PRZYCZYNY DLA, KTÓRYCH WARTO DOKONAĆ WYSIŁKU WDROŻENIA (NAWET W MAŁYM PRZEDSIEBIORSTWIE) NORMY ISO 9001:2000.
1. Można zacząć od znanego dowcipnego stwierdzenia, „ jeśli nie wiadomo, o co chodzi to na pewno chodzi o pieniądze”. Trudno jest uzasadniać sens inwestowania w „system” w „Normę” bez choćby pobieżnego omówienia istoty tego systemu i Normy. A jednak spróbujemy.
Na pytanie: czy wprowadzenie systemu przyniesie oszczędności? Prawie ze stu procentową pewnością można odpowiedzieć, że nie. Upraszczając - tu nie chodzi o pieniądze, które można zaoszczędzić, lecz o pieniądze, których nie należy tracić już, lub w przyszłości. Rozgrywka toczy się o możliwość : PRZETRWANIA i ROZWOJU przedsiębiorstwa.
2. PRZETRWANIE.
Wszystko jest towarem. Wszyscy zachwalają swoje firmy i swoje towary i usługi. Zapewniają: jesteśmy niezawodnym partnerem, jakość naszych towarów jest najwyższa i potwierdzona posiadaniem przez nas takich to a takich: odznaczeń, certyfikatów, referencji, lat doświadczeń i obecności na rynku itd.
W warunkach rynków lokalnych, gdy „wszyscy” się znają, znają zalety i wady i firm, i ich zarządów i dyrektorów, i wyrobów i usług - bez Certyfikatów można było egzystować. Ale ten czas już się kończy.
3. ROZWÓJ.
„Żyć to znaczy posiadać informacje” - są to słowa Norberta Winera, twórcy cybernetyki.
Który z czytelników Vademecum, odpowiedzialnych za los swojej firmy, może odpowiedzieć ze spokojem, że nie interesują go informacje o metodach, dzięki którym wiele firm odnosiło i odnosi sukcesy rynkowe? Informacje te nie są tajemnicą. Część z nich jest zawarta, ( choć czasem w sposób zawikłany) w Normie ISO 9001:2000. Są oczywiście opisane również w wielu książkach i artykułach.
Ponieważ zależy nam, by istotę spraw rozwoju, rozumieli czytelnicy „PORADNIKA DLA FIRM”, istota spraw związanych z rozwojem, zostanie omówiona na przykładzie fragmentów artykułu panów Shinya Tsutsumi i Kanya Tsuchihashi . Uwagę skoncentrujemy na informacjach użytecznych dla małych, o krótkiej tradycji przedsiębiorstw. Uwagi autora Vademecum podano w nawiasach.
„ 1/ Organizacje osiągające sukcesy prosperują dobrze w długim okresie czasu.
2/ Organizacje osiągające sukcesy „zdobywają zaufanie klientów” do oferowanego przez siebie
poziomu jakości i usług w ogóle.
„ żadna organizacja nie może na dłuższą metę dobrze prosperować, jeśli jakość jej wyrobów
lub usług jest niska lub jeśli jej strategia wprowadza w błąd klientów...
kluczem do sukcesu jest pozyskanie klientów, którzy gotowi są korzystać z usług/produktów
wielokrotnie.”
3/ Organizacje osiągające sukces w praktyce realizują politykę (nazywaną „orientacja na
klienta”), którą słowami pan Konosuke Matsushita określił w roku 1940 następująco :
„Nie możemy wyprodukować ani sprzedać ani jednego wyrobu, który nie byłby w jakiś
sposób doskonały, i nie spełniał całkowicie wymagań klientów czy też nie byłby
wystarczająco użyteczny.
Nasze wyroby nie będą doskonałe, jeśli nie poświęcimy należytej uwagi ich przeznaczeniu, tak
abyśmy mogli zyskać przekonanie, że klienci są w pełni zadowoleni z rodzaju usług, jakie im
oferujemy.”
4/ Organizacje osiągające sukcesy, elastycznie reagują na zmiany, jakie przynosi czas.
5/ Wszyscy pracownicy stosują w praktyce politykę „orientacji na klienta”.
(cytowani autorzy piszą): „myślimy, że zadowolenie klienta można osiągnąć tylko wtedy, gdy
nieoczekiwanie zapewnimy klientowi we właściwym czasie usługi zgodnie z jego potrzebami,
których on sam sobie nie uświadamia”
6/ Każdy pracownik jest właściwie przeszkolony oraz w pełni rozumie politykę orientacji na
klienta w swojej organizacji i przynależną rolę.
„ Organizacje, które osiągnęły sukces, prowadzą bardzo intensywną działalność edukacyjną i
szkoleniową, czasem przeznaczają nawet 10% dziennego czasu pracy na szklenia
pracowników....”
7/ Zawsze jest jasne co należy zrobić.
„ Wszyscy pracownicy znają bardzo dokładnie swoje role...”
8/ Każdy pracownik rozumie swoją sytuację oraz sytuację innych dzięki swobodnej i aktywnej
komunikacji w całym przekroju organizacji.
„Jeśli organizacja jest mała, wszyscy muszą sobie zdawać sprawę z rezultatów bezczynności
jednej osoby.” (w większych organizacjach tworzy się zespoły nie większe od 10 osób).
9/ Atmosfera w organizacji jest taka, że zachęca pracowników do bycia najlepszymi.
10/ Pozytywna motywacja jest stosowana przy każdej okazji.
„ Różnorodność sposobów nagradzania zachęca pracowników do osiągania sukcesów.”
11/ ..kierownictwo utrzymuje ścisłe kontakty z pracownikami najniższych szczebli, aby
zaszczepić i podtrzymać w nich kulturę organizacyjną.
( Kierownictwo spełnia swoją przywódcza - „mistrzowską” rolę, starając się równocześnie
o promowanie nowych „mistrzów” z pośród kreatywnych pracowników.)
Wróćmy do Normy ISO. Jeśli zostanie wprowadzona w przedsiębiorstwie konsekwentnie, podane powyżej zasady z reguły będą uwzględnione. Cytowani autorzy podają również i inne informacje o warunkach sukcesu i rozwoju. Nie „wymagane” i nie wspominane Normą ISO. Ponieważ mogą być przydatne dla czytelników Vademecum, zostały przytoczone. Również w skrócie.
12/ Historia założenia organizacji oraz przykłady jej sukcesów przekazywane są z pokolenia na
pokolenie.
13/ Organizacje sukcesu maja poczucie wartości i kultury organizacji. ( W tym również
zwykłego ładu i porządku. Co nie przeszkadza im w tym, że) „członkowie najwyższego
kierownictwa noszą ubrania robocze, często takie same jak zwykli pracownicy i często
wizytują stanowiska pracy po to, by otwarcie rozmawiać ze stałymi pracownikami na temat
sytuacji w przedsiębiorstwie” ...( w przeciwieństwie do sytuacji) W przeciętnym
przedsiębiorstwie najwyższe kierownictwo zasiada w luksusowym pokoju, na luksusowej
kanapie, przy luksusowym stole i nigdy nie „schodzi w dół” do hal produkcyjnych i
stanowisk prac robotników”.
14/ Istota organizacji polega na tym, że pracownik który popełnił błąd, nie ponosi kary, jeśli jego
przypadek stanowi „dobrą lekcję” na przyszłość dla niego i/lub organizacji. ...W Firmie
Honda ...jeśli doświadczenie jakiego nabył... jest przydatne dla przyszłych sukcesów,... i
przypadek ten został streszczony w formie użytecznej dokumentacji...
15/ Stwarza się wiele możliwości wypróbowywania nowych pomysłów.
16/ Uprawnienia i odpowiedzialność w organizacjach sukcesu są przekazywane na szeroką
skalę pracownikom o cechach „mistrza”, którzy tworzą kreatywne pomysły ..nawet „jeśli
bywają nieco dziwni, niekiedy noszą brudne ubrania, bardzo często spóźniają się do pracy itd.
17/ Każdy może swobodnie uczestniczyć w pracach zespołu.
18/ Współzawodnictwo miedzy pracownikami zachęca do działania.
19/ Organizacje sukcesu z dużą ostrożnością angażują się w nowe obszary działalności , w
których nie maja pewności, jak zadowolić klienta.
20/ Obszary działalności rozszerza się stopniowo.”
Aktualnie większość systemów zarządzania przedsiębiorstwami jest pochodną systemu TQM
(o którym piszą powyżej cytowani autorzy) i w pewnym sensie bratniego im systemu Sześć Sigma.
Bez względu jak często i w jak zagmatwany sposób różni autorzy piszą o „jakości” i o systemach zarządzaniu jakością, i jak definiują pojęcie jakości, i jak potrafią w sposób wspaniały temat komplikować warto mięć na uwadze to że :
„ klient oczekuje od dostarczanego mu wyrobu pewnej wartości czyli pewnych pożądanych cech użytkowych, estetycznych, niezawodności etc. za które gotów jest zapłacić . Z drugiej strony, organizacja (wytwórca wyrobu) ma również uzasadnione prawo oczekiwać od wyrobu dużej wartości - wyrób nie może nas kosztować - musi „zarabiać” pieniądze.”
Dla tych czytelników, którzy nie zajmowali się dotychczas Normami ISO i ich omówieniami w książkach , cytowane zdania są oczywiste tak jak i następny cytat:
„zaspakajanie potrzeb klientów nie jest...celem żadnej organizacji . Jedynym celem jest przetrwanie i rozwój a jedyna drogą do jego osiągnięcia (zazwyczaj) jest generowanie zysku. Stąd produkt (usługa, proces) wysokiej jakości to taki, który po pierwsze , wprawia w euforie klientów po drugie, jest źródłem dużych zysków z tytułu jego wytwarzania, sprzedaży. „
Te dwa cytaty pochodzą z artykułu o metodzie zarządzania „Sześć Sigma”. Definicja „jakości” w „6 Sigma” jest inna od definicji w aktualnej Normie ISO. Czy to oznacza, że nic z metod tego systemu dla ROZWOJU przedsiębiorstwa czytelników nie da się adaptować? Otóż mimo wskazanych różnic, i faktu że „6 Sigma” opracowano w koncernie MOTOROLLI , a nie w małej firmie, zastosowane w niej metody doskonalenia konstrukcji wyrobów i procesów technologicznych można w małym przedsiębiorstwie z powodzeniem zastosować.
Można zadać pytanie. Czy metody zarządzania: TQM, 6 Sigma, ISO, mają jakiś element wspólny, który ułatwia korzystanie z osiągnięć tych metod, dla przedsiębiorstwa które wprowadzi u siebie „System zarządzania jakością” zgodny z Normą ISO 9001:2000? Odpowiedź brzmi tak! Wspólne dla nich jest tak zwane PODEJSCIE PROCESOWE. W uproszczeniu : podstawą zarządzania nie jest hierarchia i struktura wg schematu organizacyjnego i zarządzanie metodą poleceń i rozliczania z wykonania tych poleceń, lecz analiza, ocena i doskonalenie pokrewnych grup działań (mających charakter spójnych procesów), związanych z realizacja celu, jakim jest zaspakajanie potrzeb klientów. Działań prowadzonych przez przedsiębiorstwo, opisanych w systemie powiązanych z sobą procesów.
Uwagi dodatkowe.
W wielu małych firmach , zajętych zarabianiem pieniędzy, panuje w okresie burzliwych przemian zwyczajny bałagan. Wynikający i z braku czasu, i z braku wiedzy. W związku z tym można stwierdzić z życzliwością choć nie bez humoru : „ chcących posiadać Certyfikat - który świadczy o ładzie , systematyczności w działaniach, solidności względem klientów i poważnym traktowaniu ich potrzeb, oczekiwań i wymagań, - Norma zmusza do dawania odpowiedzi jak przez grzeczne dziecko - tak wyglądają moje zeszyty, tu jest moja szafka z ubrankami, wiem że przed wejściem na jezdnie trzeba ...itd.
Chcąc zająć należne miejsce w społeczeństwie, trzeba taką kinder sztubę przejść. Można uznać, że dla małych przedsiębiorstw (których nie obowiązuje HACCP) aktualnie, jest to droga najlepsza.
Andrzej Dietrych 4 sierpnia 2004 [WJ-005-b]
Shinya Tsutsumi, Kanya Tsuchihashi, Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu; Problemy Jakości (strona 10 do 14) , grudzień 2001.
Koch T., Torczewski K., Sześć Sigma - nowe spojrzenie na doskonalenie jakości, Problemy Jakości (str.31)-kwiecień 2003.
3