Metody portfelowe macierz ADL, macierz Hofera, macierz Ansoffa

Macierz ADL często określana jest jako macierz dojrzałości sektora. Powstała ona w latach siedemdziesiątych XX wieku w firmie doradczej Arthura D. Little Matrix skąd też pochodzi nazwa ADL. Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa moraz jest uwarunkowana fazą cyklu życia produktu Macierz ADL składa się z 20 a w niektórych przypadkach z 24 lub 30 pól.

Macierz ADL skonstruowana jest z 2 zmiennych:

• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa gdzie wyróżnia się najczęściej 5 możliwych pozycji konkurencyjnych: dominującą, silną, korzystną, niekorzystną i marginalną

• cyklu życia sektora gdzie wyróżniamy 4 fazy: wprowadzenie (rozruch), wzrost, dojrzałość i spadek (schyłek).

3 główne obszary macierz ADL, w których występują odmienne strategie:

• Obszar powyżej linii górnej - zawiera jednostki strategiczne (sektory), dla których zaleca się strategie wzrostu. Działają one zazwyczaj w początkowych fazach wzrostu, a ich pozycja konkurencyjna jest silna. Jeśli przedsiębiorstwo ma w swoim asortymencie znaczną ilość takich wyrobów, to jego sytuację można ocenić jako bardzo korzystną.

• Obszar pomiędzy liniami - zawiera jednostki strategiczne, którym zaleca się strategie selektywnego rozwoju, w zależności od stopnia rozwoju poszczególnych wyrobów w asortymencie.

• Obszar poniżej linii dolnej - zawiera jednostki strategiczne, których pozycja jest niekorzystna; w związku z tym trzeba wobec nich przyjąć strategię ograniczania produkcji lub wycofywania się z rynku.

Macierz Hofera to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki.

Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora.

Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów:

	Pozycja konkurencyjna
Faza rozwoju sektora	Mocna	Przeciętna	Słaba
Embrionalna	A
Wchodzenia na rynek	D	B
Wzrostu i wstrząsów		F	C
Dojrzałości	E
Spadku		H	G

• Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych

• Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych strategii marketingowych i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na reklamę należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B

• Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów

• Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi producentami

• Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące zyski

• Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw"

Model strategii H. I. Ansoffa jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów. Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy.

Cztery strategie rozwoju przedsiębiorstwa wg Ansoffa to:

• Penetracja rynku: stary produkt - stary rynek

• Rozwój rynku: stary produkt - nowy rynek

• Rozwój produktu: nowy produkt - stary rynek

• Dywersyfikacja: nowy produkt - nowy rynek

PENETRACJA RYNKU - Przedsiębiorstwo, wykorzystujące możliwości dotychczasowego rynku zbytu oraz oferujące ten sam produkt, zamierza się rozwijać przy wykorzystaniu strategii penetracji. Aby to osiągnąć musi wpłynąć na zwiększenie sprzedaży i konsumpcji wśród dotychczasowych klientów bądź zdobyć nowych klientów. Wzrost sprzedaży w ramach tej strategii może być osiągnięty poprzez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny.

ROZWÓJ RYNKU - Celem tej strategii jest rozwój przedsiębiorstwa poprzez wyszukiwanie nowych rynków zbytu. Stosuje się ją w momencie, kiedy nie ma już możliwości rozwoju na dotychczasowym rynku.. Realizacja strategii jest możliwa tylko wtedy, gdy firma ma wolne moce produkcyjne, a jej mocną stroną jest technologia oraz produkt.

ROZWÓJ PRODUKTU - Stosowana jest na dotychczasowym rynku zbytu przez firmy, których marka ma silną pozycje na rynku. Można ją zrealizować przez wprowadzenie na rynek zupełnie nowych produktów, czyli rozszerzając portfel działalności. Innym sposobem jest przeprowadzenie innowacji dotychczasowej oferty - zmiana opakowania, dozowania czy designu, przy jednoczesnym polepszeniu jakości.

DYWERSYFIKACJA - Działalności przedsiębiorstwa oznacza wprowadzanie nowych produktów na nowe rynki zbytu. Może ona być realizowana przez wykup licencji, nabycie innych przedsiębiorstw bądź we własnym zakresie. Zastosowanie strategii dywersyfikacji wymaga bardzo dobrej znajomości rynków docelowych oraz zasad funkcjonowania w wybranych branżach. Należy również pamiętać o przekwalifikowaniu kadry, bądź zatrudnieniu nowych, bardziej kompetentnych osób.

Literatura:

1. Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria. - Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , Wyd. 4 zm. - Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2009.

2. Obłój Krzysztof - Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

3. Pierścionek Zdzisław - Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011

4. Porter Michael E. (1947- ) Strategia konkurencji : metody analizy sektorów i konkurentów, Michael E. Porter ; przekł. Andrzej Ehrlich. - Warszawa : MT Biznes, 2010.

5. Stabryła A.- Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007

6. Zarządzanie strategiczne : praca zbiorowa, Wyd. 3 poszerz. - Wrocław : Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, 2000.

(Skrypty Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu)

---