ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
Wykład III
07.11.2008r.
Organizowanie - decydowanie o najlepszym rozmieszczeniu zasobów i działań.
Struktura organizacyjna - zestaw elementów, które nadają kształt organizacji.
Elementy budowy struktury organizacji:
projektowanie stanowisk pracy
grupowanie stanowisk pracy
ustalanie hierarchicznej zależności
rozdzielanie uprawnień decyzyjnych
koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami
różnicowanie stanowisk pracy
1. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY - określenie zakresu obowiązków na danych stanowiskach. Zjawiskiem naturalnym związanym z projektowaniem jest specjalizacja, czyli określenie zakresu, w jakim cel przedsiębiorstwa jest realizowany na danym stanowisku.
Specjalizacja jest zjawiskiem towarzyszącym rozwojowi firmy, wiąże się ze wzrostem wydajności pracy.
ALTERNATYWY SPECJALIZACJI:
|
Zalety specjalizacji:
wzrost wydajności pracy
w razie absencji (nieobecności) pracownika można bardzo szybko przyuczyć kolejnego pracownika
bardzo łatwo można dopasować narzędzia lub proste urządzenia do wykonywania czynności.
Wady specjalizacji:
wiąże się ona z monotonią pracy
przy monotonii i znużeniu pracownika może ucierpieć jakość wykonywanej czynności.
Aby wyeliminować wady stosuje się alternatywy specjalizacji:
rotacja czynności lub stanowisk - pracownik zmienia stanowiska lub wykonywaną czynność co jakiś czas
rozszerzenie zakresu pracy - pracownikowi dodajemy inne, dodatkowe czynności do pracy (rosną koszty szkolenia, a pracownik domaga się podwyżki)
wzbogacenie pracy - pracownik może kontrolować wykonywaną przez siebie pracę.
Podejście oparte na cechach pracy - czynności wykonywane na danym stanowisku, identyfikowalność zadania
Zakres w jakim pracownik wykonuje całą prace lub jej część, znaczenie zadania - ważność zadania
autonomia- zakres, w jakim pracownik kontroluje własną prace
Sprzężenie zwrotne - zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić wyniki własnej pracy (jakość pracy).
Siła potrzeby rozwoju pracownika - występuje u ludzi ambitnych, chcących się rozwijać. Im ta potrzeba jest większa, tym szybciej osoba ta zauważy brak, któregokolwiek z elementów w schemacie
Zespoły robocze - polega na tym, że w miarę możliwości łączymy pracowników w zespoły, każdy zespół wykonuje zadania i jest z nich rozliczany.
PODEJŚCIE OD STRONY CECH STANOWISKA PRACY
2. GRUPOWANIE STANOWIS PRACY
Grupowanie wg wyrobu - wg produktu lub linii produktów 9komputery i software)
Zalety:
Integracja wszystkich działań związanych z danym produktem
Większa szybkość i skuteczność decyzji
Możliwość taniej i szybkiej oceny danego wyrobu
Wady:
Zaniedbanie celów strategicznych firmy
Wzrost kosztów administracji
Grupowanie wg funkcji
Zalety:
Każdy dział ma specjalistów związanych z daną funkcją
Łatwiejszy nadzór
Łatwiejsza koordynacja pracy w ramach danego oddziału
Wady:
Trudności w komunikacji i koordynacji pracy pomiędzy działami (poziomej)
Możliwość zaniedbania celów strategicznych firmy
Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
Grupowanie wg klientów - bo są zróżnicowani klienci
Zalety:
Możliwość lepszej obsługi danej grupy klientów
Wady:
Wzrost kosztów administracyjnych
Grupowanie wg lokalizacji
Zalety:
Łatwiej jest reagować na potrzeby środowiskowe, na potrzeby związane z daną lokalizacją
Wady:
wzrost kosztów administracyjnych
Grupowanie wg czasu, np. w przedsiębiorstwach lotniczych lub pracujących przez całą dobę.
GRUPOWANIE STANOWISK PRACY
3. USTALENIE HIERARCHICZNEJ ZALEŻNOŚCI
Hierarchia zależności - obejmuje jedność rozkazodawstwa (każdy pracownik ma jednego przełożonego)
Zasada skalowna - polegająca na tym, że od najwyższego do najniższego stanowiska przebiega nieprzerwana linia władzy.
Rozpiętość kierowania - liczba osób podlegających danemu menadżerowi. Ma wpływ na typ struktury organizacyjnej - struktura płaska lub wysmukła (smukła).
Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:
Umiejętności przełożonych i podwładnych - im większe tym, tym większa rozpiętość kierowania
Fizyczne rozproszenie podwładnych - odległości podwładnych od przełożonego (im większe rozproszenie tym mniejsza rozpiętość kierowania)
Zakres pracy innej niż nadzór (menadżera) - im zakres jest większy tym mniejsza rozpiętość kierowania
Podobieństwa nadzorowanych zadań - im jest większa, tym większa rozpiętość kierowania
częstotliwość pojawiania się nowych problemów w przedsiębiorstwie - im większe, tym mniejsza rozpiętość kierowania
preferencje przełożonych i podwładnych
4. ROZDZIELANIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH
Rozdzielanie uprawnień władzy.
Uprawnienia władcze - władza uprawomocniona przez organizację.
Delegowanie uprawnień władczych - proces, w którym menadżer przekazuje część swoich uprawnień podwładnym.
Zjawiska:
decentralizacja - proces stopniowego przekazywania władzy podwładnym
centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy
Nie ma przedsiębiorstwa, które jest całkowicie zcentralizowane lub zdecentralizowane.
Czynniki wpływające na centralizację lub decentralizację:
złożoność i dynamika otoczenia (im większa dynamika, tym większa tendencja do decentralizacji)
historia i tradycja w firmie
charakter podejmowanych decyzji (im bardziej są one ryzykowne, tym większa skłonność do centralizacji)
umiejętności podwładnych (im większe, tym wyższy stopień decentralizacji).
5. KOORDYNACJA CZYNNOŚCI POMIĘDZY STANOWISKAMI
Są trzy rodzaje współzależności:
współzależność na zasadzie sumowania występowania, - gdy jednostki, czy komórki w danym przedsiębiorstwie są niezależne od siebie, a jeśli jest zależność, to jest ona bardzo niewielka (sieć firmowych sklepów firmy) - każda jednostka wypracowuje zysk i zyski są sumowane
współzależność sekwencyjna - występuje, gdy wydział lub komórka produkuje półprodukt, który wykorzystywany jest przez inny wydział (w jednym zakładzie produkuje się silniki, w drugim karoseria itp., a w innym się je łączy)
współzależność wzajemna, - gdy występuje oddziaływanie między różnymi komórkami i przebiegają one w różne strony.
6. RÓŻNICOWANE STANOWISK PRACY
liniowe - stanowisko, które w jakimś stopniu realizuje cel firmy,
sztabowe - stanowisko, które pełni funkcję doradczą (cel - doradzanie)
Te stanowiska różnią się celem.
Doradzanie innym stanowiskom:
prawo doradzania - musi być
rada przymusowa - sytuacje, w której menadżer liniowy ma obowiązek wysłuchać opinii rady stanowiska sztabowego
pracownik komórki sztabowej ma uprawnienia funkcjonalne - władze uprawnienia w danym zakresie
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
KRYTERIA KLASYFINAKCJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH |
|
KRYTERIA (WYBRANE)
|
TYPY STRUKTUR |
ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA |
|
PRZEWAŻAJĄCY RODZAJ WIĘZI ORGANIZACYJNEJ |
|
DOMINUJĄCE PODSTAWOWE UKLADY ORGANIZACYJNE |
|
STOPIEŃ ZMIENNOŚCI WARUNKÓW I OTOCZENIA ORAZ CELÓW I ZADAŃ |
|
STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA |
|
SROPIEŃ ZNAJOMOŚCI STOSUNKÓW ORGANIZACYJNYCH |
|
STOPIEŃ ZORGANIZOWANIA INSTYTUCJI |
|
Kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych:
podział według rozpiętości kierowania:
płaska - (spłaszczona) charakteryzują się dużą rozpiętością kierowania (menadżerom podlega dużo podwładnych)
Zalety:
szybki przepływ informacji od stanowiska najwyższego do najniższego - mniej szczebli pośredniczących
mniejsze prawdopodobieństwo przekształcenia informacji
mniejsze koszty administracyjne
struktura ta sprzyja decentralizacji
większa możliwość inicjatywy oddolnej.
Wady:
występowanie trudności koordynacji między działami (poziomej)
w razie absencji któregoś z kierowników będą problemy z zastąpieniem go
ograniczone możliwości awansu jako czynnika motywacyjnego
smukła - mała rozpiętość kierowania
Zalety:
łatwiejsza koordynacja pracy w ramach każdej komórki, wydziału, łatwiejszy nadzór
duże rezerwy kadrowe (kadry kierowniczej) - łatwe zastępstwo
łatwiejsza koordynacja pozioma
duże możliwości wykorzystania awansu pionowego jako czynnika motywacyjnego
Wady:
bardzo długa droga informacji od stanowiska kierowniczego do docelowego - dużo pośredników
możliwość przekształcenia tej informacji
tendencja do centralizacji
wyższe koszty utrzymania kadry kierowniczej
podział według przeważającego rodzaju więzi organizacyjnej:
struktura liniowa - występują w niej tylko stanowiska liniowe - te, które są odpowiedzialne za realizację celu firmy.
Zalety:
struktura prosta i przejrzysta
wyraźnie określona jest władza (kto komu podlega)
duża szybkość przekazywania decyzji
pozwala na utrzymanie dyscypliny pracowników
Wady:
skłonność do centralizacji
nie ma komórek doradczych (każdy kierownik pośredni musi mieć duży zakres wiedzy)
struktura występuje tylko w przedsiębiorstwach małych lub średnich - ma ograniczone zastosowanie
struktura funkcjonalna - więzi merytoryczne są bardziej skomplikowane, każdy z kierowników jest wyspecjalizowany w innej dziedzinie. Każdy z kierowników pośrednich nie wydaje poleceń swoim podwładnym, ale także podwładnym innych kierowników.
Zalety:
specjalizacje kierowników - każdy zajmuje się odrębnym zagadnieniem
wykorzystanie wiedzy specjalistycznej
szybki przepływ informacji
dobre przystosowanie się tego rodzaju struktury do zmian w otoczeniu
Wady:
mogą zazębiać się dziedziny, w których specjalizują się kierownicy
może być sytuacja, gdy wykonawca otrzyma sprzeczne ze sobą polecenia
rozmycie się odpowiedzialności za podejmowane decyzje
trudności w utrzymaniu dyscypliny
trudności w zarządzaniu całym przedsiębiorstwem.
GLÓWNE CECHY STANOWISKA PRACY
KRYTYCZNE STANY PSYCHICZNE
WYNIKI OSOBISTE I WYNIKI PRACY
* RÓŻNORODNOŚĆ KWALIFIKACJI
* IDENTYFIKOWALNOŚĆ ZADANIA
* ZNACZENIE ZADANIA
ODCZUWANY SENS PRACY
AUTONOMIA
ODCZUWANA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIKI PRACY
SPRZĘŻENIE ZWROTNE
ZNAJOMOŚĆ FAKTYCZNYCH WYNIKÓW PRACY
* WYSOKA WEWNĘTRZNA MOTYWACJA DO PRACY
* WYSOKIEJ JAKOŚCI WYNIKI PRACY
* WYSOKIE ZADOWOLENIE Z PRACY
* NISKA ABSENCJA I FLUKTUACJA
SILA POTRZEBY ROZWOJU PRACOWNIKA
PREZES
KOMPUTERY
SOFTWARE
PRODUKCJA
FINANSE
MARKETING
PROJEKTO-
WANIE
FINANSE
MARKETING
DALLAS
PHOENIX
SPRZEDAŻ DLA
PRZEMYSLU
KLIENCI
INDYWIDUALNI
CHOCAGO
ST. LOUIS
REGION PÓLNOCNO - ZACHODNI
REGION POLUDNIOWO - ZACHODNI
REGION CENTRALNY
REGION POLUDNIOWO - WSCHODNI
REGION PÓLNOCNO - WSCHODNI