Zarządzanie zasobami ludzkimi

NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO ZZL

1. Zasób ludzki jako parametr strategiczny tzn. źródło przewagi konkurencyjnej

Potencjał kadrowy - zasób strategiczny firmy, to czynnik decydujący o przewadze konkurencyjnej, to zasoby ludzkie

2. ewolucja parametrów strategicznych w zarządzaniu organizacją na przykładzie krajów o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej

parametry strategiczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem

lata	rodzaj parametru
50-te	czynniki technologiczne (opanowanie technologii, badania rozwojowe, dominacja kadry inżynierskiej)
60-te	Czynniki ekonomiczne (rozwój księgowości analitycznej, procedur budżetowych)
70-te	Zbyt, marketing (logistyka, reklama, PR)
80-90-te	Zasoby ludzkie (początkowo w aspekcie ilościowym ostatnio jakościowym)

3. czynniki decydujące czy pracownicy firmy uznawani są za najcenniejszy zasób firmy

czynniki determinujące pogląd, że pracownicy są kapitałem firmy

Są obiektywne, pragmatyczne, uzasadnione względami:

• ekonomicznymi - walka konkurencyjna zmusza pracodawców do racjonalizacji kosztów pracy, które w Europie Zach. Przekraczają 50%ogólnych kosztów działalności. Zasób najdroższy -> najcenniejszy

• organizacyjnymi - spłaszczanie struktur organizacyjnych, organizacja wirtualna zwiększa samodzielność, a tym samym odpowiedzialność wszystkich pracowników

• społecznymi - wzrost poziomu wykształcenia, a tym samym świadomości pracowników

4. założenia modelu zasobów ludzkich - filozofia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

Podmiotowe traktowanie pracowników

Integracja celów

Partycypacja

Samokierowanie, samokontrola

Nadrzędny cel ZZL - harmonizacja ekonomicznych interesów firmy z celami i potrzebami pracowników.

Współczesne ZZL w firmie opiera się na fundamentalnych założeniach:

• ludzie są najważniejszym zasobem organizacji

• cele, polityka i technika w dziedzinie ZZL powinny być zintegrowane z misją, strategią i kulturą firmy

• ZZL powinno być zarówno zorientowane na cele organizacji jak i na ludzi

5. istota ZZL

6. główne cechy nowoczesnego ZZL

strategia + kompleksowość = budowa przewagi konkurencyjnej + wysoka produktywność + wysoka jakość

STRATEGIA ZZL

Strategiczny model ZZL

Otoczenie: kultura, uwarunkowania prawne, struktura i własność, związki zawodowe, komunikacja, rynek pracy, system edukacyjny

Strategia organizacji

Strategia ZZL

System ZZL

Podejście kompleksowe obejmuje główne podsystemy ZZl

Zarządzanie zasobem kadrowym

Planowanie Dobór Rozwój Oceny Motyw. i Odejście

Zapotrzebowania pracow. pracow. wynagr. pracow. Z firmy

pracowników

Wspomaganie managerów liniowych

7. problemy wchodzące w zakres ZZL w firmie

1. planowanie zatrudnienia

2. rekrutacja

3. selekcja

4. adaptacja

5. ocena osiągnięć pracowników

6. planowanie kariery

7. szkolenia

8. rotacje pracowników

9. tworzenie kadry rezerwowej

10. system awansów

11. wynagrodzenia

12. współpraca ze związkami

13. kształtowanie stosunków pracy

14. obsługa socjalna

15. zwolnienia

STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO DOBORU ZASOBÓW LUDZKICH

Odpowiednia ilość i jakość kandydatów.

Zazwyczaj jest doraźne - brak strategii rozwoju

Dobór strategiczny:

• zintegrowanie działań rekrutacyjnych (inne kryteria w zależności od działu). Ustalenie kryteriów kwalifikacyjnych - jednolite procedury.

• Zintegrowanie wszystkich narzędzi rekrutacyjnych

Założenia strategii doboru powinny wynikać ze strategii firmy

Proces doboru obejmuje rekrutację i selekcję

Rekrutacja - proces przyciągania odpowiednich kandydatów na stanowiska. Wstępem jest analiza pracy - opis stanowiska i opis profilu kandydata.

Selekcja - część procesu pozyskiwania pracowników zakończona wyborem najlepszego i decyzją, który zostanie zatrudniony

Model sitka - odcedzanie pracowników

Model zasobów ludzkich - inwestowanie w pracowników

Elementy doboru:

1. zgłoszenie zapotrzebowania na pracowników (tworzone są pierwsze założenia: wymagania, profil)

podejście kompetencyjne (ocena okresowa pracy). Nie bada się kwalifikacji, a zdolność przenoszenia odpowiednich cech na pewne zadania w pracy. To przenosi się do procesu rekrutacyjnego.

2. wybór źródła rekrutacji

1. zewnętrzna

2. wewnętrzna

SYSTEM OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW

1. Istota oceny pracy i jej rodzaje

Ocenianie to naturalny proces wynikający z relacji

Mają dwie formy:

1. Okresowa

1. Związane z funkcjonowaniem pracownika w długookresowej perspektywie

2. Dokonywane okresowo, sformalizowane

3. Odnoszą się do realizacji zadań powierzonych pracownikowi oraz spełniania przez niego oczekiwań firmy

4. Należą do procedur motywujących

2. Bieżąca

1. związane z bieżącym działaniem pracownika

2. dokonywane „tu i teraz”

3. odnoszą się do spraw związanych z regulaminem

2. Funkcje SOOP (cele jej przeprowadzania)

Pozwala maksymalizować efekt motywacyjny. System gwarantuje że:

• pracownik wie czego się od niego oczekuje i za co będzie oceniany

• pracownik może przewidzieć konsekwencje swojego działania i możliwość swojego rozwoju (tabela konsekwencji)

• pracownik może ustosunkować się do opinii na swój temat i przeprowadzić samoocenę

• pracownik ma możliwość odwołania się od oceny

1. Motywacyjna - pozwala na poprawę efektywności

2. Informacyjna - czynniki okresowych ocen stanowią podstawę kluczowych decyzji personalnych

1. Informacje dla kierownika o stylu i poziomie funkcjonowania pracowników

2. Informacje na temat możliwości rozwojowych pracowników

3. Informacje dla pracownika na temat cech osobowości, zachowań, kwalifikacji pożądanych z pkt. widzenia firmy

3. Wychowawcza - poprzez dobór kryteriów oceny pracodawca kształtuje pożądaną sylwetkę pracownika zgodną z kulturą organizacyjną danej firmy.





































3. Efekty SOOP

1. Z pkt. pracodawcy

1. Szczegółowa informacja o jakości potencjału kadrowego

2. Racjonalizacja decyzji personalnych

3. Możliwości planowania rozwoju kadr

4. Opracowanie programów szkolenia

5. Maksymalizacja motywacji pracowników

6. Planowanie komunikacji wewnętrznej i zasad podległości

2. Z pkt. pracowników

1. informacja na temat oczekiwań ze strony firmy

2. informacja na temat wyników pracy

3. planowanie indywidualnych karier

4. obiektywizacja ocen

Istotą oceny pracownika jest koncentracja na informowaniu oraz wspomaganiu pracownika i organizacji a nie restrykcyjność.

4. Etapy procesu oceny

1. Określenie celu

2. Tworzenie systeu

3. Ocena pracownika

4. Dyskusja wyników (rozmowa oceniająca)

5. Sformułowanie wniosków

5. rodzaje procedur tworzących SOOP

w projekcie należy uwzględnić procedurę oceny, procedury jej towarzyszące oraz ich wzajemne powiązania

służy udrożnieniu kanałów awansowych

procedura oceny <--> procedura weryfikacyjna <--> procedura odwoławcza

elementy składowe procedury oceny:

• zasady doboru kryteriów dla poszczególnych grup stanowisk objętych oceną okresową

• kryteria oceny dla poszczególnych grup stanowisk

• skala ocen i definicja punktów oceny

• formularze ocen

• powiązanie konsekwencji z poszczególnymi ocenami

Jednym z podstawowych warunków prawidłowości SOOP jest dywersyfikacja kryteriów oceny dostosowanie ich do specyfiki celów funkcji zadań grup pracowników

6. konstrukcja procedury oceny

7. rodzaje kryteriów oceny

1. Metody oceny wykorzystujące 4 główne rodzaje kryteriów

1. Osobowościowe

2. Behawioralne

3. Kwalifikacyjne

4. Efektywnościowe

2. w metodach oceny opartej o zarządzanie przez cele podstawą oceny jest stopień realizacji celów krótkookresowych

3. w firmach stosujących TQM podstawą oceny są wyłącznie behawioralne aspekty funkcjonowania pracowników i zespołów

8. rodzaje technik oceny

1. z punktu widzenia podmiotów uczestniczących w ocenie

1. metoda tradycyjna

2. metoda 180°











3. metoda 360° - ocena personelu






































2. z punktu zastosowanej metody

1. skala ocen

2. metoda wydarzeń krytycznych

3. ocena opisowa

4. testy i rankingi

9. rodzaje skali

1. grupowe

2. przymiotnikowe

3. graficzne

4. mieszane

ZARZĄDZANIA WYNAGRODZENIAMI

1. Zakres problemowy zarządzania wynagrodzeniami

Zarządzanie wynagrodzeniami to ustalanie sposobu w jaki ludzie są wynagradzani w zależnościi od ich wartości dla organizacji. Zarządzanie to dotyczy zarówno finansowych jak i niefinansowych wynagrodzeń i obejmuje założenia, strategię, działania, plany i procesy stosowane przez organizacje w rozwijaniu i utrzymywaniu systemów wynagrodzeń.

ARMSTRONG

2. Istota płacy w społeczeństwie postindustrialnym

Płaca to umowne wynagrodzenie za usługę pracy. Powstaje w wyniku negocjacji dwóch partnerów społecznych

3. czynniki determinujące wysokość oraz zróżnicowanie wynagrodzeń

1. standard potrzeb uznanych za niezbędne

2. trudność rodzaju pracy

3. efekty pracy

4. relacje płac

5. możliwości finansowe firmy

6. siła i zasady współdziałania partnerów społecznych

7. rynek pracy

8. ogólna sytuacja gospodarcza kraju

9. układy międzynarodowe

10. potencjał kompetencyjny pracownika

4. elementy składowe zakładowego systemu wynagrodzeń

wynagrodzenie indywidualne

bonusy / programy kafeteryjne

dodatki i płace uzupełniające

formy płacy

tabela płac wynagrodzenie zasadnicze

wartościowanie pracy kategorie zaszeregowania

5. ogólne cele kształtowania wynagrodzeń w firmie

Cele polityki wynagrodzeń

• przyciąganie dobrych kandydatów

• utrzymanie w firmie dobrych pracowników

• zatrzymanie wysokokwalifikowanych

• stymulownie efektywności

• uczenie nowych zachowań

6. istota strategii wynagrodzeń oraz argumenty uzasadniające potrzebę strategicznego podejścia do kształtowania wynagrodzeń

wiele problemów z dziedziny wynagrodzeń ma charakter długofalowy, a więc strategiczny

strategia wynagrodzeń określa decyzje, które służą kształtowaniu kompetencji oraz mentalności pracowników pożądanych dla rozwoju firmy jako wspólnego interesu pracowników i pracodawców.

Posiadanie strategii wynagrodzeń:

• wyklucza przypadkowość działań

• wydłuża horyzont czasowy

• czyni decyzje bardziej racjonalnymi

Zasadniczym argumentem uzasadniającym potrzebę posiadania strategii wynagrodzenia jest korygowanie rozwiązań płacowych tak, by wspomagały osiągnięcia celów strategicznych firmy.

Strategia wynagrodzeń wspomaga globalną strategię firmy. Strategia wynagrodzeń kształtuje kulturę organizacyjną, którą firma chciałaby posiadać.

Relacje między strategią wynagrodzeń a kulturą organizacyjną są dwustronne.

Kultura ma istotny wpływ na zastosowane rozwiązania płacowe np.: rozpiętość wynagrodzeń

Strategia wynagrodzeń umożliwia konsekwentne stosowanie nowoczesnych instrumentów zarządzania potencjałem kadrowym w firmie.

Podstawowym wyborem strategicznym jest rola wynagrodzeń w firmie, sterująca czy wspomagająca.

Tradycyjnie oczekujemy od wynagrodzeń oddziaływania sterującego, a więc wykorzystujemy je do wywołania ewentualnych wzmocnienia kluczowych zachowań lub kompetencji. Okazuje się jednak, że nie w każdej kulturze organizacyjnej i nie w każdej sytuacji taka rola wynagrodzeń jest pożądana.

W tych przypadkach właściwe jest nadanie im roli wspomagającej w procesie zarządzania, wówczas wynagrodzenia traktowane są jako jeden z ważnych ale nie zasadniczy czynnik wśród kompleksu innych kształtujący podstawy i zachowania ludzi w firmie.

Drugi wybór - jak konkurować płacami

Wybór preferowanej pozycji firmy na rynku wynagrodzeń:

- lider płacowy

- solidny środek

- ogon płacowy

- konkurowanie wyższymi płacami zasadniczymi

- konkurowanie szerokim wachlarzem wynagrodzeń dodatkowych

- konkurowanie marką firmy i związaną z tym gwarancją

- pewnością pracy, poczuciem stabilizacji

Trzeci wybór strategiczny dotyczy podstawy różnicowania wynagrodzeń

- w podstawowym systemie są wymagania związane z rodzajem wykonywanej pracy (zajmowanym stanowiskiem) osiągane wyniki najczęściej bieżące i wymierne

- wynagradzanie za kompetencje tzn.: poziom wykształcenia, umiejętności, cechy osobowe, zachowania charakteryzujące konkretnego pracownika

Czwarty wybór - struktura wynagrodzeń - udział stałych i zmiennych składników

7. związek strategii wynagrodzeń z:

1. ogólną strategią firmy

2. kulturą organizacji

3. systemem ZZL

8. rodzaje decyzji strategicznych

KIERUNKI ZMIAN W SYSTEMACH WYNAGRODZEŃ

1. Diagnoza sytuacji wynagrodzeń w polskich firmach

a. Zmiany jakościowe w systemach wynagrodzeń nie dorównują dynamice przekształceń w innych strefach funkcjonowania firm.

Uwarunkowania nieustannie ewaluują, systemy wynagrodzeń wymagają głębokich przekształceń.

Systemy wynagrodzeń w polskich firmach wykorzystują tradycyjne i uproszczone rozwiązania płacowe.

W ponad połowie badanych firm do kształtowania wysokości wnagrodzeń stosowana jest czasowa forma wynagrodzeń.

W 70% ankietowanych organizacji wystarczającym warunkiem uzyskania premii jest wywiązanie się ze swoich obowiązków.

Brak zależności między wynikami ekonomicznymi firm a kwotą wynagrodzeń i świadczeń wypłacanych pracownikom.

Bomusy związane są z pozycją pracownika w hierarchii służbowej i mają krótkookresowy charakter. Nie mają nic wspólnego z osiągnięciami pracownika.

Zaniżenie wysokości wynagrodzeń w firmach polskich.

b. Tendencje zmian

1. uelastycznienie systemów wynagrodzeń

zwiększeniu uelastycznienia służy:

- rosnący udział ruchomych składników wynagrodzeń

- elastyczne umowy

- wynagrodzenia za wyniki pracy, szczególnie grupowe

- rozszerzanie różnych form partycypacji finansowej pracowników

- wynagradzenie za kompetencje

kompetencje: wiedza, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa.

2. Indywidualizacja wynagrodzeń

sposoby indywidualizacji:

- decentralizacja negocjacji płacowych

- silniejsze uzależnienie wysokości i wzrostu wynagrodzenia od indywidualnych osiągnięć

- wynagrodzenia pakietowe, programy kafeteryjne

- stosowanie wewnątrz firmy zróżnicowanych rozwiązań płacowych, dostosowanych do specyfiki grup pracowniczych występujących w danej firmie.

Rozwój poglądów na motywowanie pracownika




Zachęty płacowe




Zaspokojenie potrzeb społecznych (akceptacja, klimat społ., przynależność do grupy)




Partycypacja, samokierowanie, samokontrola




Wspólne cele, współdziałanie, współodpowiedzialność

Uwarunkowania systemu motywowania

































Ewolucja motywowania















Cel motywowania











Oddziaływanie przez:






Motywacja - siła, która wywołuje (napędza), ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi.

Motywowanie - inspirowanie pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste realizowali cele firmy.

1

Cel działania - osiąganie dobrych rezultatów

Człowiek - jednostka aktywna, twórcza

Wspólnota celów

Planowanie

zatrudnienia

Rekrutacja

Selekcja

Adaptacja

Kierowanie rozwojem

Planowanie/ Rotacja

Nagradzanie

Zwolnienia

S O O P

Kierownik

Pracownik

Samoocena

Przełożony

Klienci zewnętrzni

Klienci wewnętrzni

współpracownicy

inni

Samoocena

Podlegli pracownicy

Dostawcy firmy

Oceniany pracownik

Model tradycyjny

Model stosunków międzyludzkich

Model zasobów ludzkich

Zarządzanie potencjałem kadrowym

Dynamiczne zaangażowanie

Zdecentralizowanie struktury

Demokratyzacja stosunków pracy

Zmiany w zbiorach wartości

Pożądane cechy:

- zaangażowanie

- pasja

- wyobraźnia

Cel systemu motywowania: - wyzwolenie twórczego potencjału

Wyższa intensywność

Wyższa odpowiedzialność

Rozkazodastwo

Pobudzanie

Inspirowanie

Interes pracodawcy

Realizacja

celów

organizacji

Powiązanie celów osobistych pracowników z celami firmy

Szczegółowe zadania

Ścisły nadzór

Normy ilościowe

Stawki płac

Różnorodne i wyrafinowane metody i instrumenty

Harmoznizacja celów

Współwłasność

---