[Źródło: D.P.Schultz, S.E.Schultz: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 81-89]

Zasady i techniki rekrutacji pracowników

Istnieje 50-procentowe prawdopodobieństwo, że po ukończeniu przez absolwenta wyższej uczelni i podjęciu pracy w pełnym wymiarze godzin, odejdzie on z pracy w ciągu pierwszych 3-5 lat. Z wielu różnych powodów połowa absolwentów wyższych uczelni nie znajduje wystarczająco dużo satysfakcji z pracy, by pozostać w pierwszej, wybranej przez siebie organizacji. Mogą oni uznać, że praca różni się od tej, którą zapowiadała osoba prowadząca rekrutację. Być może osoby te stwierdzą, że nie znały siebie zbyt dobrze; że ich zdolności i zainteresowania są inne, niż myślały lub też, że ich preferencje społeczne, czy też związane z temperamentem, nie pasują do rodzaju wykonywanej pracy. Jakie by nie były powody niezadowolenia, odejście z pracy jest zawsze sytuacją, w której tracą i pracownik, i organizacja. A zatem szczególne znaczenie mają procedury i reguły stosowane w procesie rekrutacji i selekcji personelu. Niewłaściwe dobranie pracownika do pracy, niedopasowanie indywidualnych zdolności i właściwości do wymagań stanowiska, prowadzą do poczucia niezadowolenia i słabego wykonywania zadań.

Niewłaściwie prowadzona rekrutacja jest bardzo kosztowna, zarówno w katego­riach finansowych, jak i osobistych. Dlatego kadra kierownicza powinna lepiej niż obecnie wykorzystywać dostępne narzędzia (…), co pozwoli, że przyjmowani do pracy ludzie będą możliwie jak najlepiej wykorzystywali swe umiejętności i zdolności, zarówno dla dobra własnego, jak i organizacji.

Na wybór pracy wpływają pewne czynniki prerekrutacyjne - jeszcze przed wejściem do działu kadr potencjalnego pracodawcy, przed wypełnieniem for­mularza aplikacyjnego czy rozwiązaniem testów psychologicznych. Niektóre z nich mają charakter wewnętrzny, jak np. preferencje dotyczące pożądanej pracy i oczekiwania wobec organizacji. Inne mają charakter zew­nętrzny, jak np. wysiłek związany z nawiązaniem kontaktu z organizacją i posiadane informacje o szansach zatrudnienia. (…) Psychologowie organizacji i pracy opisują te czynniki jako zagadnienia związane ze startem zawodowym.

Start zawodowy

Pomyślny start zawodowy jest ważny nie tylko ze względu na przyszłą satysfakcję z pracy (lub jej brak), ale również ze względu na poczucie szczęścia w dłuższej perspektywie. Podobnie jak pierwsza miłość może określać charakter przyszłych związków emocjonalnych, tak i pierwsza praca może wpływać na oczekiwania dotyczące przyszłych zadań i kariery zawodowej. Pierwsza miłość i pierwsza praca - zależnie od tego, czy były udane - mogą wpłynąć na podobne doświadczenia w przyszłości. Badania nad kadrą kierowniczą, specjalistami i technikami w dużej rafinerii udowodniły, że osoby odnoszące sukces we wczesnych fazach kariery częściej awansowały niż osoby, które na początku pracy zawodowej nie odniosły sukcesu (Dreher & Bretz, 1991). Innymi słowy, pracownicy z dobrym startem, z pozytywnymi doświadczeniami na początku pracy zawodowej, tak samo dobrze radzili sobie w przyszłości.

Wyzwania, jakie stawia pierwsza praca, będą wpływały na poczucie zaangażowania, poziom osiągnięć, motywację do wykonywania zadań. Pozytywny wpływ tych wstępnych wyzwań sprzyja wysokiemu poziomowi wykonywania zadań i zdobywaniu merytorycznych kompetencji, które ułatwiają osiąganie dalszych sukcesów. Psychologowie pokazali związek pomiędzy poziomem początkowych wyzwań w pracy a późniejszymi sukcesami pracowników w wielu organizacjach i dla wielu zajęć.

Odpowiedni do oczekiwań poziom wyzwań w pracy jest podstawową kwestią w momencie startu zawodowego. Te wyzwania powinny pozostawać w zgodzie z oczekiwaniami i preferencjami pracownika. Jest rzeczą ogromnie ważną, zarówno dla Ciebie, jak i pracodawcy, aby pierwsza praca zaspokajała Twoje potrzeby. Z tego właśnie powodu pracodawcy chcą wiedzieć możliwie wszystko o oczeki­waniach i preferencjach potencjalnych pracowników.

Preferencje pracownika

Czego oczekujesz od pracy? Wysokiego wynagrodzenia? Atrakcyjnych świadczeń? Krótkiego czasu jej wykonywania? Chociaż Ty sam być może potrafisz odpowiedzieć na te pytania, to dla większości zatrudnionych odpowiedzi nie są proste. Psychologowie określili kilka właściwości pracy, które wydają się być ważne dla pracowników. Niektóre z nich zostały wymienione poniżej. (…) A jak ważne są one dla Ciebie?

• Praca dająca możliwość sprawdzenia siebie, interesująca, ważna.

• Wysokie wynagrodzenie.

• Możliwość uzyskania awansu.

• Pewność pracy (brak zagrożenia zwolnieniem).

• Dogodne godziny pracy.

• Przyjemne warunki pracy.

• Życzliwi współpracownicy.

• Poczucie szacunku i doceniania.

• Możliwość uczenia się nowych umiejętności.

• Sprawiedliwy i lojalny szef.

• Zasięganie opinii w kwestiach dotyczących pracy.

• Pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.

Poproszono 49 studentów wydziału biznesu o zapoznanie się z listą prac oferowanych przez fikcyjne firmy i pytano o gotowość zapisania się na wstępną rozmowę. Ta eksperymentalna próba odkrycia preferencji pokazała, że najważniejszą kwestią dla badanych studentów była lokalizacja firmy. Prawie połowa studentów nie była zainteresowana wstępną rozmową, jeśli nie odpowiadała im lokalizacja firmy. Wysoko na liście preferencji znalazło się wynagrodzenie oraz dodatkowe świadczenia (Barber & Roehling, 1993).

Preferencje zależą od poziomu wykształcenia. Absolwenci szkół wyższych mają inne oczekiwania niż absolwenci szkół średnich, a ci ostatni różnią się oczekiwaniami od osób z niepełnym średnim wykształceniem. Ludzie z dyplomami wyższych uczelni także różnią się preferencjami. Inżynierowie wyraźnie różnią się od absolwentów wydziałów humanistycznych, a studenci z wysoką średnią od tych, których średnia jest niska. Preferencje młodszych pracowników są inne niż preferencje pracowników starszych; podobnie z pracownikami umysłowymi i pracownikami fizycznymi, szeregowym personelem i kadrą kierowniczą.

Preferencje pracowników zmieniają się zależnie od warunków ekonomicznych. Kiedy trudno znaleźć pracę, młodzi pracownicy mogą być bardziej zainteresowani pracą i pewnością zatrudnienia. W lepszych warunkach ekonomicznych, kiedy pracy jest dużo, ważniejsze od pewności pracy i wynagrodzenia stają się wyzwania, które stawia praca, oraz możliwość rozwijania się. Okazało się również, że preferencje zmieniają się zależnie od rasy. W badaniach kwestionariuszowych z pytaniami otwartymi, w których porównywano preferencje czarnych i białych studentek, okazało się, że więcej czarnych studentek niż białych chciało pracy raczej dobrze płatnej, niż interesującej (Murrell, Frieze & Frost, 1991).

Wiele osób rozpoczyna karierę zawodową z nierealistycznymi lub wygórowa­nymi oczekiwaniami wobec pracy i firmy i być może dlaczego tak wiele osób odchodzi ze swej pierwszej pracy. Rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością może okazać się zbyt duża.

Oczekiwania mogą zostać zweryfikowane podczas pierwszego kontaktu z potencjalnym pracodawcą, na ogół przy pierwszym spotkaniu z osobą prze­prowadzającą rekturację nowych pracowników. Jest to pierwsza możliwość wzajemnego ocenienia się i zarazem ważny krok w procesie preselekcji.

Proces rekrutacji

W procesie rekrutacji szczególnie ważny jest dostęp do potencjalnych pracowników, właściwości osoby rekrutującej (…) oraz typ prezentowanej kandydatom informacji o pracy.

Sposoby prowadzenia rekrutacji

Tradycyjne sposoby rekrutacji dostępne organizacjom obejmują płatne ogłoszenia w gazetach, prowadzenie poszukiwań przez obecnych pracowników, korzystanie z biur pośrednictwa pracy, zlecanie znalezienia odpowiedniego personelu profesjonalnym firmom, uczestniczenie w targach pracy. Popularnym miejscem rekrutacji są środowiska wyższych uczelni. Prawie połowa wielkich korporacji z sukcesem prowadzi rekrutację na stanowiska kierownicze i specjalistyczne na wyższych uczelniach.

Poza tymi formalnymi sposobami rekrutacji możliwa jest także rekrutacja nieformalna, jak np. kontaktowanie się z przyjaciółmi i znajomymi. Generalnie rzecz biorąc, nieformalne sposoby prowadzenia rekrutacji dostarczają trafniejszej i bardziej szczegółowej informacji o pracy niż sposoby formalne. Ponadto nieformalne sposoby częściej prowadzą do przyjęcia pracownika. Badania dowiodły, że nieformalne sposoby rekrutacji towarzyszą każdemu procesowi poszukiwania personelu.

Po przebadaniu 186 studentów uniwersytetu i wyższych szkół zawodowych okazało się, że im dłużej trwa szukanie pracy, tym rzadziej studenci wykorzystują formalne sposoby rekrutacji. Jednak ci, którzy pozostawali bez pracy 3 miesiące po rozpoczęciu badań, wyraźnie zwiększali częstość korzystania z formalnych sposobów rekrutacji. A zatem z formalnych źródeł korzysta się we wczesnych fazach poszukiwania pracy i później, jeśli poszukiwanie nie zakończyło się sukcesem (Barber, Dały & Phillips, 1994).

Osoby korzystające przynajmniej z jednego nieformalnego źródła rekrutacji zdobywają więcej informacji o potencjalnym pracodawcy, niż osoby polegające wyłącznie na rekrutacji formalnej (Williams, Labig & Stone, 1993).

Cechy osoby prowadzącej rekrutację

Psychologowie badali wpływ zachowań i cech osobistych osoby prowadzącej rekrutację na wybór pracy przez studentów starszych lat studiów. Stwierdzono, że do czynników zwiększających prawdopodobieństwo akceptacji oferty pracy należą takie zachowania, jak uśmiechanie się, kiwanie głową, podtrzymywanie kontaktu wzrokowego, okazywanie empatii, ciepła i zrozumienia, uważne słuchanie, kompetentne prowadzenie rozmowy (Harn & Thornton, 1985; Harris & Fink, 1987; Liden & Parsons, 1986).

U studentów-mężczyzn gotowość zaakceptowania pracy nie zależała od płci osoby prowadzącej rekrutację, ale studentki łatwiej przyjmowały ofertę, gdy osobą rekrutującą był mężczyzna (Taylor & Bergmann, 1987).

W późniejszych badaniach okazało się, że 50% studentek starszych lat czuło się niezręcznie słysząc komentarze na temat swego wyglądu zewnętrznego, wypowiadane przez mężczyznę prowadzącego rekrutację. Czuły się urażone, otrzymując, po rozmowie wstępnej, korespondencję adresowaną „Szanowny Pan", nie spotykając kobiet podczas wizyty w biurze firmy i słysząc informacje, że kobiety nie czynią tak szybkich postępów w pracy zawodowej jak mężczyźni. Opisane tu zachowania budzą zdziwienie, jeśli uwzględnić próby eliminowania różnic w traktowaniu przedstawicieli obu płci w amerykańskich firmach (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991).

Inne badania prowadzone w akademickich ośrodkach pośrednictwa pracy pokazały, że studenci starszych lat chcą zdobyć od osoby prowadzącej rekrutację informacje na temat firmy, przekazać informacje o sobie i uzyskać odpowiedzi na postawione pytania. Kiedy osoba prowadząca rekrutację zbyt wiele czasu przeznaczała na inne tematy, studenci rzadziej akceptowali ofertę pracy (Macan & Dipboye, 1990).

W innych badaniach 379 studentów starszych lat, którzy z powodzeniem przeszli przez wywiad w akademickim ośrodku pośrednictwa pracy, zapro­szono do siedziby firmy. Celem badań było poznanie czynników, które zwięk­szają prawdopodobieństwo przyjęcia pracy. Najważniejszymi czynnikami determinującymi gotowość zaakceptowania oferty pracy były: 1) odczuwana sympatia do przedstawiciela firmy i dobre samopoczucie kandydata w obecności tej osoby oraz 2) lokalizacja firmy, a dokładniej łatwość dostępu po pracy do ży­cia kulturalnego, rekreacji i aktywności społecznej (Turban, Campion & Eyring, 1995).

Rekrutacja w środowisku akademickim

W środowisku akademickim nie wykorzystuje się wszystkich potencjalnych możliwości zdobywania pracowników, a same firmy nie angażują się w pełni w ten rodzaj rekrutacji. Badania pokazały, że zainteresowanie kandydata konkretną pracą w niewielkim stopniu zależy od osoby prowadzącej rekrutację (Powell, 1991). Przyczyną tego stanu rzeczy może być to, że mniej niż połowa osób prowadzących rekrutację dla firm przeszła właściwie przeszkolenie w prowadzeniu wywiadów z kandydatami. Osoby prowadzące rekrutację z reguły, podczas pierwszych kilku minut rozmowy, tworzą sobie pozytywny lub negatywny obraz kwalifikacji kandydata, a z pewnością nie jest to czas wystarczający do podjęcia rekrutacyjnej decyzji, oraz poświęcają więcej czasu kandydatom, których uważają za wykwalifikowanych (Macan & Dipboye, 1990). Osoby te różnią się poglądami co do potrzeby podejmowania różnych kwestii w rozmowie z kandydatem i często pomijają ważne zagadnienia. Wszystkie te zaniedbania są dowodem braku umiejętności prowadzenia rozmowy z kandydatem.

Dążąc do obniżenia kosztów rekrutacji w środowisku akademickim, wiele organizacji wykorzystuje skomputeryzowane bazy danych, zawierające informacje o studentach. Te informacje mogą być analizowane przez abonentów, którzy poszukują kandydatów z określonymi kwalifikacjami. Obecnie około 200 wyższych uczelni prowadzi skomputeryzowane bazy danych online, zawierające informacje, o studentach kończących studia. Niektóre z tych baz danych zawierają informacje o posadach oferowanych przez firmy (wraz z danymi o samych firmach), dostępne dla studentów. W innych ośrodkach studenci mogą kontaktować się z absolwentami uczelni, którzy stają się pomocnikami w poszukiwaniu pracy.

Ponad 100 uniwersytetów posiada obecnie skomputeryzowane urządzenia wideokonferencyjne, dzięki którym firmy mogą na odległość prowadzić wywiady z kandydatami. Osoba rekrutująca może spotykać się ze studentami bez wychodzenia ze swego biura, a studenci mogą przyjrzeć się wielu organizacjom, które bezpośrednio nie prowadzą rekrutacji w ich środowisku akademickim. Osoba prowadząca rekrutację dla firmy Procter and Gamble powiedziała dziennikarzowi z „New York Times": „My niczego nie tracimy w tej sytuacji. Korzystamy z możliwej interaktywności pomiędzy studentem a osobą prowadzącą rekrutację i mamy dostęp do uczelni, których osobiście nie bylibyśmy w stanie odwiedzić".

Niezależnie od stosowanej techniki rekrutacyjnej, podstawową trudnością dla osoby prowadzącej rekrutację w środowisku akademickim jest znalezienie kandydatów z realistycznym obrazem świata biznesu. Jest to dodatkowy powód niewielkiej skuteczności rekrutacji na wyższych uczelniach, skoro - jak już mówiliśmy - połowa kandydatów przyjętych do pracy opuszcza ją w ciągu pierwszych 3-5 lat.

Część niezadowolenia z pracy absolwentów wyższych uczelni może wynikać z niewłaściwie prowadzonej rozmowy wstępnej. Wielu studentów uzyskuje fałszywy obraz pracy i organizacji, często dlatego, że nie mają doświadczeń ze środowiska pracy i nie wiedzą jakie pytania zadawać osobie prowadzącej wywiad. Studenci często chcą zrobić dobre wrażenie i mogą ukrywać postawy i właściwości, które, ich zdaniem, nie spodobałyby się osobie prowadzącej rekrutację.

Innym powodem nieprawdziwego obrazu pracy i organizacji jest błąd osób prowadzących rekrutację. Ich zadanie polega na znajdowaniu interesujących kandydatów i aby to zadanie wykonać, mogą prezentować wyidealizowany obraz organizacji i pierwszej pracy kandydata. Zatem obie strony mogą wprowadzać się w błąd, a w efekcie - jeśli dopasowanie pracownika do pracy jest niedoskonałe - pojawi się niezadowolenie. Oczywistym rozwiązaniem tego problemu jest większa uczciwość w prezentowaniu mocnych i słabych stron swej oferty. Niektóre organizacje są tego świadome i próbują prezentować realistyczny obraz pracy, jako element procedury wejścia do organizacji.

Realistyczna prezentacja pracy

Realistyczna prezentacja pracy dostarcza możliwie pełnej informacji o wszystkich aspektach pracy. Taką informację można przygotować w postaci broszury czy opisu, filmu czy kasety wideo, lub też pokazując rzeczywiste stanowisko pracy i sprawdzając, na ile kandydat radzi sobie z powierzonymi zadaniami. Celem realistycznej prezentacji pracy jest zapoznanie przyszłego pracownika z zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi aspektami pracy. Przyjmuje się tu założenie, że zredukuje to nadmiernie optymistyczne czy nierealistyczne oczekiwania związane z pracą. Badania pokazują, że realistyczna prezentacja pracy pozytywnie koreluje z satysfakcją z pracy i wykonywaniem zadań oraz obniża poziom fluktuacji. Realistyczna prezentacja pracy zmniejsza liczbę kandydatów przyjmujących pracę, ponieważ przed podjęciem pracy mogą oni sprawdzić, czy pewne aspekty pracy są mało atrakcyjne lub też nie odpowiadają im z różnych powodów. (…)

Efekty realistycznej prezentacji pracy zależą od wcześniejszej znajomości tej pracy. Na przykład po zbadaniu 1117 kandydatów na więziennych wychowawców okazało się, że osoby pracujące wcześniej w więzieniu rzadziej przyjmowały ofertę zatrudnienia po obejrzeniu wideokasety z informacjami o przyszłej pracy. Kandydaci, którzy takiego doświadczenia zawodowego nie mieli, łatwiej przyjmowali ofertę pracy (Meglino, DeNisi & Ravlin, 1993). Jak widać, realistyczna prezentacja pracy przypomina kandydatom znającym tę pracę o jej nieprzyjemnym i niebez­piecznym charakterze.

Po zakończeniu procesu rekrutacji i zainteresowaniu obu stron możliwością zawarcia kontraktu rozpoczyna się sformalizowany proces selekcji.

Decyzje rekrutacyjne

Następnym krokiem są decyzje rekrutacyjne. Czy firma powinna rekrutować nowych pracowników przez ogłoszenia gazetowe lub czasopisma? Przez firmy poszukujące pracowników na zlecenie? Przez pomoc obecnych pracowników? Poziom kwalifikacji osób przyjętych do pracy zależy od liczby potencjalnych kandydatów. Jeśli reklamy czy pomoc pracowników zainteresują tylko 250 kandydatów (na 200 stanowisk pracy), firma musi stosować łagodniejsze kryteria niż wtedy, gdy wybiera spośród 400 kandydatów. Psychologowie organizacji i pracy mówią o (…) stosunku obsadzanych stanowisk pracy do liczby dostępnych kandydatów. A zatem łatwość dostępu do siły roboczej bezpośrednio określa surowość wymagań formułowanych dla danej pracy. Jeśli kandydatów do pracy brakuje, a stanowiska pracy trzeba obsadzić w ciągu kilku tygodni, niektóre wymagania (np. dotyczące wyników w teście inteligencji) ulegną złagodzeniu.

Brak kandydatów na rynku pracy może skłonić firmę do intensywniejszej kampanii rekrutacyjnej, oferowania wyższych uposażeń i atrakcyjniejszych świadczeń socjalnych, lub też poprawienia warunków pracy w taki sposób, by zwiększyć zainteresować pracą. A więc wielkość siły roboczej może w dużym stopniu wpływać nie tylko na procedury rekrutacyjne i selekcyjne, ale także na właściwości samej pracy.

---