od drugiej, zwolennicy tego podejścia koncentrują się na badaniu konkretnych zależności między podsystemami organizacji oraz mię­dzy organizacjami a otoczeniem. Należy zatem znaleźć najlepszy spo­sób kierowania konkretną organizacją w konkretnej sytuacji. Takie stanowisko wynika z założenia, że nie ma dwóch identycznych orga­nizacji i każda organizacja działa w swoiście specyficznych warun­kach.

Zwolennicy podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują kierow­nikowi organizacji. On decyduje o jej strukturze i doborze metod za­rządzania oraz ustala sposoby harmonizowania organizacji z otocze­niem. Dlatego w nurcie tym rozwinięto badania nad stylami kierowa­nia, udziałem pracowników w procesach decyzyjnych, podziałem zadań w organizacji. Nie ustalając kierownikom ściśle określonych i jednolitych metod działania, naukowcy starają się dostarczyć prakty­kom możliwie obszerny zasób wiedzy niezbędny w tworzeniu organi­zacji, podejmowaniu decyzji i w kierowaniu ludźmi.

Przedstawiona analiza ewolucji poglądów nauki organizacji i zarzą­dzania uzewnętrznia jej ciągły rozwój. Badania wskazują, że w zacho­waniu się jednostki i grup w środowisku pracy występują prawidło­wości, które można kształtować zgodnie z wolą kierownika. Prze­strzeganie określonych prawideł kierowania ludźmi i organizacjami zwiększa ich sprawność.

Taylor wskazał, że zarówno wśród kierowników, jak i pracowni­ków należy popularyzować i utrwalać naukowe metody pracy. Le Chatelier stwierdził, że właśnie zorganizowane działanie zawiera okre­ślony zestaw czynności składających się na cykl organizacyjny. Fayol zdefiniował zarządzanie jako zespół funkcji planowania, organizowa­nia, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Na gruncie kryty­ki modelu klasycznego wyrosła „nowa fala" traktująca człowieka jako jednostkę aktywną i twórczą.

RODZAJE KIEROWNIKÓW ORAZ ICH UMIEJĘTNOŚCI

Ze względu na zajmowany przez nich szczebel zarządzania w orga­nizacji, wyróżniamy kierowników²¹:

- najwyższego szczebla (tzw. kierownicy pierwszej linii, niższy do­zór);

- średniego szczebla;

- najniższego szczebla.

Według zakresu działalności organizacyjnej, kierowników dzielimy na: funkcjonalnych i ogólnych.

Kierownik funkcjonalny - odpowiada tylko za jeden rodzaj dzia­łalności danej organizacji, jak np.: produkcja, marketing, sprzedaż, finanse.

Kierownik ogólny - nadzoruje złożoną jednostkę, jak: przedsię­biorstwo, filię, czy samodzielny wydział. Odpowiada on za całą dzia­łalność tej jednostki.

Bez względu na usytuowanie w hierarchii organizacyjnej, kierow­nicy powinni posiadać trzy rodzaje umiejętności:

• techniczne,

• społeczne,

• koncepcyjne.

Umiejętności techniczne - odpowiadają fachowości w posiadanej specjalności i wyrażają się praktycznymi zdolnościami zastosowania w swojej dziedzinie właściwych narzędzi i metod działania.

Umiejętności społeczne - wyrażają się w zdolności kierowni­ka do współpracy z ludźmi, umiejętnością ich pobudzania do wydaj­nej pracy oraz kształtowania stosunków międzyludzkich.

Umiejętności koncepcyjne — to zdolność systemowego i sytuacyj­nego podejścia do kierowania organizacją.

Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, lecz ich znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji .

ŻRÓDŁA WŁADZY KIEROWNIKÓW

Kierowanie opiera się na: wpływie, władzy i autorytecie.

Wpływ — jest reakcją podwładnego na postępowanie kierownika i przyjmuje postać modyfikacji zachowania lub postawy.

Władza - obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją zajmo­waną w hierarchii organizacyjnej. Stanowią one warunek potencjalne­go wpływu kierownika na podwładnego.

Autorytet — oparty na uznaniu czyjegoś wpływu jest źródłem wła­dzy, która nadawana jest przez członków organizacji drogą wyboru lub poprzez akceptację. Autorytet jest tylko jednym ze źródeł władzy.

Źródła władzy:

• wymuszanie,

• nagradzanie,

• legalność,

• pozycja eksperta,

• przedstawicielstwo,

• charyzma.

Władza wymuszania - wynika z przekonania podwładnego, że osoba wywierająca wpływ może go ukarać, a kara ta uniemożliwi zaspokojenie danej potrzeby.

Władza nagradzania - opiera się na przekonaniu podwładnego, iż osoba wywierająca wpływ może go nagrodzić tak, że nagroda zaspo­koi jego jedną lub więcej potrzeb.

Władza legalna-wynika z przekonania osób kierowanych, że kie­rownik ma prawo wpłynąć na postępowanie podwładnego, a on jest zobowiązany do podporządkowania się wydawanym poleceniom.

Władza eksperta - opiera się na przekonaniu podwładnego, że przełożony posiada szczególną wiedzę i/lub doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.

Władza przedstawicielska - jest delegowaniem uprawnień jed­nej osobie przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy na tak długo, jak długo konsultuje swe decyzje z pod­władnymi i kieruje organizacją zgodnie z przyjętym kierunkiem dzia­łania.

Charyzma - jest źródłem władzy opartym na wierze w niezwy­kłość przywódcy.

Menedżer spełnia dwa, niżej podane, specyficzne zadania.

1. Ma tworzyć prawdziwą całość, większą niż suma jej części składowych; ma tworzyć produktywny byt, który produkuje więcej niż suma włożonych weń zasobów.

2. Musi harmonizować w każdej decyzji i każdym działaniu wymagania najbliższej i długofalowej perspektywy.

MODEL KIEROWNICZY l JEGO ELEMENTY

Model kierowniczy — koncepcja kierowania odnosząca się do całej organizacji (np. przedsiębiorstwa).

Model kierowniczy nie jest tworem istniejącym jako rzecz fizyczna, ale stanowi przedmiot istniejący w myśli. Jest pewnym wzorcem, do którego należy się zbliżać. Podstawowymi elementami modelu kierowniczego są: funkcje kierownicze, style kierownicze i techniki zarządzania

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Funkcje kierowania (zarządzania) rozumiane są bardziej jako zbiór powinności, jako żądania do spełnienia, aniżeli jako ścisły opis zacho­wania się wielu menedżerów.

Kierownicy spełniają cztery funkcje kierownicze:

• planowanie,

• organizowanie,

• przewodzenie,

• kontrolę.

Spotyka się różne określenia jednej z funkcji zarządzania, mianowi­cie przewodzenia. Niektórzy teoretycy organizacji i zarządzania przed­stawiają przewodzenie jako:

— dowodzenie,

— decydowanie i motywowanie,

— zabezpieczenie kadr i kierowanie w węższym znaczeniu.

Określmy jednak pierwsze ujęcie funkcji zarządzania (rys. 7)

Planowanie oznacza ustalenie celów organizacji oraz sposobów ich realizacji. Kierownicy przewidując przyszłość starają się umieścić w pewnych jej momentach zadania, jakie do wyznaczonego czasu winny być wykonane oraz obmyśleć najlepsze sposoby prowadzące do sukcesu pod tym względem. Planowanie nie odbywa się tylko na podstawie intuicji, czy przeczucia.

Organizowanie oznacza podział ludzkich i materialnych zasobów organizacji, wydzielenie z niej osób, zespołów, grup i komó­rek, przydzielenie im zadań i stosownych do nich uprawnień, a tak­że obarczenie odpowiedzialnością. To najbardziej efektywna alokacja zasobów, mająca na celu zapewnienie sprawnego funkcjonowania organizacji.

Przewodzenie to sposób kierowania podwładnymi - wpływanie na nich, aby uzyskać wykonanie przydzielonych im zadań. Wielką rolę odgrywa tutaj umiejętność stworzenia odpowiedniej atmosfery, rozpoznanie potrzeb i pragnień pracowników, dobór systemu motywacji oraz zastosowanie właściwego stylu kierowania po to, aby umożliwić podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.

Kontrolowanie oznacza czuwanie nad przebiegiem realizacji za­łożonych celów, wykrywanie i zapobieganie wszelkim zakłóceniom i przeszkodom, jakie pojawiają się. Porównywanie stanu faktycznego do wcześniej ustalonych wzorców i norm, a w razie potrzeby podej­mowanie działań w kierunku utrzymania uprzednio obranego kursu.

Teoretycznie wszystkie cztery wymienione funkcje powinny nastę­pować kolejno po sobie. W rzeczywistości jednak jest inaczej. Funkcje te nakładają się na siebie, zazębiają wzajemnie. Kierownicy muszą pełnić je jednocześnie. Funkcje te wynikają jedne z drugich. Ich istota oraz znaczenie dla organizacji zostaną omówione szerzej w następ­nych rozdziałach.

STYLE KIEROWANIA

Kierownicy w różny sposób oddziałują na podwładnych. Inaczej ich postrzegają, traktują, odnoszą się do nich. Oznacza to, że stosują odmienne style kierowania, wśród których wyróżniamy trzy główne:

• autokratyczny,

• demokratyczny,

• nieingerujący.

Styl autokratyczny - kierownik-autokrata dzieląc pracowników na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy je 'wykonują, dąży do koncentracji w swym ręku wszystkich decyzji, pozostawiając podwład­nym jak najmniejszy margines swobody. Stara się, żeby wszystkie istotne decyzje docierały do pracowników tylko za jego zgodą i pośrednic­twem. Oceniając pracę podwładnych utajnia kryteria oceny, co po­zwala mu manipulować sytuacją niepewności, w jakiej znajdują się zależni od niego pracownicy.

Styl autokratyczny może być efektywny tylko w zespołach zorien­towanych na ilościowe wyniki oraz niewielką oryginalność rozwiązy­wanych zadań. Wywołuje agresję i stresy, obniża inwencję pracowników i umiejętności twórczego rozwiązywania problemów. Nie wzbu­dza aprobaty u podwładnych, a dłuższa nieobecność kierownika powoduje przerwy w pracy.

Styl demokratyczny - kierownik-demokrata konsultuje ze współ­pracownikami większość swoich decyzji. Rozstrzygnięcie spraw szcze­gółowych pozostawia podwładnym. Przejawia zainteresowanie spra­wami osobistymi personelu, jest otwarty na krytyczne uwagi. Stara się stworzyć korzystną atmosferę sprzyjającą pomysłowości i inicjatywie współpracowników.

Efektem kierowania demokratycznego jest wyższa jakość i większa oryginalność wykonywanych zadań. Podlegli mu pracownicy wyraża­ją zadowolenie ze sposobu kierowania, wykazują większą inicjatywę. Nieobecność w pracy kierownika nie powoduje przerw w pracy.

Styl nieingerujący (liberalny) - kierownik-„liberał" jest najbar­dziej zadowolony, gdy podwładni nie zwracają się z żadnymi spra­wami, a on sam nie musi podejmować decyzji w stosunku do perso­nelu. Stara się utrzymywać przyjacielskie stosunki z pracownikami. Chcąc być lubiany wkupuje się w ich łaski.

Skutkiem kierowania nieingerującego jest niska wydajność i zła ja­kość pracy. Z biegiem czasu tworzy się nieformalna struktura "we­wnątrz grupy pracowniczej, która wypiera powiązania formalne. Kie­rownik nieingerujący pozostawia grupę samą sobie. Sam unika podej­mowania jakichkolwiek decyzji dotyczących grupy, pozostawiając je jej członkom.

Przedstawiono trzy najbardziej popularne style kierowania. W. Nic-kels wylicza jednak aż sześć stylów kierowania:

• autokratyczny,

• biurokratyczny,

• dyplomatyczny,

• demokratyczny,

• wolnej ręki,

• sterowany przez pracowników.

Powyższe style zostały przedstawione w tabeli l.

Teoretycy nauki o organizacji i zarządzania od dawna starali się ustalić, który z wymienionych stylów jest najbardziej efektywny. Oka­zuje się, że wszystko zależy od sytuacji kierowniczej, lecz wydaje się, iż w miarę możliwości należy stosować styl demokratyczny. Istnieją

Tabela l

Style kierowania

Rodzaj stylu	Opis stylu	Dominujące cechy menedżera
Autokratyczny	Wydając rozkazy menedżer decydu­je, pracownicy wykonują rozkazy	Zdecydowanie Dominacja Agresywność Pewność siebie Inteligencja Inicjatywa
Biurokratyczny	Menedżer decyduje i ustanawia za­sady służące wykonaniu decyzji, pracownicy postępują zgodnie z zasadami	Stabilność Siła przekonywania Rozwaga Stałość
Dyplomatyczny	Menedżer decyduje i omawia decy­zję z pracownikami (rzuca pomysł), a oni ją przyjmują	Takt Popularność Przyjacielskość Inicjatywa
Demokratyczny	Pracownicy uczestniczą w procesie decyzyjnym. Mogą decydować komisyjnie	Towarzyskość Elastyczność Kooperatywność Umiejętność oceny Inspiracja Komunikatywność Otwartość Przyjacielskość Swada
Wolnej ręki	Menedżer ustanawia cele, a pracownicy działają w sposób w pewnym stopniu niezależny	Wyrozumiałość Swada Integralność Umiejętność oceny Poczucie kierunku Wizja Wiara Ciepło Przyjacielskość
Sterowany przez pracowników	Cele ustanawiają pracownicy i oni podejmują decyzję. Menedżer pro­wadzi sprawy administracyjne	Odpowiedzialność Wysoka etyka Takt Popularność Łatwość przystosowania Inteligencja Elastyczność

Źródło: Nickels W. G., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 338.

²² StonerJ. A. F., Freeman R. E., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 335-337. 40

Nickels W. G., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 330-331.

Nickels W. G., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 338.

---