Organizacja pracy menedżera

Działania podejmowane przez menedżerów i sposób ich wykonania warunkują sprawność zarządzania organizacją.

W pracy menedżera liczą się nie tylko osiągane wyniki, lecz także siły i środki, przy pomocy których osiągane są te wyniki.

W praktyce większość menedżerów poświęca znaczną część swojego czasu na wykonywanie pracy niekierowniczej. Nie jest to zjawisko korzystne, gdyż menedżerowie są przeciążani pracą, co zwiększa ich zmęczenie i obniża sprawność psychofizyczną. Dlatego też należy przeciwdziałać takim sytuacjom.

Źródła niesprawności pracy menedżera.

1. Podejmowanie działań, które nie są bezpośrednio związane z pracą kierowniczą.

Menedżerowie starają się trzymać „rękę na pulsie”, chcą być na bieżąco informowani o wszystkim co się dzieje w firmie i pragną skupiać w swoich rękach jak najwięcej uprawnień decyzyjnych.

Istnieje kilka przyczyn takiego stanu rzeczy:

• brak kompetentnych podwładnych,

• brak lojalnych podwładnych,

• brak samodzielności podwładnych i ich niechęć do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności,

• nadmierna wiara we własną sprawność i kompetencje,

• lęk przed podejmowaniem trudnych decyzji i koncentracja na sprawach mniej skomplikowanych zarezerwowanych dla pracowników niższych szczebli,

• obawa przed utratą władzy poprzez zmniejszenie kontroli nad wszystkim i wszystkimi.

2. Brak umiejętności planowania pracy własnej.

Menedżerowie mają problemy z programowaniem czynności i sytuowaniem ich w czasie. Wprowadza to chaos w ich działaniu, atmosferę nerwowości i niepewności w organizacji (wydawanie wielu, często sprzecznych ze sobą decyzji, pozostawianie zbyt mało czasu na niektóre czynności).

3. Nieumiejętność planowania i organizowania pracy zespołowej.

Często zdarza się, że menedżerowie zwołują bez wyraźnej potrzeby oraz bez uprzedzenia zebrania i narady, które trwają zbyt długo, a sposób ich prowadzenia uniemożliwia skoncentrowanie się na rzeczywistych problemach. Sytuacje takie prowadzą do niesprawności organizacyjnej, gdyż pracownicy są często bez wyraźnej potrzeby odrywani od swojej pracy i uczestniczą w bezprzedmiotowych dyskusjach, które stanowią często zarzewie konfliktów.

4. Brak umiejętności korzystania z pomocy organizacyjnej.

Siedem grzechów głównych menedżera wg K. Haberkerna

1. odkładanie sprawy na później,

2. połowiczne wykonywanie pracy,

3. jednoczesne wykonywanie kilku prac,

4. chęć załatwienia wszystkiego osobiście,

5. przeświadczenie, że wszystko wie się najlepiej,

6. niechęć w przyznawaniu racji kompetentnej większości,

7. przerzucanie winy za niepowodzenia na innych i przypisywanie sobie sukcesów innych.

Współcześni menedżerowie muszą w coraz większym stopniu liczyć się ze wzrastającymi wymaganiami organizacji i pracowników oraz presją wywieraną przez otoczenie, a w szczególności przez konkurencję. Potrzebują wystarczająco dużo czasu, aby sprostać tym wymaganiom. Niezbędne jest zatem stałe analizowanie pracy własnej.

Przede wszystkim menedżer powinien być świadomy tego, na co zużywa swój czas - konieczne jest w tym wypadku rejestrowanie faktycznie zużytego czasu. Następnym krokiem jest zidentyfikowanie czynności nieproduktywnych. W tym celu menedżer powinien, w odniesieniu do każdej czynności ujętej w zarejestrowanym budżecie czasu, odpowiedzieć na kilka pytań:

1. Co by się stało gdybym tego w ogóle nie robił? - jeśli jakieś zajęcie nie daje nic organizacji, w której pracuje menedżer, powinien z niego zrezygnować.

2. Czy konkretne zadanie może wykonać równie dobrze, bądź lepiej ktoś inny?

3. Czy marnuję czas innych? - menedżer powinien sobie uświadomić, że tryb w jakim wykonuje on swoje czynności, może dezorganizować pracę innych pracowników i prowadzić do marnotrawstwa ich czasu.

W związku z powyższymi uwagami szczególnie istotnego znaczenia nabiera problem zarządzania czasem.

Czas jest szczególnym zasobem. Niezależnie od indywidualnych potrzeb człowieka, specyfiki wykonywanych przez niego zadań, czynnikiem, który obiektywnie ogranicza ludzką aktywność jest upływający czas. Czas przebiega nieodwracalnie i jest całkowicie nietrwały, przez co nie da się go zatrzymać ani zmagazynować. Jedyną możliwością jest jego lepsze wykorzystanie „teraz”

Racjonalne gospodarowanie czasem oznacza panowanie nad własnym czasem i pracą. Czas, którym każdy człowiek dysponuje, powinien świadomie wykorzystać do realizacji celów zawodowych i osobistych. Konieczne staje się tym samym ustalanie celów, które polega na:

• określeniu prywatnych i zawodowych potrzeb i wyartykułowanie ich w formie precyzyjnych sformułowań,

• skierowanie wysiłków i działań na realizację wytyczonych celów.

Metodą, pomocną w formułowaniu celów jest metoda SMART:

S pecyfic - specyficzny, jasno określony;

M easurable - mierzalny, wyrażony przy pomocy liczb;

A greed - zaakceptowany, uzgodniony;

R ealistic - realistyczny, rzeczywisty, możliwy do zrealizowania;

T ime related - usytuowany w czasie.

Reguły wykorzystania czasu

1. Reguła podstawowa: (60:40) - należy zaplanować tylko określoną część czasu pracy; doświadczenia praktyczne wskazują, że powinno być to 60%, kolejne 20% jest zwykle przeznaczane na czynności nieoczekiwane, zaś pozostałe 20% na czynności spontaniczne.

2. Analiza czynności i czasu ich trwania.

3. Należy sporządzić zbiór zadań i plan czynności - konieczne jest wymienienie wszystkich czynności i podanie czasu ich trwania.

4. Regularność, systematyczność w pracy nad planem wykorzystania czasu i konsekwencja w realizacji rozpoczętych zadań.

5. Realistyczne planowanie - powinno się planować tylko taką ilość zadań, która jest możliwa do wykonania.

6. Elastyczność - rozkłady czasu są po to, aby zrealizować wytyczone cele. W sytuacji, gdy nie istnieje możliwość wykonania zaplanowanej wcześniej czynności, należy przejść do następnego punktu planu.

7. Straty czasu - należy możliwie szybko wyrównać utracony czas, najlepiej kosztem czasu poświęconego na czynności spontaniczne.

8. Sprawy niezałatwione - wszystkie sprawy niezałatwione, z których nie chce się zrezygnować należy nanieść na nowy plan.

9. Terminy wykonania - należy wyznaczyć ostateczne terminy załatwienia poszczególnych spraw.

10. Priorytety (hierarchia ważności) - dokładne określenie co i w jakiej kolejności powinno zostać załatwione.

11. Należy nauczyć odróżniać się sprawy pilne od ważnych.

12. Delegacja - należy ustalić, jakie sprawy mają być załatwione osobiście, a jakie można powierzyć pracownikom.

13. Realizacja - kontrola - należy monitorować wykorzystanie czasu i korygować plan stosownie do potrzeb.

14. Blokada czasu (czas bez zakłóceń) - należy rezerwować sobie dłuższe przedziały czasu na wykonanie bardziej skomplikowanych zadań, planowanie, organizowanie pracy i doskonalenie zawodowe.

15. Czynności bezproduktywne (np. wykonanie kserokopii) - należy dążyć do tego, aby czynności takie zajmowały jak najmniej czasu.

16. Urozmaicanie - ważne jest, aby nie wykonywać bezpośrednio po sobie czynności bardzo skomplikowanych i nużących, gdyż obniża to sprawność umysłu i powoduje znużenie.

17. Uzgadnianie planów czasowych - należy starać się synchronizować własny plan czasu pracy z harmonogramem innych pracowników współzależnych.

Ustalanie priorytetów

Menedżerowie powinni uświadomić sobie, że również do ich pracy można zastosować regułę Pareto, nazywaną także regułą „80/20”. Mówi ona o tym, że jedynie w ciągu 20% czasu zużytego na działanie osiąga się 80% wyników. Pozostałe 80% czasu przynosi jedynie 20% wszystkich osiąganych efektów.

W praktyce oznacza to, że pracę należy rozpoczynać od „niewielu” spraw najważniejszych, a dopiero w następnej kolejności przechodzić do „wielu” spraw mniej istotnych.

Kolejność, w jakiej należy wykonywać czynności zależy od ich pilności i ważności.

• zadania o dużym stopniu pilności i ważności (zadania A) należy wykonywać natychmiast osobiście,

• w przypadku zadań o dużej wadze ale małym stopniu pilności (zadania B) należy ustalić termin ich wykonania lub zlecić ich wykonanie kompetentnemu pracownikowi z możliwością sprawowania kontroli,

• zadania niewielkiej wagi, lecz pilne (zadania C) należy zlecić kompetentnemu pracownikowi albo wykonać je na końcu,

• zadania, które nie są ani pilne ani ważne należy odłożyć na półkę albo wyrzucić do kosza.

7

Podstawy zarządzania

Zadania B

Planować strategicznie

Wyznaczać terminy

Zadania A

Wykonywać natychmiast (osobiście)

Zadania C

Redukować

Delegować

Kosz na śmieci

PILNOŚĆ

WAŻNOŚĆ

---