Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Grupowe podejmowanie decyzji

(konspekt wykładu z tezami)

Wielbłąd jest to koń stworzony przez komisję.

Frank L. Wright

I Uwagi wstępne

W teorii grupowego podejmowania decyzji można wyróżnić co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy, z których trzeci jest najbardziej kompleksowy i będzie stanowił podstawę poniższych rozważań.

1. Grupa jest zbiorową całością (a collective entity) niezależną od cech swoich członków.

2. Grupa jest zestawem jednostek (a set of individuals), a cechy grupy są funkcją cech poszczególnych członków.

3. Grupa jest zbiorową całością, którą tworzy zestaw jednostek (a collective entity composed of a set of individuals), a zrozumienie jej zachowania wymaga badania cech grupy i cech jej członków.

Zgodnie z trzecią perspektywą grupa ma własny umysł (groups have minds of their own) i można zatem badać zachowanie grupy niezależnie od badania cech jej członków. Koncepcję umysłu grupowego (a group mind) rozwinął D.M. Wegner, wprowadzając pojęcie systemu pamięci transakcyjnej (a transactive memory system). Według niego pamięć transakcyjna jest właściwością przede wszystkim grupy i zatem nie można jej ani przypisać żadnej poszczególnej jednostce, ani też znaleźć gdzieś między jednostkami: The transactive memory system in a group involves the operation of the memory systems of the individuals and the processes of communication that occur within the group. Transactive memory is therefore not traceable to any of the individuals alone, nor can it be found somewhere “between” individuals. Rather it is a property of a group.

II Zalety grupowego podejmowania decyzji

1. Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych. (There is more information in a group than in any of its members. Therefore, decisions that require the use of knowledge should give groups an advantage over individuals).

2. Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty. (Individuals often fall into ruts in their thinking, and interaction with other members of the group who have different viewpoints should stimulate new thought and open up new intellectual horizons).

3. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Co więcej, akceptowana decyzja o niskiej jakości może okazać się bardziej efektywna od decyzji o wysokiej jakości, która nie cieszy się powszechnym poparciem. (A low-quality decision that has acceptance can be more effective than a higher-quality choice that lacks general acceptance).

4. Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji. (There are fewer chances for failures in communication when the people who must work together to implement the decision have participated in making it).

III Wady grupowego podejmowania decyzji

1. Nacisk społeczny. Dążenie do tego, aby być dobrym członkiem grupy i akceptowanym przez nią, wycisza nieporozumienia i sprzyja konsensusowi. Nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego (groupthink).

2. Akceptacja pierwszego rozwiązania. Zwykle jest tak, że w grupie zostaje zaakceptowany pierwsze rozwiązanie, które wydaje się cieszyć silnym poparciem większości członków lub tylko krzykliwej mniejszości (vocal minority). Lepsze kierunki działania, zgłoszone po zaakceptowaniu pierwszego, mają tylko niewielką szansę na poważną analizę i uwzględnienie.

3. Indywidualna dominacja. W większości grup bez przywódcy (leaderless groups) wyłania się dominująca jednostka, która wywiera większy wpływ na treść decyzji, niż to wynikałoby z przypadającego na nią udziału. Nota bene także przywódca wyznaczony przez grupę na ogół dąży do wywarcia większego wpływu na wybór preferowanego przez niego rozwiązania. Dominacja jednego (lub kilku) członka grupy może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i - tym samym - pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa jej członków.

4. Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania (winning the decision). Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami. Dominacja własnych preferencji nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania prowadzi do kompromisowej decyzji o niskiej jakości. (The appearance of several alternatives often causes the members to support a particular position. These preferences often take precedence over finding the best solution and the result is a compromise decision of lower quality).

5. Czas niezbędny do podjęcia decyzji. G. Janner: Gdyby Mojżesz miał radę konsultacyjną, to Izraelici po dziś dzień tkwiliby w Egipcie.

6. Polaryzacja grupowa.

Zob. Polaryzacja grupowa, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 247-248.

IV Strategie grupowego podejmowania decyzji

Dość powszechnie wyróżnia się trzy strategie (typy) grupowego podejmowania decyzji: 1) rutynowe podejmowanie decyzji (routine decision making), 2) twórcze podejmowanie decyzji (creative decision making) oraz 3) negocjacyjne podejmowanie decyzji (negotiated decision making). To, którą strategię grupa wybierze i zastosuje, zależy od rodzaju podejmowanej decyzji. Można zauważyć, że strategie pierwsza i druga dotyczą w istocie podejmowania decyzji - odpowiednio - programowanych i nieprogramowanych.

Na każdą z trzech strategii grupowego podejmowania decyzji składa się zachowanie grupowe, które można sprowadzić do pięciu wymiarów: 1) struktura grupy (the organization of individual members), 2) role grupowe (the behavior required of individual members to facilitate the decision-making process), 3) proces grupowy (the manner of proceeding toward accomplishment of the group objective), 4) styl grupowy (the social-emotional tone of interpersonal relationships among the members) oraz 5) normy grupowe (the standards of conduct among the members).

Strategie grupowego podejmowania decyzji

	Rutynowe podejmowanie decyzji	Twórcze podejmowanie decyzji	Negocjacyjne podejmowanie decyzji
Struktura grupy	Specjaliści wraz z koordynatorem (przywódcą)	Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik	Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron
Role grupowe	Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza	Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji	Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony
Proces grupowy	Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem i specjalistami	Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją	Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad i głosowania
Styl grupowy	Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych i ilościowych oraz ograniczeń czasowych	Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji	Otwartość i szczerość; akceptacja procedur; unikanie wrogości
Normy grupowe	Profesjonalizm	Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu	Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu

Źródło: E. F. Harrison..., s. 234

V. Koncepcja grup decyzyjnych

Dyskusja nad grupowym podejmowaniem decyzji dotyczy na ogół grup interaktywnych (interactive groups). Można jednakże wskazać jeszcze co najmniej dwa typy zbiorowych jednostek decyzyjnych (collective decision-making entities), które wprawdzie trudno uznać za grupy w pełnym tego słowa znaczeniu, to jednak należy je traktować jako część grupowego podejmowania decyzji. Stąd można wyróżnić trzy typy grup decyzyjnych: 1) grupa interaktywna, 2) grupa nominalna oraz 3) grupa delficka.

1. Grupa interaktywna. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub aklamację.

2. Grupa nominalna. Technikę grupy nominalnej (nominal group technique) opracowali A. L. Delbecg i A. H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

3. Grupa delficka. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach (they are physically dispersed) i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

Metoda delficka, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 151-152. Metodę delficką można zaliczyć do metod predykcji naukowej i technicznej. Predykcja (prediction) jest to przewidywanie przyszłości (forecasting) oparte nie na wiedzy o przeszłości (przewidywanie przyszłości na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości nazywa się projekcją - projection), lecz na antycypacji pojawienia się pewnych nowych czynników, które w określony sposób zdeterminują przyszłość. Przy czym w konkretnym przypadku prognoza nie musi dotyczyć wyłącznie przyszłości, ale także nieznanej teraźniejszości. Jest tak wtedy, kiedy to, o czym mówi prognoza (na przykład prognoza geologa), może być wprawdzie sprawdzone dopiero w przyszłości, ale już aktualnie istnieje (zob. Hugo Steinhaus, O prognozie, „Zastosowania Matematyki” 1956, tom III, z. 1). Metoda delficka po­zwala zatem ustalić przyszłe zdarzenia, istotne dla funkcjonowania poszczególnych organizacji, społeczeństwa czy ludzkości, a nawet - w miarę dokładne daty ich wystąpienia (najgłośniejsze i najciekawsze badania zostały przeprowadzone jeszcze w 1964 r.; ich wyniki przedstawia Report on a Long-Range Forecasting Study autorstwa Theodore'a J. Gordona i Olafa Helmera). Ustaleń tych dokonuje się przez badanie opinii specjalistów, przy czym dla metody delfickiej charakterystyczna jest izolacja ekspertów. Badań dokonuje się bowiem drogą korespondencyjną, a udzie­lający odpowiedzi nie ma żadnego kontaktu z innymi członkami ankietowanej grupy ekspertów. Nazwa metody pochodzi od starogreckich Delf (obecnie Kastri) - ośrodka kultu boga wróżb i wyroczni Apollina i jego kapłanki Pytii. Za jej twórcę uznaje się na ogół Olafa Helmera i Normana C. Dalkeya, naukowców z RAND Corporation (rand jest skrótem znanego wyrażenia research and development, czyli badania i rozwój) - ośrodka badań perspektywicznych (o statusie organizacji not-for-profit) w USA, znajdującego się w Santa Monica w Kalifornii. Można uznać, że metoda delficka jest efektem ubocznym przeprowadzonych z inicjatywy amerykań­skich sił powietrznych (US Air Force) na początku lat pięćdziesiątych XX wieku (a więc w czasie trwania zimnej wojny) badań (tzw. Project Delphi) zorientowanych na kwestie obrony USA. Celem tych badań było uzyskanie jak najbardziej zgodnej opinii grupy ekspertów (the most reliable consensus of opinion of a group of experts) na temat miejsca, które może stać się celem ewentualnego ataku Związku Radzieckiego, oraz liczby potrzebnych do takiego ataku bomb atomowych. Wyniki tego badania (przewidywania grupy ekspertów) pozwoliły rządowi amerykańskiemu określić odpowiednie środki prewencyjne. Przy okazji zauważmy, że wskazane powyżej rozróżnienie dwóch postaci prze­widywania: predykcji i projekcji nie jest jednak powszechnie przyjęte. Wystarczy przytoczyć znane żartobliwe anglosaskie powiedzenie dotyczące trudności przewi­dywania, w którego dwóch wersjach pojawiają się różne, choć podobne, pojęcia. W wersji anonimowej: Forecasting is hard, particularly of the future. Z kolei Lawrence Peter „Yogi” Berra (ur. 1925), legendarny łapacz (catcher) nowojorskiej drużyny Jankesów, powiedział: It's hard to make predictions, especially about the future. Chociaż być może tak naprawdę ważne jest to, aby po myślowej aktywności przewidywania (predykcji i/lub projekcji) następowało odpowiednie działanie. Zgodnie z zasadą Noego: Nie liczy się to, czy przewidziałeś deszcz. Liczy się to, czy zbudowałeś arkę. Więcej na temat metody delfickiej zob. Olaf Helmer, Analysis of the Future: The Delphi Method, Technological Forecasting for Industry and Government, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1968, oraz N.C. Dalkey, The Delphi Method. An Experimental Study of Group Opinion, Rand, Santa Monica 1969, a także na przykład Arnold Kauf­mann, Michel Fustier, Annick Drevet, Inwentyka. Metody poszukiwania twórczych roz­wiązań, tłum. Michał Wołodżko, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warsza­wa 1975.

• Kryteria oceny decyzji grupowych. Spośród licznych kryteriów oceny decyzji podejmowanych przez grupę należy wyróżnić trzy następujące:

• Jakość (w grę wchodzą takie wymiary jakości, jak efektywność, ryzyko, łatwość realizacji, czas, przez jaki jest skuteczna, itd.).

• Akceptacja. Akceptacja decyzji oznacza, że wybrany kierunek działania jest do przyjęcia przez większość osób, których bezpośrednio lub pośrednio dotyczy. Rzecz jasna nie wszystkie decyzje wymagają akceptacji, ale jej brak może spowodować nieefektywność decyzji przez jej otwarte lub ukryte blokowanie na etapie realizacji.

• Oryginalność. W konkretnych sytuacjach decyzyjnych świeży, innowacyjny kierunek działania jest szczególnie pożądany i oryginalność staje się ważnym kryterium decyzyjnym. Tym niemniej oryginalność musi być akceptowana przez zainteresowane strony i być odpowiednio wysokiej jakości.

• Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji. Za szczególnie ważne dla funkcjonowania grupy i dokonania przez nią wyboru należy uznać:

• Dostęp do wiedzy fachowej. Dostęp do wiedzy fachowej jest istotny wtedy, kiedy racjonalne ukształtowanie treści konkretnej decyzji wymaga wiedzy w normalnej sytuacji niedostępnej grupie. Wiedzą taką może dysponować zewnętrzny ekspert czy konsultant, do którego grupa musi się zwrócić.

• Zasięg podmiotowy decyzji. Zasięg decyzji odnosi się do liczby osób, stron, jednostek, wewnątrz i na zewnątrz grupy, których dotyczy decyzja. Ogólnie można powiedzieć, że im większy jest zasięg decyzji, tym ważniejsza jako kryterium oceny decyzji staje się akceptacja.

• Konflikt w obrębie grupy. Konflikt odnosi się tutaj do tego, jak bardzo członkowie grupy mogą się różnić w kwestii preferowanego kierunku działania.

• Członkostwo grupowe. Przyjąć można, że w skład grupy podejmującej decyzję wchodzą w różnych proporcjach trzy typy jednostek:

• Ekspert. Ekspert jest osobą, która dysponuje relewantną wiedzą, umiejętnościami lub informacjami pozwalającymi podjąć dobrą jakościowo decyzję.

• Przedstawiciel. Przedstawiciel reprezentuje interesy określonych stron lub grup interesu.

• Współpracownik. Współpracownik jest osobą pracującą w jednostce organizacyjnej, w której podejmowana jest decyzja.

Charakterystyka grup decyzyjnych

	GRUPA INTERAKTYWNA	GRUPA NOMINALNA	GRUPA DELFICKA
1. Kryteria oceny decyzji grupowej - Jakość - Akceptacja - Oryginalność	Średnia do wysokiej Średnia do wysokiej Niska do średniej	Średnia Średnia Średnia	Niska do średniej Niska do średniej Średnia do wysokiej
2. Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji - Dostęp do wiedzy fachowej - Zasięg decyzji - Konflikt w obrębie grupy	Niski do średniego Średni do szerokiego Średni do wysokiego	Średni Średni Niski do średniego	Średni do wysokiego Wąski do średniego Niski
3. Członkostwo grupowe - Ekspert - Przedstawiciel - Współpracownik	Okazjonalnie Często Zwykle	Często Okazjonalnie Często	Zwykle Rzadko Okazjonalnie

Źródło: E. F. Harrison..., s. 240

VI Uwagi końcowe

Podstawowym obiektem badań dla socjologii organizacji (socjologii podejmowania decyzji) jest grupa interaktywna.

Prześlij uwagi

Literatura:

1. A.L. Delbecq, A.H. Van de Ven, Nominal Versus Interacting Group Processes for Committee Decision-Making Effectiveness, “Academy of Management Journal” 1971, no. 14, s. 203 i n.

2. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999.

3. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.

4. D. M. Wegner, Transactive Memory. A Contemporary Analysis of the Group Mind, (w:) Theories of Group Behavior, eds. J. B. Mullen, G. R. Goethals, Springer-Verlag, New York 1987.

1

9

---