Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.

wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

1. Oczekiwania pracowników wobec pracy - tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo - skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych.

2. Cel pracy - istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.

3. Potrzeby i wartości - typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do pracy.

4. Kary i nagrody - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie

Sztuka motywacji pracowników

Dobry szef to taki, który tylko sobie znanymi sposobami umie zdobyć przychylność załogi, co do swoich pomysłów, a także zadbać o to, aby czuli się oni potrzebni i wartości, co w konsekwencji motywuje ich do bardziej prężnej pracy.

Co to takiego, ta motywacja?

Motywacja ma na celu ukierunkowanie zachowań jednostki tak, aby prowadziły do uzyskania wytyczonego stanu rzeczy. W odróżnieniu od manipulacji, osoba motywowana do działania powinna znać jego cel. A także powinna być przekonana o możliwości jego osiągnięcia w panujących warunkach zewnętrznych i predyspozycjach wewnętrznych tej osoby. Motywacja wiązana jest często z odczuwaniem wiary we własne możliwości.

Nierozerwalnie związane z motywacją jest towarzyszące jej napięcie, które wyzwala w człowieku chęć uczynienia czegoś. Napięcie to może być dodatnie i ujemne. Dodatnie występuje, gdy pojawia się chęć dalszego zaspokajania potrzeb lub przyjęcia innej formy ich zaspokojenia, często powiązane jest ono z aspiracjami i ideałami, z nieustannym dążeniem do celu. Napięcie ujemne występuje, gdy człowiek odczuwa brak czegoś, frustrację z tego powodu itp.

Pracodawcom powinno zależeć na wzbudzeniu u pracowników pozytywnych emocji związanych z motywacją. Jednakże wzbudzone napięcie nie może trwać zbyt długo, bowiem wówczas staje się narzędziem unicestwiającym cel a nie pomocnym w jego osiągnięciu. Należy więc jasno określić co chcemy rzeczywiście osiągnąć, czy wyższą sprzedaż, czy ulepszenie technik produkcji itp. Opracować plan motywacyjny pracowników (np. tygodniowy wspólny wyjazd osób odpowiedzialnych za projekt - oczywiście sponsorowany przez firmę; przedstawianie ich pomysłów na forum; nagradzanie najlepszych rozwiązań premiami motywacyjnymi) i wybrać zespół odpowiednich ludzi.

Motywacja nie musi wiązać się z określonym precyzyjnie problemem. Pracownicy winni być motywowani nieustannie, aby wyniki włożonego przez nich wysiłku wpływały na całą działalność firmy, na jej prestiż na rynku, a przede wszystkim na wydajność pracowników. Po pierwsze, trzeba uświadomić sobie i innym, że skończyły się czasy jedynie odhaczania listy obecności, zobrazowane przez powiedzenie "czy się stoi czy się leży dwa tysiące się należy". Dziś każdy musi zapracować na swoje. Dlatego coraz częściej stosowane okresy próbne dla pracowników, zależność wypłaty od osiągnięć a nie ilości godzin spędzonych w pracy stają się pomału codziennością.

Walcz z rutyną

Jeżeli znajdziemy zespół ludzi, na których bardzo nam zależy, często fenomenalnie wręcz pracują, to nie zapominajmy, że nawet najlepsi z czasem popadają w rutynę, nie angażują się tak bardzo w swoją pracę, a także tracą kreatywność. Co robić, aby tego uniknąć? Odpowiedź prosta - motywować. Pytanie - jak?

Prócz wyżej środków motywacji jak wspólne wyjazdy pracowników (nie tylko motywujące, ale też integrujące - w zgranym zespole znacznie lepiej się pracuje), premie motywacyjne, powierzanie ważnych i ambitnych zadań bardzo ważnym elementem jest stworzenie odpowiedniej atmosfery pracowniczej. Dodatkowo nie należy się bać tego, że czasami prywatne rozmowy z szefem, przychodzenie do niego z problemem zburzą relację przełożony - podwładny i będą wymuszały względy dla tegoż pracownika. Są momenty, kiedy takie relacje bardzo pomagają, należy jedynie zachować odpowiedni dla każdej kategorii czy sytuacji dystans. Poza tym sprawy prywatne to osobny świat i tam jest ich miejsce, nie powinno się wplatać go w codzienność firmy. Jakby wchodząc do firmy przyjmowało się inne role.

Ważną sprawą jest również odpowiednie traktowanie pracowników względem ich osiągnięć czy umiejętności, a nie pokrewieństwa.

Bardzo istotnym czynnikiem motywującym pracowników są pieniądze. Bowiem dla wielu osób podjęcie pracy wynika z potrzeby uzyskiwania wynagrodzenia dla zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i materialnych. Chęć zdobywania większej ilości pieniędzy wiąże się nie tylko już z zaspokojeniem tych podstawowych potrzeb, ale także z potrzebą przynależności do danej grupy. A wyższe wynagrodzenie pozwala na wyższy standard życia. Ważne, aby nie przepłacać niedochodowych dla firmy stanowisk, a także nie zaniżać wynagrodzeń ludziom o naprawdę wartościowych dla firmy kwalifikacjach.

MOTYWACJA [łac.], proces regulacji psych. nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.
Systemy motywacyjne.
Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa . Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:
• indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
• wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
• motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.
System wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń dla pracowników.
Obejmuje projektowanie systemów związanych z:
• dokształcaniem zawodowym - związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku, szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą , nowych technologii itp. Cele z tym związane osiąga się kierowanie na długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.
• modernizacją zarządzania - związanych z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i wynikających stąd często nowych aspektów dla pracowników, wynikających z np. polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji, sfery usług i obsługi klienta itp.
• dalszym kształceniem - dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy itp.
Działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego obejmują następujące zagadnienia:
wewnętrzny system motywacyjny pracowników firmy,
oparty nie tylko wyłącznie o aspekty finansowe, ale również o adekwatny system premiowania za efektywną pracę w wymiarze poza finansowym (np. pakiety socjalne, pożyczki wewnątrzzakładowe itp.)
system szkoleń dla pracowników firmy
(zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych), związanych z szeroko pojętym doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach
kształtowanie efektywnej współpracy pomiędzy personelem przedsiębiorstwa
(obejmujący zarówno wymianę informacji, kompetencje decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp.)
system wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji
służący zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu decyzji.
Szczególną rolę w tym systemie odgrywają pracownicy firmy związani z klientem. Bezpośrednie kontakty z klientem nie ograniczają się bowiem wyłącznie do personelu handlowego czy marketingowego, ale również dotyczą korespondencji, rozmów telefonicznych itp. Często najefektywniejszym sposobem współpracy z klientami w tym zakresie nie jest nastawienie "na produkt" czy "usługę", lecz na umiejętność rozwiązania problemu klienta. Każdy, bowiem tego typu problem, jest inny. Stąd tak ważna jest elastyczność personelu firmy, wiedza merytoryczna, uprzejmość i tzw. przyjazne nastawienie, chęć udzielenia pomocy czy umiejętność radzenia sobie z konfliktami (reklamacje, płatności itp.) Sposób traktowania klientów ma zasadnicze znaczenie w ponawianiu zakupów, szczególnie w sytuacji zróżnicowania cen. Nierzadko okazuje się, że wrażliwość klienta na zmiany cen jest zdecydowanie niższa w przypadku zapewnienia doskonałej obsługi czy zapewnienia "opieki" na wysokim poziomie. Z kolei nawet najniższe ceny proponowane przez firmę, przy fatalnej jakości obsługi kontaktów z klientami, nie zagwarantują sukcesu.

Wprowadzenie koncepcji marketingu wewnętrznego w firmie wymaga nierzadko przełamania bariery mentalności i przyzwyczajeń, szczególnie w przedsiębiorstwach o tzw. "socjalistycznym rodowodzie". O ile zmiany mentalności w firmach z udziałem kapitału zagranicznego przebiegają o wiele szybciej, o tyle takie próby w wyłącznie polskich firmach kończą się nierzadko fiaskiem. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest często szczególna niechęć do zmian, stare przyzwyczajenia, swoista "odporność" na nowe rozwiązania. Inną sprawą jest fakt, iż często nie poświęca się wystarczającej uwagi wytłumaczeniu i przekonaniu pracowników do nowych form zarządzania czy nowoczesnych metod pracy.

Marketing wewnętrzny wymaga nie tylko świadomości celów i zamierzeń firmy. Wymaga również przeświadczenia, że tego typu rozwiązania są konieczne, mają bowiem bezpośredni wpływ na rozwój i efektywniejsze zarządzanie firmą. Zadaniem zarządu firmy, w ramach projektowania i wdrażania tej koncepcji, jest wypracowanie takich metod, które zagwarantują bezpośrednie zaangażowanie wszystkich pracowników w jej realizację. Podstawą skuteczności takiego rozwiązania, jest świadomość roli każdego pracownika w rozwoju firmy. Nie da się tego osiągnąć swoistą automatyzacją procesów zarządzania, biurokracją, tzw. "spychologią" czy najzwyklejszym brakiem poczucia odpowiedzialności za dobre imię przedsiębiorstwa.


Profilaktyka - zatrudnianie pracowników - system motywacji na stanowiskach

1. Jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji zastanówmy się, czy stanowisko, na które rekrutujemy, rzeczywiście wymaga od pracownika kreatywności i żądzy sukcesu. Jeżeli do pracy wymagającej po prostu algorytmicznego działania zaangażujemy osobę o bardzo silnej motywacji do własnego rozwoju, to bądźmy przygotowani, że po niedługim czasie odejdzie on z poczuciem krzywdy.
2. Jeżeli uznajemy, że stanowisko wymaga kreatywności i samodzielności, w rozmowach z kandydatami starajmy się dociec, czy pojęcie samodzielności utożsamiają z pojęciem odpowiedzialności; sprawdźmy, jak pojęcie odpowiedzialności jest przez nich rozumiane (często odpowiedzialność jest sprowadzana wyłącznie do poczucia odpowiedzialności), jak wyobrażają sobie egzekwowanie tejże odpowiedzialności i rozliczanie z powierzonych zadań. Z moich doświadczeń wynika, że odpowiedzi udzielane na te pytania pozwalają bardzo wyraźnie wyodrębnić spośród kandydatów osoby dojrzałe do przyjęcia rzeczywistej odpowiedzialności.
3. Precyzyjnie określmy obszar obowiązków, wynikający nie z przydziału, a z podziału zadań (patrz: Krzysztof Bukowski. Wiedzieć, czego firma potrzebuje, Rzeczpospolita, 4.10.96), który w sposób wyraźny i bezkonfliktowy będzie jednoznacznie przyporządkowywał odpowiedzialność za każdy element funkcjonowania firmy konkretnej osobie,
4. Określmy szczegółowe zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Powinny one uwzględniać pewne ograniczone prawo pracownika do popełniania błędów połączone z obowiązkiem bieżącego i skutecznego ich naprawiania.
5. Jasno i jednoznacznie określmy uprawnienia pracownika. Powinny one być ściśle powiązane z jego obowiązkami. Pracownik musi wiedzieć, w jakich sprawach ma obowiązek (nie prawo!) podejmowania decyzji, w jakich powinien wnioskować o decyzje, a w jakich tylko je realizować.
6. "Wychowujmy" pracownika do poczucia odpowiedzialności za sprawy firmy: nie ograniczajmy ani nie utrudniajmy mu dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez niego zadań (możemy tu skutecznie wykorzystać zastrzeżenie pewnych informacji jako tajemnicy pracodawcy), od początku nawet na poziomie zewnętrznych zachowań traktujmy go jako partnera a nie jak petenta (zły wzór: często spotykany formularz umowy o pracę z miejscem na pieczątkę nagłówkową w lewym górnym rogu wyraźnie sugeruje, która ze stron narzuca tutaj warunki, a która je tylko posłusznie akceptuje).
7. Konsekwentnie stosujmy zasadę subsydiarności: jeśli już powierzyliśmy pracownikowi odpowiedzialność i wyposażyliśmy w niezbędne uprawnienia, to pomagajmy mu w jego działalności tylko i wyłącznie wówczas, gdy uprawnienia i inne środki którymi dysponuje okazują się w konkretnej sytuacji rzeczywiście niewystarczające, a on sam się o taką pomoc zwróci.
8. Pomoc udzielana pracownikowi powinna być maksymalnie życzliwa, ale nie powinna polegać na wyręczaniu go.
9. Starajmy się ograniczać wydawanie poleceń służbowych do absolutnego minimum. Przedstawiajmy pracownikowi cele i zlecajmy zadania, a wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, twórzmy rygorystycznie obowiązujące procedury.
10. Stwórzmy komórkę lub dział kontroli wewnętrznej, podporządkowany bezpośrednio pracodawcy, którego zadaniem będzie nie tylko funkcja "policjanta", ale który również w sposób przyjazny pracownikowi będzie na bieżąco wyłapywał te elementy procedur i zasad funkcjonowania firmy, które mogą zakłócić rzetelne dzielenie i egzekwowanie odpowiedzialności.
11. Uczmy się na własnych błędach: każda ujawniona słabość obowiązujących procedur powinna natychmiast i przede wszystkim zaowocować ich skorygowaniem.
12. Pamiętajmy, że jako pracodawcy jesteśmy niewolnikami także i własnych decyzji. Nie znajdujmy dla siebie łatwych usprawiedliwień przy łamaniu zatwierdzonych przez nas zasad ani nie podejmujmy operacyjnych decyzji w sprawach, które powierzyliśmy już któremuś z podwładnych.
13. Bądźmy do bólu rygorystyczni w egzekwowaniu od pracowników odpowiedzialności i rozliczaniu ich z powierzonych zadań. Pamiętajmy zwłaszcza o wyraźnym okazaniu zadowolenia i uznania, jeśli rozliczenie okaże się pomyślne. W przypadku ujawnionych błędów popełnianych przez osobę rozliczaną poświęćmy czas na analizę istoty tych błędów.
14. Nie bagatelizujmy żadnych błędów ujawnianych przy rozliczaniu pracownika. Wina czy błąd powinna być za każdym razem zauważona i nazwana po imieniu. Podejmując jednak decyzję o ukaraniu pracownika lub obciążeniu go konsekwencjami jego błędów kierujmy się przede wszystkim dobrze pojętym interesem firmy. Częste są przypadki, że pracownik objęty "amnestią" staje się po tym rewelacyjnym, dojrzałym i odpowiedzialnym partnerem.

c. Proces tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń opartych na przyznawaniu bodźców płacowych.

Przy podjęciu decyzji, czy w firmie niezbędne jest wprowadzenie motywacyjnego systemu bodźców płacowych, jakie to maja być bodźce i jak wdrożyć taki system, pomocny jest prezentowany przez nas model łączący systemy motywacyjne z celami i strategią działania firmy. Proces planowania motywacyjnego systemu wynagrodzeń powinien rozpocząć się od zdefiniowania celów wprowadzenia tego systemu. Przykładowymi celami są poprawa wyników pracy i stworzenie większego poczucia odpowiedzialności pracowników za wykonana pracę poprzez ich zaangażowanie w osiągnięcie lepszych wyników przez firmę.
Następnym etapem przy tworzeniu systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów oceny wyników pracy. Przykładowymi miernikami wyników pracy są; mierniki finansowe tj. zysk, przychód, mierniki poprawy produktywności, mierniki operacyjne np. satysfakcja klienta, poprawa jakości, mierniki indywidualne czy zespołowe. Ważne jest, aby zastosowane kryteria były w zgodzie z założonymi celami systemu motywacyjnego, były ważne z punktu widzenia całej firmy, aby pracownicy poprzez swoją pracę mieli na nie wpływ i aby były mierzalne.
Kolejnym krokiem tworzenia systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów uprawnień do uczestnictwa w tym systemie. Najczęściej stosowanymi kryteriami są: poziom organizacyjny, staż pracy w firmie, minimalny poziom płacy itp. Uprawnienia zależą również od tego, jaki wpływ może mieć dane stanowisko na założone do osiągnięcia cele i jak łatwo będzie określić wpływ jego wyników pracy na zdefiniowane wyniki firmy.
Decyzja dotycząca wysokości premii za wyniki jest kolejnym etapem tworzenia systemu motywacyjnego. Firma ustala zazwyczaj tzw. premię docelową, czyli target, incentive, która zostanie pracownikowi wypłacona w wyniku osiągnięcia przez niego 100% zdefiniowanych celów. Należy również na tym etapie określić wysokość wypłat w sytuacji, kiedy pracownik osiągnie wynik poniżej założonego np. 80%, 50% lub powyżej np. 120%, 140%. Zazwyczaj określa się również minimum wykonania pracy, przy jakiej pracownik otrzyma premię, a czasem także maksimum wykonania, powyżej którego wysokość premii pozostanie taka sama. Wysokość wypłat jest często określana wg wzoru lub jako procent płacy podstawowej.
Premie za wyniki mogą być wypłacane z różną częstotliwością, np.: rocznie, miesięcznie, kwartalnie. Wypłaty miesięczne i kwartalne są korzystne jeśli chodzi o szybkie uznanie za wykonanie pracy, jednakże krótki czas nie pozwala czasem w pełni ocenić uzyskanych rezultatów, mniej zauważalne jest także otrzymanie mniejszej sumy.
Ważnym etapem procesu tworzenia systemu motywacyjnego jest jego komunikowanie pracownikom. Pracownicy powinni wiedzieć, jakie cele stawia sobie firma do osiągnięcia i w jaki sposób pracownik może przyczynić się do osiągnięcia tych celów. Pracownicy powinni mieć możliwość zapoznania się z tworzonym systemem i wyrażenia swoich opinii na jego temat.
d. Czynniki sprzyjające efektywności motywacyjnych systemów wynagradzania.

Dlaczego niektóre wprowadzone systemy motywacyjne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów? Jednym z powodów jest niespójność pomiędzy celami i założeniami planu motywacyjnego, a kryteriami oceny jego efektywności np. gdy w celu podniesienia satysfakcji klienta stosuje się przychód jako jedyne kryterium oceny handlowców. Przeszkodą dla niektórych systemów są za wysoko określone cele, których pracownicy i firma nie są w stanie w rzeczywistości osiągnąć. Pracownicy są niewystarczająco poinformowani o celach, jakie mają osiągnąć ani o sposobie i miernikach, przy pomocy, których ich wyniki pracy zostaną ocenione. Przyczyną nie funkcjonowania systemu może być również nieadekwatność sytemu do kultury organizacyjnej firmy. Zbytnio skomplikowane systemy mogą także nie być w stanie spełnić swojej motywacyjnej roli.
Jakie są czynniki warunkujące sukces i powodzenie wprowadzanego systemu motywacyjnego. Ważne jest, aby system był ukierunkowany na osiągnięcie przez pracowników jednego lub dwóch celów. Ważne jest, by skoncentrować się na najważniejszych dla firmy celach. System motywacyjny musi wspomagać ogólne kierunki działania firmy i wspierać inne zmiany w firmie, a nie być ich głównym motorem. Założone do osiągnięcia rezultaty powinny być możliwe do zrealizowania i zrozumiałe oraz zakomunikowane pracownikom w przejrzysty sposób.
Aby system wpłynął na osiągnięcie zamierzonych rezultatów niezbędne jest określenie odpowiednich kryteriów i mierników, tak aby mierzyć to co należy. Aby system odniósł sukces pracownicy muszą czuć się jego właścicielami i chcieć go stosować, wobec czego włączanie pracowników w proces określania celów i kryteriów oceny może przyczynić się w znacznej mierze do stworzenia efektywnego systemu.
Nigdy nie można nie docenić znaczenia komunikowania systemu. Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nic oczekuje i na jakich zasadach.
Żaden system nie będzie działał, jeśli nie będzie miał pełnego wsparcia ze strony zarządu firmy.
Joseph O`Connor i John Seymour konsultanci ,trenerzy i współautorzy oprogramowania mającego na celu rozwój organizacji i jednostki , wybitne autorytety w szkoleniu menadżerów i trenerów twierdzą , że coraz więcej firm staje się organizacjami uczącymi się . Zmierzają one do :

• dawania swoim ludziom dużych pełnomocnictw
• ciągłego doskonalenia siebie i swoich ludzi
• uczenia się na każdym poziomie -od korporacji do jednostki
• odpowiadania na potrzeby klienta
• wspierania pełnego rozwoju każdej osoby zależnej od firmy
• tworzenia kultury uczenia się

Jest rzeczą oczywistą , że są to także cele najlepszych menedżerów , największych autorytetów ,którzy swoją postawą wpływają na trwale rozwijającą się motywację swoich współpracowników .

Zagraniczne wyjazdy motywacyjno-szkoleniowe

Motywacja pracowników to w dzisiejszej rzeczywistości rynkowej bardzo ważne zagadnienie. Jednym z pomysłów na motywację pracowników są wyjazdy zagraniczne.
Wyjazdy te z reguły łączą się ze sporymi kosztami. Team Consulting ma pomysł jak połączyć niebagatelne koszty wyjazdu zagranicznego z motywacją pracowników i jednocześnie przekazać im pożyteczną wiedzę.
Mamy nadzieję, że proponowane przez Nas wyjazdy pozwolą pracownikom "naładować akumulatory" tak potrzebne w dalszej pracy, dostarczą potrzebnej wiedzy teoretycznej i praktycznej i co najważniejsze będą wiązały pracowników z firmą.

---