Temat: Benchmarking

opracowanie: Grażyna Kolacha

Pojęcie benchmarkingu.

Studiując historię, łatwo można zauważyć, że od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Wynikało to po części z chęci rywalizacji, a po części z chęci uzyskania określonych profitów, sławy czy zaszczytów. Naśladownictwo i dorównywanie innym miało i ma w dalszym ciągu duże znaczenie, we wszystkich sferach działalności ludzi: w sporcie, kulturze, nauce oraz w  gospodarce. W gospodarce naśladownictwo i dorównywanie lepszym jest elementem współzawodnictwa, konkurencji, bodźcem do podnoszenia umiejętności.

Generalnie, porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług, uczenie się od konkurentów - to ów tajemniczy benchmarking. U podstaw tej metody leży słuszne założenie, że każde przedsiębiorstwo ma pewne słabe strony. Aby je przezwyciężyć, trzeba podjąć niekiedy żmudny proces usprawnień. W procesie tym będą występować również błędy. W rezultacie koszt usprawnienia może się okazać nieadekwatny do wyników, które ujawniają się przecież po dłuższym czasie. Powstaje więc pytanie, czy nie można dojść do tego samego celu niejako na skróty; właśnie przez równanie się do najlepszych i przez naśladownictwo.

Pojęcie benchmarking pochodzi z języka angielskiego „......bench - mark, tzn. reper - wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych”. Jest to więc punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

Z.Martyniak w swej książce Metody organizowania procesów pracy, przytacza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie:

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

• poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Jak widać benchmarking jest pojęciem szerokim, umożliwia porównywanie produktów, usług, metod i procesów.

Obiekty Benchmarkingu

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników, megaprocesy itd. Obszary zainteresowania benchmarkingu pokazane są na rysunku.

Rodzaje benchmarkingu

W literaturze krajowej, w ślad za opracowaniami niemieckimi, jest najczęściej przytaczana klasyfikacja benchmarkingu wyróżniająca trzy jego rodzaje, a mianowicie: wewnętrzny, konkurencyjny i funkcjonalny. Tymczasem obydwaj amerykańscy pionierzy benchmarkingu oprócz przytoczonych rodzajów wymieniają jeszcze jeden, przy czym G.J.Balm jako czwarty rodzaj wymienia benchmarking ogólny, a R.C.Camp wyróżnia dodatkowo benchmarking horyzontalny. Trzeba tu zaznaczyć, iż różnica w nazewnictwie ma znaczenie tylko formalne, gdyż w istocie obydwaj autorzy mają na myśli ten sam rodzaj benchmarkingu.

• Benchmarking wewnętrzny

W tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub nawet międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie spełniania analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw organizacyjnie wzajemnie powiązanych. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw wielonarodowych, mających filie w różnych krajach. Tego rodzaju benchmarking powinien być punktem wyjścia w stosowaniu omawianej metody. Ze względu bowiem na łatwość dostępu do danych pozwala na szybkie uzyskanie różnic wewnętrznych i znalezienie jednostek (funkcji, procesów, metod itd.), które mogą się stać „benchmarkami”, czyli wzorcami w  dalszym postępowaniu ulepszającym. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego staje się podstawą rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego, a więc konkurencyjnego, funkcjonalnego lub ogólnego (ta nazwa wydaje się lepsza od stosowanej przez R.C.Campa).

• Benchmarking konkurencyjny

Jest to bez wątpienia najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu ze względu na to, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się informacjami na temat rozwiązań z potencjalnymi konkurentami. Okazuje się, iż łatwiej jest uzyskać dane na temat tych metod dochodzenia do rozwiązań wzorcowych, zwłaszcza kiedy istnieje możliwość ekwiwalentnej wymiany informacji w tym zakresie między konkurentami. Pośrednikami w   takich transferach informacji są często firmy konsultingowe, które na życzenie zainteresowanych stron zachowują poufność i anonimowość przekazywanych informacji. W  tego rodzaju benchmarkingu należy zwrócić uwagę na to, aby nie dokonywać porównań między jednostkami z natury rzeczy nieporównywalnymi. Na przykład nie byłoby sensowne porównanie rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwach wytwarzających taki sam produkt, ale w zupełnie różnej skali. Tam, gdzie produkcja masowa może umożliwić transport kolejowy, nie powinno się poszukiwać „benchmarku” dla produkcji małoseryjnej, co do której, jeśli ma być ekonomiczna, trzeba się zadowolić transportem drogowym.

• Benchmarking funkcjonalny

Polega on na poszukiwaniu punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa poza zajmowanym przez dany podmiot sektorem. I tak - jeśli chcemy udoskonalić np. logistykę, do porównań należy znaleźć podmiot najlepszy w tej dziedzinie. Obowiązuje tu jednak zasada - należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma, waga itp.) Wśród głównych dziedzin, na których skupia się benchmarking funkcjonalny można wyróżnić zarządzanie jakością, kwestie związane z podnoszeniem efektywności oraz strategie marketingowe.

• Benchmarking ogólny (horyzontalny)

Można powiedzieć, że benchmarking ogólny, nazywany też horyzontalnym jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procedury (procesy), które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji w których są realizowane R.C.Camp jako klasyczny przykład tego rodzaju procedury wymienia proces informacyjny związany z przyjęciem i realizacją zamówienia klienta.

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach,	zawężone pole widzenia, uprzedzenia w firmie,
Konkurencyjny	pozyskanie istotnych informacji, porównywalność produktów lub/i procesów, względnie wysoka akceptacja ze strony załogi, możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji,	trudności w pozyskiwaniu danych, niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych,
Funkcjonalny	względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań, zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów),	stosunkowo trudne wdrożenie, problem porównywalności czasochłonna analiza,
Ogólny	relatywnie łatwy dostęp do danych, innowacyjność ,	stosunkowo trudne wdrażenie,

Porównywanie się z najlepszymi wymaga określonej procedury. W metodyce benchmarkingu wyróżnia się kilka etapów postępowania.

Pierwszy etap - wyznaczanie obiektu benchmarkingu - polega na:

- wyznaczaniu przedmiotu analizy,

- określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju firmy,

- powołaniu zespołu badawczego.

Jak wynika z przeprowadzonych wcześniej rozważań, przedmiotem analizy może być zarówno całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy jak i struktura organizacyjna. Zaleca się, aby głównym punktem zainteresowania stały się podstawowe procesy albo produkty firmy. Po wyborze obiektu badania należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności reformowanych procesów, a w rezultacie do większego zadowolenia klienta. W tej fazie należy również powołać zespół badawczy. Członkowie zespołu powinni być tak dobrani, aby posiadali odpowiednią wiedzę - stosowną do przedmiotu analizy, odpowiedni autorytet oraz wolę przeprowadzenia zmiany.

W trakcie analizy wewnętrznej należy szczegółowo scharakteryzować obiekt benchmarkingu. Charakterystyka taka daje materiał do formułowania wniosków o modyfikacji lub optymalizacji przedmiotu badania (produktu, miejsca pracy, struktury itp.). Ułatwia ona poszukiwanie odpowiedniego partnera i formułowanie listy pytań (np. o status, wewnętrzną organizację) odnoszących się do całego obiektu lub jego części. Na te pytania należy szukać odpowiedzi podczas dalszej analizy.

Kolejny etap polega na wyszukiwaniu partnera benchmarkingu - partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia. Porównanie do takiego partnera umożliwi poznanie różnic występujących między praktyką innych firm, a własną i udzielenie odpowiedzi na pytania, które pojawiły się w poprzednim etapie. Zaleca się, aby różnice ujmować w postaci graficznej lub opisowej.

Takie podejście umożliwia wybranie najlepszego partnera - najlepszego z punktu widzenia firmy stosującej benchmarking. Następnie należy zanalizować partnera benchmarkingu. Najlepszym sposobem na poznanie partnera jest bezpośredni kontakt. Można to także osiągnąć dzięki wywiadom, kwestionariuszom, okresowym spotkaniom współpracowników, konferencjom z samym partnerem lub z udziałem przedstawicieli innych firm. Istnieje również możliwość uzyskania informacji o partnerze z innych źródeł, a mianowicie: z gazet zakładowych, ogólnodostępnych periodyków, publikacji rozmaitych stowarzyszeń, klubów, izb rolniczych, przemysłowych z wywiadów przeprowadzonych z klientami partnera lub jego dostawcami. Takie źródła mają jednak wadę, a mianowicie dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach. Analiza partnera ma kluczowe znaczenie w  metodyce benchmarkingu podobnie jak następny etap - ocena wyników, czyli ocena pozyskanych informacji. Oceny tej należy dokonać z punktu widzenia wiarygodności oraz porównywalności. Mając obrany wzorzec, zgromadzone informacje i opisane warunki, które umożliwiły partnerowi odniesienie sukcesu, można przystąpić do ostatniego etapu benchmarkingu - wprowadzania zmian i doskonalenia. Działania te nie wymagają większych przygotowań ani poważniejszego namysłu, ponieważ zrobiono to już poprzednio. Nie oznacza to jednak, że żaden wysiłek intelektualny nie będzie potrzebny np. podczas zmiany organizacji, ustalenia harmonogramów procesów i innych działań.

Punktem wyjścia w trakcie wprowadzenia zmian i doskonalenia jest zawsze dostrzeżenie i zrozumienie odchyleń usprawnienia. Dzięki temu można sformułować założenia i warunki, które powinny być spełnione, aby proces przebiegał tak jak u partnera. Może się okazać, że  te założenia i warunki dotyczą sfery kultury i nie pasują do mentalności pracowników danego przedsiębiorstwa. Na koniec należy również wyznaczyć osoby odpowiedzialne za wprowadzenie projektu w życie, przedstawienie listy środków niezbędnych do realizacji usprawnienia i metod motywacji pracowników.

Podsumowując można stwierdzić, że zastosowanie metodyki benchmarkingu pozwala przedsiębiorstwu zrobić wielki krok naprzód.

Bariery benchmarkingu

Benchmarking tak jak każda koncepcja, nie jest pozbawiony wad. Nie można go zatem traktować jako instrumentu zapewniającego natychmiastowy sukces. Podobnie jak inne koncepcje, także benchmarking napotyka pewne ograniczenia. Pierwsze ograniczenie wynika z faktu, że benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań. Jeśli jednak firma uzna dane rozwiązanie za „idealne” to - wdrażając je w życie i tak pominie warunki, jakie powinny być spełnione, aby rozwiązanie to przyniosło spodziewane rezultaty. Dlatego takie rozumienie benchmarkingu może dać mierne wyniki. Benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

Druga bariera benchmarkingu streszcza się w haśle: „Dobry partner benchmarkingu nie jest znany”. Jak już o tym wspomniano, najważniejszym problemem w charakteryzowanej metodyce jest wybór partnera. W rzeczywistości nie ma idealnego wskaźnika, za pomocą którego wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces.

Istnieją wprawdzie katalogi i inne opracowania, które dostarczają informacji na temat procesów, produktów oraz rozmaitych partnerów firm i zawierają rankingi przedsiębiorstw. Dane te są jednak relatywne. Życie pokazuje, że przedsiębiorstwa z pierwszych stron gazet, które zajmują czołowe pozycje na listach „największych”, „najskuteczniejszych”, „najlepiej zaspokajających potrzeby klientów”, szybko spadają na dalsze miejsca, a często nawet schodzą ze sceny.

Najczęściej więc szukanie partnera benchmarkingu odbywa się po omacku, a niepewność wyboru „dobrego” partnera sprawia, że przedsiębiorstwo koncentruje się nie na tym obiekcie, na którym powinno. Z reguły firmy ograniczają swe poszukiwania do organizacji krajowych, przez co zaniedbują tak ważną w benchmarkingu porównywalność istotnych partnerów.

Kolejna bariera korzystania z benchmarkingu polega na tym, że porównania między przedsiębiorstwami są dokonywane za pomocą parametrów. Parametry pozwalają odkryć cząstkę prawdy o partnerze, ale prawie nic nie mówią o różnicach występujących między własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingu, nie pozwalają na pełne poznanie przyczyn i skutków oddziaływania różnych czynników na firmę. Właściwie, posługiwanie się parametrami nie daje jasnego obrazu partnera np. uniemożliwia pełne zrozumienie procesów zachodzących w jego firmie czy jego pozycji na rynku.

Ostania bariera stosowania benchmarkingu wynika z obawy, iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów, zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych. Nie ma jednak pewności, że osiągnie się sukces.

Podsumowanie

W benchmarkingu istnieją dwie podstawowe bariery: wybór wzorca, czyli przedsiębiorstwa partnera oraz pozyskiwanie wiarygodnej informacji. Z jednej strony, bariery te mogą zniechęcać do wykorzystania koncepcji benchmarkingu w praktyce, z drugiej jednak strony benchmarking ma pewne zalety. Jeśli przedsiębiorstwo jest świadome swoich niedostatków, to z pewnością będzie szukać sposobu ich pokonania. Nie musi wszystkiego robić samo, może szukać jakichś wzorców, mimo że i one nie są doskonałe. Szukanie wzorców, podpatrywanie, uczenie się od innych jest praktyką starą jak świat. Potwierdza to sentencja: słowa uczą, przykłady pociągają.

strona 6

3

Przedsiębiorstwo

Struktura

Miejsce pracy

Produkty

Komponenty

Części

Parametr

Główne procesy

Procesy

Aktywności

---