MGR MAREK RUTKA
ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE - ćwiczenia,
STUDIA NIESTACJONARNE
WYBRANE ZAGADNIENIA.
PONIŻSZY MATERIAŁ PROSZĘ TRAKTOWAĆ WYŁĄCZNIE JAKO UZUPEŁNIENIE WIADOMOŚCI PRZEKAZYWANYCH PODCZAS ĆWICZEŃ
WPROWADZENIE
Kultura - łac. collere - uprawiać ziemię. Kultura jest tym dla społeczności czym dla jednostki osobowość.
Kultura - ogół materialnych i niematerialnych wytworów człowieka -wszystko to co nie powstało na drodze naturalnej, ale jest rezultatem działania ludzi.
Zachowania organizacyjne - to wiedza i sposoby jej wykorzystania odnoszące się do tego jak ludzie - jednostki i grupy, zachowują się w organizacjach.
Stosuje się tu podejście systemowe, a zatem interpretuje się relacje ludzie - organizacja na poziomach:
a/ pojedynczych osób,
b/ grup lub zespołów,
c/ całej organizacji
d/ całego systemu społecznego
Istotą działań jest budowanie lepszych relacji poprzez osiąganie celów indywidualnych, celów organizacyjnych i społecznych
Podstawę każdej firmy stanowi jej filozofia, wartości, wizja i cele.
To z kolei składa się na kulturę organizacji, która obejmuje formalną organizację, nieformalną organizację oraz środowisko społeczne.
Kultura organizacji określa:
styl przywództwa,
styl - rodzaj komunikacji,
dynamikę grupową,
Pracownicy postrzegają ją jako jakość swojego życia zawodowego, która bezpośrednio wpływa na stopień ich motywacji.
Ostatecznymi wskaźnikami są efekty pracy, satysfakcja pracowników i ich szeroko rozumiany rozwój. Wszystkie te elementy składają się na model funkcjonowania organizacji.
ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE
Kultura organizacyjna
/definicja 1/
system wartości funkcjonujący w danej firmie obejmujący utrwalone tradycją normy komunikowania, symbole, działania i zachowania organizacji.
Kultura organizacyjna
/definicja 2/
To zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty i więzi wśród członków organizacji.
Dwa typy organizacji wyróżnione przez Toma Burnsa i G.M. Stalkera
Organizacja mechanistyczna - to sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu.
Organizacja organiczna - to płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.
Kultura organizacyjna
Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia trzy ważne funkcje:
Dostarcza poczucia tożsamości.
Wzbudza zaangażowanie w misję (cele) organizacji.
Wspiera stabilność całej organizacji.
Kultura organizacyjna
Kultura organizacji może przejawiać się w różny sposób, na przykład poprzez:
Stopień formalizacji (zwracanie się do siebie, układ funkcjonalny biura),
Sposoby kierowania (ścieżki kariery, oceny nowych pomysłów, premiowanie, mechanizmy kontroli pracy)
Kod ubioru (może wskazywać na pozycję w strukturze organizacyjnej).
ARTEFAKTY
ARTEFAKTY - czyli sztuczne twory kultury, które są widoczne zarówno dla ludzi z zewnątrz firmy jak i uświadamiane przez pracowników.
ARTEFAKTY
Edward Schein zwrócił uwagę na trzy poziomy czynników wpływających na osobowość firmy:
ARTEFAKTY JĘZYKOWE - wyrażenia specyficzne dla danej firmy - slang, gwara zawodowa.
ARTEFAKTY
ARTEFAKTY O CHARAKTERZE BEHAWIORALNYM - rytułały takie jak gimnastyka w firmach japońskich, spotkania i prezenty z okazji świąt, wyjazdy integracyjne, „casual day”.
ARTEFAKTY FIZYCZNE - logo firmy, specyfika ubiorów, kolorystyka, wystrój biura.
KULTURA ORGANIZACJI
ARTEFAKTY
Cel ARTEFAKTÓW
Głównym celem jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikiem a organizacją
ARTEFAKTYNORMY I WARTOŚCI
NORMY I WARTOŚCI, które możemy podzielić na deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy) i na przestrzegane (nigdzie nie zapisane, ale przekazywane ustnie przez samych pracowników), np.. kwadrans akademicki, czystość, szybkość, praca po godzinach.
ARTEFAKTY NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA
ZAŁOŻENIA - które stanowią najtrudniejszy element do określenia. Są one niewidoczne i bardzo często zupełnie nie uświadamiane przez pracowników. Założenia dotyczą kultury człowieka lub relacji międzyludzkich - czy pracownicy mają za zadania konkurować między sobą, czy też większą wartość ma praca zespołowa. Założenia określają również sposoby zachowania w otoczeniu, w którym firma funkcjonuje.
ARTEFAKTY NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA
ARTEFAKTY - widoczne i uświadomione.
NORMY I WARTOŚCI - częściowo widoczne i uświadomione.
ZAŁOŻENIA - niewidoczne i nieuświadomione.
Wybrane kultury organizacyjne - podział wg. A Deal`a
KULTURA HAZARDOWA - duże ryzyko w podejmowaniu decyzji przy wolnym spływie informacji o efektach tej decyzji (linie lotnicze, firmy wydobywcze, surowcowe)
KULTURA INDYWIDUALISTÓW - codziennie podejmowane są szybkie decyzje - duże ryzyko przy szybkim spływie informacji o efektach (agencje reklamowe, brokerskie, rynki finansowe)
Wybrane kultury organizacyjne - podział wg. A Deal`a
KULTURA RUTYNIARZY - wszyscy działają w ustalony i wypracowany sposób wykorzystując procedury, a nie samodzielność, kreatywność ludzi i zespołów (banki, firmy ubezpieczeniowe, urzędy państwowe i samorządowe).
Wybrane kultury organizacyjne - podział wg. A Deal`a
KULTURA ZRÓWNOWAŻONA - wprowadza w życie hasło „pracuj ciężko, baw się dobrze”. Stara się zapewnić równowagę pomiędzy pracą a czasem wolnym. Kultura ta tworzy własnych bohaterów - „supersprzedawca” (firmy komputerowe, restauracje typu „fast food”, sprzedaż bezpośrednia np.: Amway, Avon)
Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej
KULTURA WŁADZY:
Najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. W tym przypadku mamy do czynienia z silną władzą.
Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej
KULTURA ROLI:
Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska i specjalizacji. Nowe pomysły są tłumione (gdy racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest biurokracja w urzędach państwowych czy dużych firmach monopolistycznych.
Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej
KULTURA ZADANIA:
Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca odbywa się w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia i spójności zespołu.
KONFLIKT - NEGOCJACJE
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
Identyfikując konflikt w zespole należy zdać sobie sprawę z tego, że to nie
konflikt jest źródłem nieporozumień, lecz niewłaściwy sposób jego rozstrzygania.
W celu skutecznego radzenia sobie w sytuacji konfliktowej należy nawiązać dobry kontakt z partnerem/-ami i stworzyć reguły konstruktywnego porozumiewania się - co ważne bez manipulacji. Wtedy konflikt może zaowocować pogłębioną więzią pomiędzy
współpracownikami (oczywiście już po jego rozwiązaniu) oraz wzrostem
wzajemnego zaufania.
Możemy wyróżnić następujące rodzaje konfliktu:
indywidualny: np. pomiędzy dwoma członkami tego samego zespołu
programowego,
zbiorowy: np. jednego z członków zespołu z resztą zespołu,
hierarchiczny: strony konfliktu są powiązane hierarchicznie ze sobą,
np. konflikt przełożony-zastępca,
całkowicie niezależny np. pracownicy z dwóch rożnych zespołów.
W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące stadia:
utajenia: istnieje przyczyna, która może spowodować wybuch konfliktu,
ale nikt o niej głośno nie mówi;
dostrzeżenia: różnice interesów stają się widoczne;
odczuwania: w tym stadium jest odczuwana agresja ze strony
oponentów;
demonstrowania: w tym stadium występują zachowania demonstracyjne,
np. unikanie bądź zerwanie kontaktu;
„po bitwie”: konflikt został rozwiązany bądź stłumiony.
Istnieją trzy metody rozwiązywania konfliktu:
metoda „ja wygrywam, ty tracisz”: w tym modelu jedna ze stron, np.
przełożony, narzuca rozwiązanie niekorzystne dla drugiej strony, strona
przegrywająca ma wówczas silne poczucie niesprawiedliwości, które może
doprowadzić do reakcji negatywnych;
metoda „ty wygrywasz, ja tracę”: w tym modelu następuje zaspokojenie
potrzeb jednej ze stron kosztem drugiej, np. potrzeb podwładnego kosztem
dążeń przełożonego; przełożony może się czuć oszukany i podświadomie
torpedować działanie podwładnego tak, aby zrekompensować sobie straty
poniesione w wyniku przyjęcia takiego, a nie innego sposobu rozwiązania
konfliktu;
metoda „bez przegranego”: ten model oparty jest na dwustronnej
komunikacji, która doprowadza do rozwiązania akceptowanego przez obie
strony; w tym wypadku miejsce stron konfliktu w hierarchii firmy nie
odgrywa roli, obie strony są na równych prawach i współpracują w celu
rozwiązania problemu dla obopólnej korzyści.
Rola komunikacji wyraźnie wzrasta, gdy dochodzi do konfliktu w organizacji.
|
NEGOCJACJE
Istota, znaczenie i postawy negocjacyjne
1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia
wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej o widocznej rozbieżności interesów. Polegają na wzajemnym przekonywaniu się, chęci do modyfikacji ofert początkowych w taki sposób by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Działania zmierzające do korzyści jednostronnych to szantaż, perswazja, przemoc a nie negocjacje.
Negocjacje to wspólne rozwiązywanie problemów a nie konfrontacja przeciwników.
2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko meritum (ceny, warunki, itp.) ale także obustronność korzyści, uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną (zwłaszcza w polityce), sprawność prowadzenia.
Oceniamy zawsze dwa aspekty:
● zyski transakcyjne
● relacje społeczne (jak rezultat transakcyjny przełoży się na długofalowe relacje między
stronami)
3. Negocjacje warto prowadzić gdy:
a. Istnieje obustronna gotowość zawarcia umowy
b. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i obszar wspólnego interesu
c. Osoba prowadząca ma wystarczające uprawnienia decyzyjne
d. Osoba (osoby) prowadząca jest przygotowana
e. Strony mają (w oczach partnera) coś do zaoferowania i coś do uzyskania. Wynikiem
negocjacji zakończonych sukcesem musi być jakiś rezultat.
f. Negocjatorzy kontrolują swoje emocje
g. Negocjatorzy nie mają innych możliwości zaspokojenia swoich potrzeb
4. Istnieją trzy zasadnicze style negocjowania - twardy, miękki i rzeczowy. Dwa
pierwsze typy to inaczej negocjacje typu:
a.„Przegrana-przegrana” - jest to sytuacja gdy obie strony dążą do minimalizacji strat.
Jest to częsta sytuacja na zakończenie długotrwałego niszczącego konfliktu, gdy
żadna ze stron nie ma siły by zakończyć go zwycięsko, a kooperacja nie jest możliwa.
b. „Wygrana - przegrana”. Skuteczna ale stosować ostrożnie. Warunki sukcesu są
następujące:
- jedna strona jest znacznie silniejsza od drugiej,
➔ - można pominąć straty społeczne,
➔ - zemsta i „długa pamięć” drugiej strony nie są istotne.
Nie jest to styl przydatny gdy kontakty (interesy) są - nawet w założeniu - długotrwałe.
c. „Wygrana - wygrana” - sposób najbardziej przydatny. Wymaga stosowania się do
następujących zaleceń:
➔ - należy wyraźnie zasygnalizować intencję współpracy (partner nie może być
zmuszany do tego by czegokolwiek się domyślał),
➔ - nie wolno się wywyższać,
➔ - należy prowadzić szczerą (do pewnych granic) wymianę informacji. Wolno nie
mówić wszystkiego, nie wolno kłamać,
➔ - należy odpowiadać ustępstwami na ustępstwa drugiej strony
➔ - należy być plastycznym
➔ - należy unikać gróźb, brutalnego sprzeciwu i przemocy.
Trudne sytuacje
Podstawowa zasada postępowania w trudnych sytuacjach - Nie dać się sprowokować do wymiany ciosów, nie dać się wyprowadzić z równowagi. Nawet ten rodzaj negocjacji może doprowadzić do wspólnego rozwiązania problemu.
Podstawowe chwyty stosowane przez „trudnych negocjatorów” to wojna psychologiczna, wojna pozycyjna i skuteczne zdobywanie przyjaźni.
Przykładowe elementy wojny psychologicznej:
tworzenie sytuacji stresującej
ataki personalne
na przemian złe i dobre traktowanie („dobry i zły policjant”)
stosowanie gróźb
kompromitowanie
sztywne naciski
zwiększanie puli żądań
manipulacje czasem
Wojna pozycyjna to:
odmowa negocjacji (oferta - wyjście)
absurdalna pozycja wyjściowa
eskalacja w odpowiedzi na ustępstwo
nieobecny, „sztywny” partner
„tak albo nie”
Jeżeli konflikt wystąpił, jego załagodzenie wymaga przyjęcia czterech reguł:
1. Przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie relacji)
2. Przekonanie o wolności wyboru dalszych kontaktów
3. Otwarte i czytelne ujawnienie intencji
4. Spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu
Czasem dla uniknięcia konfliktu wystarczy unikanie kontynuacji (przerwa, obrócenie sytuacji w żart, rozładowanie sytuacji).
W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące stadia:
utajenia: istnieje przyczyna, która może spowodować wybuch konfliktu,
ale nikt o niej głośno nie mówi;
dostrzeżenia: różnice interesów stają się widoczne;
odczuwania: w tym stadium jest odczuwana agresja ze strony oponentów;
W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące stadia:
demonstrowania: w tym stadium występują zachowania demonstracyjne,
np. unikanie bądź zerwanie kontaktu;
„po bitwie”: konflikt zosta³ rozwi¹zany bądź stłumiony.
Rola komunikacji wyraźnie wzrasta, gdy dochodzi do konfliktu w organizacji
Pozytywne znaczenie konfliktu polega na tym, że:
pobudza do lepszych pomysłów,
zmusza do poszukiwania nowych
rozwiązañ,
zmusza do wyjaśnienia swoich opinii,
powoduje ujawnienie i rozwi¹zanie
zadawnionych problemów,
daje ludziom możliwość wykazania ich zdolności.
Negatywne działanie konfliktu polega na tym, że:
sprawia, że niektórzy czują siê pokonani a
nawet poniżeni,
zwiêksza dystans miêdzy pracownikami,
wytwarza klimat podejrzeñ i braku
zaufania,
sprawia, że komórki organizacyjne i ludzie
którzy powinni ze sobą współpracować
dbają, o własne interesy,
skłania niektórych do odejścia z organizacji
np. czując na sobie winê, czy upokorzenie.
Istota, znaczenie i postawy negocjacyjne
NEGOCJACJE
Negocjacje to kolejność posunięć (ofert i ustêpstw) dwóch stron w celu osi¹gniêcia porozumienia z sytuacji wyjściowej o widocznej rozbieżności interesów. Polegaj¹ na wzajemnym przekonywaniu siê, chęci do modyfikacji ofert początkowych w taki sposób by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Dzia³ania zmierzające do korzyści jednostronnych to szantaż perswazja, przemoc a nie negocjacje.
NEGOCJACJE
Negocjacje warto prowadzić gdy:
a. Istnieje obustronna gotowość zawarcia
umowy
b. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i
obszar wspólnego interesu
c. Osoba prowadz¹ca ma wystarczaj¹ce
uprawnienia decyzyjne
d. Osoba (osoby) prowadz¹ca jest
przygotowana
NEGOCJACJE
Negocjacje warto prowadzić gdy:
e. Strony mają (w oczach partnera) coś do
zaoferowania i do uzyskania. Wynikiem
negocjacji zakoñczonych sukcesem musi
być jakiś rezultat.
f. Negocjatorzy kontrolują swoje emocje.
g. Negocjatorzy nie mają innych możliwości
zaspokojenia swoich potrzeb.
Istnieją trzy zasadnicze style negocjowania
1.„Przegrana-przegrana” -
jest to sytuacja gdy obie strony dążą do minimalizacji strat. Jest to częsta sytuacja
na zakoñczenie długotrwałego niszczącego konfliktu, gdy żadna ze stron
nie ma siły by zakoñczyć go zwycięsko, a
kooperacja nie jest możliwa.
2 . „Wygrana - przegrana”. Skuteczna ale stosować ostrożnie. Warunki sukcesu są
nastêpujące:
- jedna strona jest znacznie silniejsza od
drugiej,
- można pominąć straty społeczne,
- zemsta i „długa pamięć” drugiej strony nie
są istotne.
Nie jest to styl przydatny gdy kontakty (interesy) są - nawet w założeniu - długotrwałe.
3. „Wygrana - wygrana” - sposób najbardziej przydatny. Wymaga stosowania się do nastêpujących zaleceñ:
- należy wyrażnie zasygnalizować intencjê wspó³pracy (partner nie może być zmuszany do tego by czegokolwiek się domyślać),
- nie wolno się wywyższać ,
- należy prowadzić szczerze (do pewnych granic) wymianę informacji.
Wolno nie mówiąc wszystkiego, nie wolno kłamać,
należy odpowiadać ustêpstwami na ustêpstwa drugiej strony,
- należy unikać gróźb, brutalnego sprzeciwu i przemocy.
OPÓR WOBEC ZMIAN
Negatywna reakcja pracowników wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym.
Na wprowadzane (bądź zapowiadane) zmiany mogą reagować min.:
złością,
apatią ,
uporem,
zwiększoną ilością błędów,
sabotażem,
zwiększoną absencją,
odsunięciem się (wycofaniem).
Na poziomie organizacji przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji na zmiany można zaobserwować poprzez m.in.:
- żądanie podwyżek,
- wzrost absencji,
- obniżoną produktywność (wydajność i jakość),
- wzrost ilości wypadków,
- protesty i strajki.
Zapowiedź bądź wprowadzanie zmian, którym nie towarzyszy odpowiednia kampania informacyjna, powoduje wiele trudnych do oszacowania strat, zarówno w wymiarze finansowym jak i organizacyjnym.
Brak informacji może powodować:
- nieprawdziwe plotki i negatywne rozmowy korytarzowe,
- wzajemne obwinianie się i poszukiwanie “kozłów
ofiarnych”, nielojalność pracowników, konflikty i walki o stanowiska
PODEJMOWANIE DECYZJI
METODA DIAGNOSTYCZNA
Istotą tej metody jest zbadanie stanu wyjściowego (dotychczasowego) „A”, następnie postulatywnym zarysowaniu stanu pożądanego „B” oraz poszukiwaniu dróg dojścia od stanu „A” (zastanego) do stanu „B” (oczekiwanego)
Metoda diagnostyczna
Metoda diagnostyczna po raz pierwszy została oficjalnie wdrożona przez Komisjê Amerykañskiego Stowarzyszenia Mechaników, w latach 50-tych ubiegłego wieku. Pierwotnie została stworzona do badania metod pracy oraz doskonalenia organizacji pracy i produkcji.
Metoda diagnostyczna jest podejściem opisowo-ulepszającym
METODA DIAGNOSTYCZNA
Metoda diagnostyczna wychodzi z założenia, że organizacjê dotychczas funkcjonującego systemu można usprawniæ tylko w drodze:
/1/ identyfikacji,
/2/ diagnozy - oceny stanu istniejącego,
/3/ wykryciu wszelkich nieprawidłowości
(dysfunkcji),
/4/ zaprojektowaniu i wdrożeniu niezbędnych
usprawnień.
METODA PROGNOSTYCZNA
METODA PROGNOSTYCZNA
Istotą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od stanu faktycznego (istniejących obecnie rozwiązañ).
Stan obecny obciąża bowiem psychicznie organizatora, a przez to rzutuje na niego i ogranicza możliwość nowego spojrzenia na problem.
METODA PROGNOSTYCZNA
Podstawą metody prognostycznej, którą stworzył Gerard Nadler jest synteza tzw. systemu idealnego, który stanowi wzorzec dla projektantów nowej organizacji.
W celu ustalenia i wdrożenia systemu zalecanego Nadler proponuje następujące etapy postępowania: ustalenie funkcji (celu), stworzenie systemu idealnego, zebranie informacji, generowanie wariantów, wybór systemu zalecanego, sformułowanie systemu, rewizja systemu, testowanie systemu, instalowanie systemu oraz kontrolowanie funkcjonowania systemu.
METODA PROGNOSTYCZNA
Wizja systemu idealnego, tak jak gwiazda polarna pozwala zorientować i ukierunkować nasze poszukiwania, mimo iż jesteśmy świadomi nieosiągalności takiego rozwiązania
Syndrom grupowego myślenia - silne dążenie do jednomyślności członków grupy, ograniczające zarazem ich indywidualne zdolności intelektualne i realistyczną ocenę alternatywnych kierunków działania.
W wielu wypadkach okazuje siê, że inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji poszczególnych jej członków; że decyzje rozmaitych zespołów roboczych są wyjątkowo nietrafne i byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez pojedyncze osoby (indywidualnie). Zespół bowiem ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i wyższości intelektualnej. Z³udzenie (wiara) jest przy tym silniejsza, im wyższy jest status społeczny każdego z uczestników i im wiêkszy jest poziom wewnêtrznej spójności grupy.
Czynniki te składają siê na tzw. syndrom grupowego myślenia, który (wg. Irvinga Janisa) charakteryzuje siê nastêpuj¹cymi objawami:
1. przeświadczenie nieomylności i pewności
siebie,
2. lekceważenie niepomyślnych informacji,
3. wywieranie nacisku dla wymuszenia
konformizmu,
4. iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane
jako wyraz zgody)
5. filtrowanie informacji; niedopuszczanie
informacji sprzecznych ze zdaniem wiêkszości
grupy.
Proces podejmowania decyzji składa siê z kilku etapów.
1. Identyfikacja problemu (np. konflikt w grupie, który obniża efektywność zespołowych działań grupy )
2. Określenie celów, które trzeba osiągnąć, aby rozwiązanie problem (np. wyeliminowanie wpływu, jaki na grupê mają najbardziej konfliktowi pracownicy i wzmocnienie spoistości grupy);
3. Podjêcie decyzji przygotowawczych (np. rozstrzygniêcie czy decyzje związane z rozwiązaniem problemu podejmować będzie sam menadżer, czy przy współudziale grupy);
4. Określenie alternatyw, które są dostępne (np. zwolnić konfliktowych pracowników, przenieść ich do innych zespołów, próbować przemówić im do rozsądku, wyznaczyć grupie atrakcyjne zadanie, które zintegruje grupê itp.);
Proces podejmowania decyzji składa siê z
kilku etapów.
5. Ocena alternatyw - ich zalet i kosztów (np. zwolnienie konfliktowych pracowników można oznaczać konflikt ze związkami zawodowymi,
przeniesienie ich do innych zespołów może wpłynąć niekorzystnie na pracê tych zespołów, prośba perswazji może okazać siê skuteczna tylko w krótkim okresie itp.);
Proces podejmowania decyzji składa siê z
kilku etapów.
6. Wybór postêpowania;
7. Wprowadzenie w życie wybranej alternatywy;
8. Rejestracja i analiza konsekwencji wdrożenia decyzji
KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI
Elementy wpływające na proces komunikacji
Co pamiętamy z przekazu?
W większości komunikacja realizowana jest w sposób podświadomy
Według badań dociera do nas:
7% z tego co słyszymy
38% pamiętamy głos rozmówcy
55% przekazu to informacje pozawerbalnie.
Innymi słowy trzy razy więcej można dowiedzieć się z obserwacji gestów i mimiki niż ze słów.
Czyli bardziej zapada nam w pamięć jak mówi a nie co się mówi (na podst. Civil 1999)
Zapamiętywanie informacji
Przeciętny człowiek pamięta
(wg. Woolcott, Unwin 1983):
10% tego co czyta; (książka)
20% tego czego słucha; (radio)
35% tego co widzi; (plakat)
od 50% do 75% tego czego słucha i
co widzi; (telewizja)
Szum informacyjny
SZUM INFORMACYJNY - to zakłócenia, które powodują zniekształcenia przekazu informacji bądź wywołują dezorientację odbiorcy.
Mogą to być zakłócenia typu:
mechanicznego (np. słaba jakość połączenia telefonicznego, nieczytelny faks) lub
emocjonalnego (np. brak zainteresowania, nieakceptowanie nadawcy, niechęć personalna).
Przyczyną wielu szumów komunikacyjnych jest również niewłaściwy dobór kanałów komunikowania
KOMUNIKACJA
Rodzaje komunikacji
JEDNOSTRONNA
ODBIORCA NADAWCA
Rodzaje komunikacji
DWUSTRONNA
ODBIORCA NADAWCA
Sprzężenie zwrotne
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
WERBALNA
Słowa, zdania, wypowiedzi
Intonacja, natężenie, barwa głosu
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
NIEWERBALNA
Gesty, mimika twarzy
Postawa, mowa ciała
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
EFEKT BUMERANGOWY
Wywołanie zmiany w odwrotnym do zamierzonego kierunku
Najważniejsze czynniki wpływające na skuteczność procesu komunikowania
1. wiarygodność nadawcy (osobowość, kompetencja, moralność)
2. siła (stopieñ) kontroli, jaką ma nadawca przekazu nad jego odbiorcą
3. rodzaju kodu, którym posługują się uczestnicy procesu komunikowania (komunikacja werbalna i niewerbalna - mowa ciała)
Najważniejsze czynniki wpływające na skuteczność procesu komunikowania
4. pokrewieñstwo zadañ nadawcy i odbiorcy (partnerzy komunikacyjni operują tym samym językiem fachowym, a wiec nie występują raczej nieporozumienia interpretacyjne).
5. konflikt partnerów komunikacji osłabia lub też uniemożliwia właściwe odczytywanie informacji
Najważniejsze czynniki wpływające na skuteczność procesu komunikowania
Najważniejszą cechą przekazu jest relacja wypowiadanych treści do motywacji parterów komunikacji. Im bardziej przedstawiane przez nadawcą argumenty trafiają do motywacji odbiorcy, tym większa jest szansa na uzyskanie zamierzonego efektu
METANORMY
METANORMY - specyficzne normy ukształtowane obok norm formalnych i często stojące w sprzeczności wobec nich.
Z mniejszą lub większą siłą oddziałują na pracowników. Im bardziej metanormy różnią od norm oficjalnych, tym zjawiska dezorganizujące w przedsiębiorstwie będą silniejsze.
METANORMY
Efektami oddziaływania metanorm na organizację przedsiębiorstwa może być: ograniczenie wydajności pracy - niepełne wykorzystanie dnia pracy, niepisana reguła nieprzekraczania określonych norm wydajności, zbiorowe ukrywanie faktycznie przepracowanego czasu pracy
S T Y L E K I E R O W A N I A
Cztery główne rodzaje stylów kierowania
Styl autokratyczny
Styl konsultatywny
Styl partycypacyjny
Styl bierny
Najchętniej realizowany jest przez kierownika „oddanego”. Kierownik taki poświęca się i swoich podwładnych dla organizacji, której służy. Ludzie i ich odczucia interesują go na tyle na ile mogą wpłynąć na sprawność realizacji zleconych zadań. Podwładnych traktuje jako przedmiot a nie podmiot działania zespołowego. Taki kierownik nie liczy na twórcze postawy i niekonwencjonalne pomysły podwładnych. Instruktażowość kierownika zmusza go do częstego stosowania kar w przypadku stwierdzenia niesubordynacji podwładnych. Konflikty rozwiązuje samodzielnie według własnych wzorców.
Styl konsultatywny
Kierownik „konsultujący” uznaje, że dla osiągnięcia powodzenia nie wystarczy jedynie emocjonalne zaangażowanie się przełożonego w realizację celów. Niezbędne jest także wykorzystanie wiedzy i umiejętności podległych mu osób. Traktuje ich jako konsultantów decyzji, ale ostateczne decyzje podejmuje samodzielnie. Jest gotowy dopuścić do okresowego osłabienia poziomu zadowolenia z pracy, o ile wymaga tego interes organizacji. Stara się jednak stosować takie metody, które nie prowadzą do zbędnego zrażania sobie ludzi.
Styl partycypacyjny
Najchętniej realizowany jest przez kierownika o nastawieniach „towarzyskich”. Miejsce pracy traktuje jako narzędzie dostarczania człowiekowi szeroko rozumianej satysfakcji. Dba o rozwój pracowników widząc w tym drogę do sprawnej realizacji strategicznych celów instytucji. Swoją rolę widzi jako działania zmierzające do ukształtowania wysokiego morale podwładnych, wzrostu poczucia integracji z instytucją. Nie jest gotów do poświęcania ludzi do osiągnięcia doraźnych celów organizacji. Stara się stworzyć podwładnym takie warunki pracy aby służyły one ich rozwojowi. Jako skuteczną formę motywacji uważa nagrody. Karą jest zmniejszenie zainteresowania się winnym.
Styl bierny
Do realizacji tego stylu skłonny jest przede wszystkim kierownik o nastawieniach „separujących się”. Zakłada on, że dla osiągnięcia sukcesów nie jest potrzebne jego bezpośrednie zaangażowanie się w realizację zadań oraz kształtowanie stosunków międzyludzkich. Taki kierownik uważa, ze jego rolą jest delegowanie uprawnień oraz zapewnienie przestrzegania reguł postępowania. Uchyla się od podejmowania decyzji trudnych, wymagających bezpośredniego i aktywnego zaangażowania się w rozwiązanie konfliktów. Często czeka aż same się „rozwiążą”. W razie trudności wzmaga kontrolę i zaostrza dyscyplinę formalną. Ulubioną formą karania jest podwładnych jest cofanie przekazanych im wcześniej uprawnień.
MOTYWACJA
WYNAGRADZANIE
MOTYWACJA
MOTYWOWANIE - polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste realizowali cele firmy (organizacji).
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW
Każdy z nas w procesie pracy kieruje się wieloma różnymi motywami - dążymy po prostu do zaspokojenia różnych potrzeb.
Rolą przełożonego jest poznanie tych motywów - co pozwoli mu na skuteczne motywowanie
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW
MOTYWOWANIE - polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste realizowali cele firmy (organizacji).
Rodzaje bodźców:
pozytywne (nagrody, wyróżnienia),
negatywne (kary, upomnienia).
Nagroda wzmacnia zachowanie pracownika, natomiast kara nie zawsze eliminuje naganne zachowanie u pracownika.
SCHEMAT POWSTAWANIA MOTYWACJI
POTRZEBA
NAPIĘCIE MOTYWACYJNE
NAPĘD, ENERGIA, PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
DZIAŁANIE
ZASPOKOJONA POTRZEBA
REDUKCJA NAPIĘCIA
MOTYWACJA - UJĘCIE ZAGADNIENIA
Istotą systemu motywacyjnego jest inspirowanie pracowników do osiągnięć, w przeciwieństwie do tradycyjnie pojmowanego motywowania, rozumianego jako
pobudzanie pracowników do efektywnego wykonywania zadań.
TYPY WYNAGRODZEÑ
Materialne:
Pieniężne - płaca, premia,
płatny urlop, itp.
Niepieniężne - organizacja
wypoczynku,
opieki nad dziećmi,
dotowane posiłki, itp.
TYPY WYNAGRODZEÑ
Polityczne: - władza, odpowiedzialność, podział środków, kontrola, dostęp do informacji, kontakty z otoczeniem.
Techniczne:
- uczestnictwo w zespołach projektowych, rozwiązywanie specjalistycznych problemów.
Społeczno-psychologiczne:
- uznanie, zaufanie, prestiż, atrakcyjny czas pracy, samodzielność.
Związane z potrzebą samorealizacji:
- możliwością osobistego kształcenia i rozwoju.
Czynniki motywacyjne ze względu na zakres ich oddziaływania
|
||
wewnętrzne |
zewnętrzne |
|
uznanie, prestiż |
płaca |
|
rozwój |
awans |
|
samodzielność |
pozycja w hierarchii służbowej |
|
poczucie samorealizacji |
poczucie bezpieczeństwa |
|
Przykładowe pytanie
10. „Traktuje ich jako konsultantów decyzji, ale ostateczne decyzje podejmuje
samodzielnie” jaki to styl kierowania?:
a/ autokratyczny,
b/ konsultatywny,
c/ partycypacyjny
d/ bierny.
