ZARZĄDZANIE MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM
Prowadzący: Dr Kazimierz Robaszkiewicz
Małe przedsiębiorstwo wyodrębnia się na podstawie kryteriów ilościowych oraz cech jakościowych. Do małych firm zalicza się podmioty:
-zatrudniające do 50 pracowników (firmy średnie do 250)
-posiadające kapitał do 5 mln euro (średnie do 27 mln euro)
-realizujące sprzedaż roczną do 7 mln euro (średnie do 47 mln euro)
Wynika to z Ustawy o działalności gospodarczej (ostatnia poprawka - 2000r)
Jednocześnie stosuje się wyróżniki jakościowe małych przeds. do których należą:
-powiązania z lokalnymi rynkami zbytu
-czerpanie z lokalnej bazy surowcowej, często w ramach recyklingu lub w procesie utylizacji odpadów
-stosowanie raczej pracochłonnych, a nie kapitałochłonnych metod wytwórczości
-funkcje aktywizacji obszaru mało rozwiniętych, absorpcje małej siły roboczej
Tworzenie i rozwój małych firm jest przejawem przedsiębiorczości. Pojęcie to oznacza bowiem przede wszystkim właśnie uruchomienie nowych przedsiębiorstw, rozwinięcie firm istniejących oraz działalności innowacyjnej (wynalazek, wzór użytkowy, projekt racjonalizatorski)
Źródła pomysłów na nowe małe przedsiębiorstwa:
-obserwacje, badania rynku - poszukiwanie nisz marketingowych
-kompetencje zawodowe kandydatów na małego przedsiębiorcę
-wielkoformatowe innowacje
-naśladownictwo
-włączenie się w kompleksy produkcyjne (korporacje)
Przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, która jednocześnie jest kierownikiem i właścicielem przedsiębiorstwa
We współczesnych przeds. stosuje się kilka wzajemnie współpracujących procedur:
1.formułowanie wizji przeds.
2.formułowanie misji przeds.
3.formułowanie systemu strategii
4.formułowanie planu operacyjnego (planu biznesu)
5.formułowanie planu dyspozytywnego (wykonawczego, inżynierskiego)
ad.1) Wizja stanowi koncepcję pomysł na nowe przeds., ale może też odnosić się do przeds. istniejącego (redefinicja wizji). Wizja ujmuje:
-przedmiot działalności
-rynek zbytu
-skalę działania
-technologię
-oczekiwane efekty finansowe
Wizja jako produkt intelektualny powinna być traktowana poufnie i szybko wdrażana, ponieważ w przeciwnym przypadku łatwo może być przejęta przez inne osoby. Twórcy wizji pozostaje wtedy prawo naśladowcy.
ad.2) Misja przeds. powstaje w wyniku konkretyzacji wizji, czyli przez wzbogacenie jej treści wskaźnikami liczbowymi i istotnymi faktami jakościowymi.
-przedmiot działania konkretyzuje się podając produkty, liczby produktów
-rynek zbytu konkretyzuje się podając odbiorców, ich grupy
-skalę działalności w miernikach naturalnych lub wartościowych, a w innym przedziale w miernikach chłonnościowych (moc urządzeń, przepustowość urządzeń) lub wydajnościowych (skalę sprzedaży)
-technologię - należy podać ich nazwę
-oczekiwane efekty - w ujęciu absolutywnym lub relatywnym, wskaźnik rentowności sprzedaży
Misję w odróżnieniu od wizji należy opublikować. Spełnia ona ważne funkcje we wnętrzu przedsiębiorstwa (integruje załogę, mobilizuje jej wysiłki w realizacji celów i zadań firmy). Misja spełnia też ważne funkcje w otoczeniu przeds. - identyfikuje podmioty przyjazne (dostawców, kooperantów, dystrybutorów, serwisantów), a także przedmioty wrogie - konkurencje. Misję można formułować w sposób narracyjno-opisowy lub tzw. relatywistyczny.
ad.3) System strategii. Istnieją dwa główne uporządkowania strategii biznesowych
- wg rozwiązań szczeblowych struktury rzeczowo-organizacyjnej
- wg faz cyklu życia produktu (strategie marketingowe)
System strategii w układzie szczebli rzeczowo-organizacyjnych
...[Tutaj schemat klasyfikacji strategii]...
1.Strategie funkcjonalne:
Strategie budowania potencjału marketingowego firmy, w tym
- strategia produktów (portfele produktów)
- strategie cen
- strategia komunikacji
- strategia dystrybucji
2.Strategie rozwoju potencjału technicznego:
- strategia badań i rozwoju (tego nie ma w małej firmie)
- strategia rozwoju zdolności wytwórczych
- strategia eksploatacji zdolności wytwórczych
- strategia logistyki, czyli obsługi wyjść
3.Strategie pozyskiwania i doskonalenia kadry
- strategia motywacji
- strategia wobec związków zawodowych
4.Strategie kształtowania potencjału finansowego
- strategia pozyskiwania kapitału (struktury pasywnej)
-strategia alokacji zasobów finansowych
-strategia dywidend
-strategia kapitału pracującego
Proces formułowania systemu strategii w przeds. zaczyna się od sformułowania strategii generalnej. W tym celu stosuje się właściwą metodykę:
1.metodę budowania tzw. mapy grupy konkurencyjnej
2.metodę analizy SWOT
3.metodę scenariuszy
ad.1) W pierwszej kolejności w procesie formułowania strategii generalnej dokonuje się delimitacja oraz identyfikacji konkurentów na nim działających. Delimitacja rynku zmierza do wyboru takiej przestrzeni rynkowej, aby jej pojemność (skala popytu) umożliwiała rozwój przeds. w horyzoncie strategii. W dalszym ciągu dokonuje się identyfikacji konkurentów przy pomocy:
-kryterium podobieństwa produktów (funkcje produktów, jakość typu - sposób rozwiązania konstrukcyjnego, skład chemiczny, jakość wykonania);
-kryterium podobieństwa działań marketingowych (cena, forma sprzedaży, sposób zapłaty, metody reklamy i promocji, estetyka pomieszczeń handlowych kultura obsługi itd.).
Na podstawie powyższych kryteriów dokonuje się identyfikacji konkurentów rozpatrywanej firmy, a także ustala ich rozmieszczenie w przestrzeni rynkowej.
ad.2) Po identyfikacji konkurentów można podjąć prospektywną analizę SWOT. Jej celem jest określenie pozycji konkurencyjnej przeds., a następnie sformułowanie strategii generalnej. Procedura ta obejmuje cztery etapy badawcze.
1.identyfikacja, ocena liczbowa i obliczenie średniej ważonej mocnych stron (S)
Mocne strony (S) |
Ocena (x) [0-5] |
Wagi (n) [0-1] |
Iloczyn (x * n) |
1.produkty i system marketingowy 2.potencjał techniczny 3.potencjał ludzki (pracowniczy) 4.system zarządzania 5.potencjał finansowy |
|
|
|
Wspomniana powyżej pozycja konkurencyjna przeds. zależy od wielu czynników w tym od konkurencyjności produktów. Konkurencyjność produktu (obiektu, przeds. miasta, regionu) - jest pochodną relacji istotnych cech ilościowych i jakościowych danego produktu oraz innych produktów tego samego rodzaju oferowanych na tym samym rynku.
2.identyfikacja, ocena liczbowa i obliczenie średniej ważonej słabych stron (W)
Tabela jak powyżej tylko zamiast S wpisujesz W. Im gorsza sytuacja na tle innych konkurentów tym wyższa ocena.
3.identyfikacja, ocena liczbowa i obliczenie średniej ważonej szans (O)
Tabela jak wyżej tylko zamiast S wpisujesz O i w pionie szanse wpisujesz to:
Otoczenie bliskie:
1.siła konkurencji w sektorze
2.niebezpieczeństwo pojawienia się nowych konkurentów
3.niebezpieczeństwo substytutów
4.siła przetargowa odbiorców
5.siła przetargowa dostawców
Wszystkie pięć w/w punktów nazywany siłami Portera
Makrootoczenie:
1.zjawiska polityczno-prawne [P]
2.zjawiska ekonomiczne [E]
3.zjawiska społeczno kulturowe [S]
4.zjawiska techniczne [T]
Wszystkie dziewięć w/w punktów stanowi metodę scenariuszową
4.identyfikacja, ocena liczbowa i obliczenie średniej ważonej zagrożeń (T)
Tabela taka jak pozostałe tylko w pierwszej rubryce piszemy zagrożenia (T)
Przedstawione powyżej badania dotyczą określonego momentu czasu, co oznacza, że jest to statyczny obraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zmiany w tym zakresie określa się poprzez kolejne badanie SWOT dla nowego scenariusza.
Identyfikacja pozycji konkurencyjnej firmy i wyznaczenie strategii generalnej
wewnętrzne/otoczenie |
O |
T |
S |
Max- Max |
Max- Mini |
W |
Mini- Max |
Mini- Mini |
strategie wysokiego piętra
strategie niskiego piętra
Max - Max: strategia agresywna
Max - Mini: strategia konkurencyjna
Mini - Max: strategia konserwatywna
Mini - Mini: strategia defensywna
Strategia agresywna polega głownie na:
-przejmowaniu przedsiębiorstw jednoimiennych
-ulepszanie produktów
-kreacja nowych produktów
-obniżka kosztów
-potęgowanie działań konkurencyjnych przy użyciu wszystkich możliwych instrumentów
-inwestowanie
-opanowywanie nowych rynków
Strategia konkurencyjna polega głownie na:
-ulepszaniu produktów
-wprowadzaniu nowych produktów
-ulepszaniu instrumentów walki konkurencyjnej
-inwestowanie
-opanowywanie nowych rynków
-obniżka kosztów
Strategia konserwatywna
-umacnianie produktów
-eliminacja produktów nie konkurencyjnych
-wstrzymanie inwestycji
-obniżka kosztów
Strategia defensywna
-ograniczanie działalności
-eliminacja części produktów
-obniżka kosztów
-redukcja zatrudnienia
-wycofanie się z niektórych rynków
-silne dążenie do przywrócenia równowagi finansowej firmy i odzyskanie płynności finansowej
Potencjalne strategie SJB(Samodzielna Jednostka Biznesu)
Strategie |
Warianty strategii |
1.Strategie forsujące wzrost skoncentrowany
2.Strategie forsujące wzrost przez integrację
3.Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikacje
4.Strategie forsujące dezinwestycje |
-strategie penetracji rynku
-strategie integracji wstecznej -strategie integracji przedniej
-strategie dywersyfikacji pionowej -strategie dywersyfikacji poziomej -strategie dywersyfikacji konglomeratowej
-...[w tym momencie Witek doznał chyba paraliżu ręki]... -... -strategie likwidacji |
Potencjalne strategie dziedziczone
Strategie |
Warianty strategii |
1.Strategie lidera rynkowego
2.Strategie pretendenta
3.Strategie naśladowcy rynkowego
4.Strategie opanowywania nisz marketingowych |
-strategia innowacyjna -strategia fortyfikacji -strategia konfrontacji (wojny otwartej) -strategia nękania
-strategia frontalnego ataku -strategia wojny partyzanckiej -strategia sojuszy
-strategia naśladownictwa
-strategia specjalizacji |
Potencjalne strategie funkcjonalne
Strategie |
Warianty strategii |
1.Strategie budowania potencjału marketingowego
2.Strategie budowania potencjału technicznego
3.Strategia rozwoju zasobów ludzkich
4.Strategia kształtowania potencjału finansowego |
-strategia produktów -strategia cen -strategia komunikacji (reklama i promocja) -strategia dystrybucji
-strategia badań i rozwoju (tylko dla dużych firm) -strategia rozwoju zdolności wytwórczych -strategia eksploatacji i utrzymania zdolności wytwórczych -strategia logistyki
-strategia pozyskiwania i rozwoju kadr -strategia pozyskiwania i rozwoju personelu -strategia motywacji kadr i personelu -strategia wobec związków zawodowych
-strategia alokacji zasobów finansowych -strategia kształtowania kapitałów (pasywnych) -strategia kształtowania kapitału pracującego -strategia podatkowa -strategia wypłat dywidend |
Plan operacyjny - Biznes plan
Jest to kolejny instrument zarządzania małą firmą, składa się z 4 części, ponieważ istnieją 4 strategie funkcjonalne. Są to:
1.Część marketingowa
Rezultaty badań rynku (delimitacja rynku, identyfikacja konkurentów, identyfikacja nabywców, prognoza popytu)
Opracowanie strategii funkcjonalnej:
-produktów (portfel produktów)
-cen
-reklamy i promocji
-dystrybucji
Projektowanie rocznych kosztów marketingowych
2. Część techniczna
Konstrukcyjna i technologiczna analiza produktów
Analiza danego aparatu technicznego z punktu widzenia wymagań planowanych produktów
Projekcja potrzeb inwestycyjnych:
-inwestycje które zastąpią te co wypadły w planie
-inwestycje rozwojowe (modernizacja, rozbudowa, nowe projekty do nich należy opracować dokumentacje projektowo-kosztorysową oraz ocenę ekonomiczną inwestycji)
Określenie nakładów inwestycyjnych i źródeł ich finansowania - środki własne, kredyt
Projekcje rocznych kosztów materialnych:
-surowce i materiały
-energia i paliwo
-amortyzacja
-kooperacja
-usługi transportowe
-usługi remontowe
3. Część organizacyjna
Strukturyzacja przedsięwzięcia (przedsiębiorstwa)
Etatyzacja - obsada komórek przez ludzi
Projekcja rocznych wynagrodzeń z narzutami
4. Część finansowa
Projekcja obsługi kredytu bankowego
Projekcja rocznych rachunków wyników:
-przychody ze sprzedaży
-koszty uzyskiwania przychodów
-wynik operacyjny
-pozostałe przychody
-saldo strat i zysków nadzwyczajnych
-wynik finansowy brutto
-wynik finansowy netto
-podatek dochodowy
Projekcja tablic cash flow - ewidencje wpływów i wypływów
Projekcja rocznych bilansów
Analiza wskaźnikowa:
-wskaźnik rotacji
-wskaźnik płynności
-wskaźnik zadłużenia
-wskaźnik należności
-wskaźnik rentowności (brutto, netto)
Ważną kwestią jest określenie zakresu czasowego planu biznesu. Kwestię tę rozstrzyga się na podstawie:
-cyklu życia produktów
-cyklu życia techniki i technologii
-okresu spłaty kredytów inwestycyjnych
-możliwości dokładnych przewidywań
Biznes plan nie powinien dotyczyć jednego roku, ponieważ jest to horyzont planowania i zarządzania dyspozytywnego (wykonawczego, inżynierskiego, fabrycznego). Plan ten powinien więc dotyczyć dwóch, trzech lub większej liczby lat, odpowiednio do kształtowania się wymienionych powyżej przesłanek.
Z kolei horyzont systemu strategii powinien być dwa razy dłuższy aniżeli planu operacyjnego. Strategie i plan operacyjny formułuje się w sposób kroczący i tym samym strategia niejako toruje drogę koncepcjom operacyjnym.
Realizacja funkcji zarządzania w małej firmie
1.Przewidywanie
2.Organizowanie
3.Motywowanie
4.Kontrolowanie
ad.1) Funkcję tę realizuje się przy pomocy szeroko omówionych powyżej procedur badawczych i instrumentów (wizja, misja, system strategii, plan operacyjny, plan i system zarządzania dyspozytywnego)
ad.2) Funkcja ta polega głównie na strukturyzacji przeds. czyli nadania mu właściwej struktury organizacyjnej oraz na organizowaniu racy na każdym stanowisku i określonej działalności (handlowej, produkcyjnej, usługowej, itp.) w ujęciu całościowym. W małych firmach stosuje się uproszczone struktury organizacyjne (mała liczba komórek, struktura spłaszczona). Najczęściej używa się modelu struktury liniowej lub funkcjonalnej, a w firmach nieco większych, ale wciąż małych - strukturę liniowo sztabową. Organizacja stanowisk i ich współpraca jest znacznie utrudniona ponieważ stosuje się zmienność zatrudnień w krótkich okresach, tzw. wielostanowiskowość nawet na jednej zmianie i wykonuje pracę w znacznym stopniu zróżnicowaną.
ad.3) Polega na nakłanianiu podwładnych przez przełożonych do zachowań zgodnych z ich wolą i interesem przeds. W procesie tym stosuje się instrumenty materialne i nie materialne.
Do grupy materialnych należą:
1.Perspektywy awansu zawodowego i płacowego
2.Wynagrodzenia
3.Nagrody, np.: za innowacyjność, szczególne osiągnięcia zawodowe
ad.1) W małych firmach możliwości kariery zawodowej są ograniczone, bo ograniczona jest liczba szczebli i stanowisk. Istnieją natomiast możliwości awansu płacowego uwarunkowane przez kondycję ekonomiczno-finansową firmy.
ad.2) W małych firmach stosuje głownie czasowo-premiową i prowizyjną formę wynagrodzenia. W obu tych formach wynagrodzenia składają się z płacy podstawowej (stałej) i premii, prowizji, składki zmiennej. Płace podstawowe powinny być uzależnione od trudności pracy, którą określa się przy pomocy wartościowania pracy (UMeWaP - Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy). W metodzie tej trudność pracy określa się na odstawie pięciu kryteriów oceniających:
1.Ogólny poziom kwalifikacji koniecznych na danym stanowisku (wykształcenie + staż)
2.Cięższkość pracy (praca mięśni, wydatek energetyczny)
3.Złożoność pracy (konieczność myślenia koncepcyjnego (twórczego), przewidywania skutków różnych działań, napiętość uwagi)
4.Odppowiedzialność za ludzi i majątek (pośrednia i bezpośrednia)
5.Uciążliwość warunków pracy (np. hałas, pyły, oświetlenie, pozycja, kontakty z chemikaliami, promieniowanie)
Wszystkie wymienione kryteria uwzględniają określone punktacje. W rezultacie każde stanowisko z punku widzenia trudności pracy jest wycenione na określoną liczbę punktów. Ranking stanowisk z tego punktu widzenia stanowi podstawę dla opracowania tzw. taryfikatora kwalifikacyjnego. Jest to spis występujących w przeds. stanowisk, specjalności i zawodów z podaniem kategorii ich zaszeregowania.
Kategorie: 1-9 stanowiska robocze
9-18 lub 19, 20, 21 stanowiska nie robocze
Premie i dodatek prowizyjny
W formie czasowo-premiowej płac, płace podstawowe są uzupełniane przez premie stanowiące zmieniający się w krótkich okresach komponent wynagrodzeń. Ze względu na podstawę premiowania rozróżnia się premie:
1.Wydajnościowe
2.Jakościowe
3.Oszczędnościowe
4.Pielęgnacyjne
Odrębną kwestią jest premiowanie tzw. pracowników nie produkcyjnych w tym kierowniczych i wykonawczych. W pierwszej kolejności należy tu ustanowić mechanizm określania funduszu premii dla tej grupy pracowników. W odniesieniu do pracowników wykonawczych, realizujących podstawową działalność firmy fundusz premiowy powinien być pochodną korzyści uzyskiwanych w wyniku realizacji zadań objętych premiowaniem (wzrost wydajności pracy, wzrost oszczędności). Fundusz premiowy wygospodarowany w rozumieniu bezpośrednim przez pracowników wykonawczych a w rozumieniu pośrednim przez kadrę kierowniczą powinien być rozdzielony na dwie części czyli na część dzieloną między pracowników wykonawczych i część należną pracownikom komórek funkcjonalnych. Podział ogólnego funduszu premiowego może być dokonany np.: w proporcji do funduszu płac podstawowych obydwu tych grup w dalszym ciągu zmierza się do ustalenia premii indywidualnych w obydwu tych grupach. Premie indywidualne pracowników wykonawczych powinny być pochodną wygospodarowanych efektów. Premie indywidualne dla kadry oraz personelu funkcjonalnego najczęściej są pochodną ich płac podstawowych.
W formie prowizyjnego wynagradzania płace podstawowe ustala się na podstawie wartościowania trudności pracy przy uwzględnieniu większej ostrożności (aniżeli w czasowo-premiowej formie wynagrodzenia). Jednocześnie relatywnie dużą część rocznych funduszów wynagrodzeń przeznacza się na dodatki prowizyjne (kwestie te rozstrzyga się w różnych planach biznesu). Wielkość prowizji określa się przy pomocy ustalonego rozwiązania parametrycznego na które składa się podstawa i wskaźnik obliczenia prowizji. Podstawą jest najczęściej przychód ze sprzedaży, a wskaźnik należy ustalić na podstawie dłuższej obserwacji działalności danej jednostki. Powinien on być ustalony na takim poziomie aby prowizja była jednocześnie silnym bodźcem dla pracowników i cechowała się bezpieczeństwem dla przedsiębiorstwa.
Niematerialne instrumenty motywacji:
1.pozytywne (pochwały, wyróżnienia, odznaczenia honorowe
2.negatywne (obawa przed utratą pracy)
...[Tutaj oryginalne notatki wyglądają tak: „???”]...
Funkcja kontroli polega na porównywaniu i ocenie stanów faktycznych w określonej dziedzinie, z wzorcami lub przyjętymi do realizacji zadaniami. W małych i średnich przedsiębiorstwach MSP - system kontroli funkcjonuje w formie odpowiednio uproszczonej. Nie uwzględnia wyspecjalizowanych stanowisk kontrolnych np.: stanowisk ds. BHP, stanowisko rewizji wewnętrznej. Funkcje kontrolne realizuje każdy przełożony w zakresie odpowiadającym jego funkcjom stanowiącym. Taki sam zakres merytoryczny na każdym stanowisku kierowniczym musi mieć odpowiedzialność. Wspomniane powyżej wsparcie liczbowe funkcji kontrolnej w MSP są kojarzone z innymi funkcjami i realizowane przez bardziej uniwersalne stanowiska.
Małe przedsiębiorstwo podobnie jak każde inne podlega wyspecjalizowanej zewnętrznej kontroli ze strony różnych instytucji. Chodzi tu o kontrolę Inspekcji Pracy, kontrolę fiskalną, kontrolę Inspekcji Sanitarnej, Państwowej Inspekcji Handlowej, NIK.
Instrumenty wspierania MSP
Przedsiębiorczość to proces kreowania czegoś nowego i wartościowego, któremu poświęca się konieczny czas i wysiłek w celu uzyskania określonych korzyści finansowych i osobistej satysfakcji, zakładając dopuszczalne ryzyko finansowe, psychiczne i społeczne. W szczegółowym ujęciu przedsiębiorczość przejawia się w:
1.Uruchomienu nowych przedsiębiorstw
2.Rozwijanu podmiotów istniejących
3.Podejmowanu działań innowacyjnych: innowacje absolutne(nowość) oraz względne (nowoczesność)projekty racjonalizatorskie, wzory użytkowe i wynalazki (innowacje dużego formatu)
Instrumenty wspierania przedsiębiorczości obejmują:
1.instrumenty prawne (ordynacja podatkowa, prawo bankowe, ustawa o poręczycielach i gwarancjach udzielanych przez Skarb Państwa oraz inne osoby prawne, ustawa o zastawie rejestrowym i rejestrze zastawców)
2.Instrumenty finansowe, głównie referencyjne linie kredytowe, poręczenia kredytowe udzielane przez Krajowy Fundusz Poręczeń i podobnie przez lokalne fundusze
3.Instrumenty organizacyjne i informacyjno-szkoleniowe kreowane i stosowane przez:
Polską Fundację Promocji i Rozwoju
Krajowy System Usług dla MSP
Agencję Techniki i Technologii wspierającą MSP w dostępie do rozwiązań innowacyjnych
Centralne wspieranie biznesu i sieć informacji gospodarczej pobudzające rozwój lokalnych inwestycji promujących MSP
Ważnymi instrumentami wspierania MSP w kraju i poszczególnych regionach są środki programów i funduszów pomocniczych UE. W okresie przed akcesyjnym dostępne są środki w ramach programów:
PHARE (Polsko-Węgierski Fundusz) który wspiera procesy i przedsięwzięcia przygotowujące regiony do funkcjonowania w UE
ISPA - wspiera głównie projekty infrastrukturalne z dziedziny transportu i ochrony środowiska
SAPARD - wspiera głównie dywersyfikację działalności gospodarczej na obszarach wiejskich i wielofunkcyjny rozwój wsi.
W latach 2000-2006 rozwój przedsiębiorczości w regionach może też uzyskać istotne wsparcie poprzez włączenie się firm w tzw. inicjatywy wspólnotne, należą do nich:
Program „interreg” organizujący i finansujący współpracę przygraniczną dla harmonijnego i zrównoważonego rozwoju całego obszaru UE
Program „urban”, który organizuje i współfinansuje gospodarczą i społeczną modernizację obszarów miejskich będących w stanie kryzysu w celu przywrócenia zrównoważonego rozwoju
Program „leader”, który stymuluje rozwój obszarów wiejskich
Program „equal” - organizujący i współfinansujący międzynarodową współpracę dla promowania nowych sposobów zwalczania dyskryminacji i nierówności na rynku pracy
W celu skorzystania z w/w przedakcesyjnych programów pomocno-rozwojowych podmioty krajowe (firmy, przedsiębiorcy, jednostki samorządu terytorialnego) są zobowiązane opracować merytoryczną koncepcję określonego projektu np.: strategię rozwoju gminy, projekt rozwiązani problemów ekologicznych, biznes plan firm. Drugim wymogiem jest wsółfinansowanie projektu środkami krajowymi ze względu na szczupłość przeznaczonych środków zagranicznych, nakłady krajowe mogą sięgać 20%-50% wartości kosztorysowej projektu.
Written by Solar
Nie ponoszę odpowiedzialności za wszelkie przejęzyczenia lub bzdury przepisane z cudzych notatek.