Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najprościej delegowanie można określić jako wręczanie władzy innym. Zgodnie z definicją, jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Podwładny powinien mieć poczucie współodpowiedzialności za powierzone zadanie i wiedzieć, kiedy jego praca będzie podlegać kontroli i ocenie. Menedżer, który deleguje zadania, lepiej zarządza czasem własnym i czasem zespołu (może się poświęcić sprawom priorytetowym, a sprawy pilne, ale mniej ważne, delegować), rozwija kompetencje i poczucie odpowiedzialności podwładnych. Wzmacnia motywację pracownika oraz buduje kapitał zaufania pracowników do siebie.
Delegowanie, pomimo swego fundamentalnego znaczenia, stanowi jeden z najbardziej niezrozumiałych i nieprawidłowo wykorzystywanych aspektów zarządzania. Nie rozumiejąc do końca konieczności delegowania uprawnień lub tego, co jest wymagane dla zwiększenia jego efektywności, wielu znanych przedsiębiorców poniosło klęskę właśnie w tym okresie, kiedy ich firmy przeżywały gwałtowny wzrost.
Aby efektywnie dokonywać delegowania uprawnień trzeba przede wszystkim zrozumieć istotę problemu odpowiedzialności i uprawnień kierowniczych.
Odpowiedzialność w kontekście delegowania uprawnień oznacza zobowiązanie do wypełnienia przydzielonych zadań i do ponoszenia konsekwencji związanych z efektem ich realizacji. Przez zobowiązanie rozumie się tutaj to, że od członka organizacji oczekuje się spełnienia konkretnych obowiązków pracowniczych związanych z określonym, zajmowanym przez niego stanowiskiem. W rzeczywistości pracownik zawiera umowę z organizacją dotyczącą realizacji konkretnych zadań w zamian za otrzymywanie określonego wynagrodzenia. Odpowiedzialność oznacza, że pracownik odpowiada za rezultaty realizacji zadań przed tym, kto przekazał mu uprawnienia. Istotnym jest, aby uświadomić sobie, że delegowanie następuje tylko w przypadku przyjęcia uprawnień i, że w istocie osobista odpowiedzialność nie może być delegowana. Kierownik nie może pozbyć się osobistej odpowiedzialności przez przekazywanie jej podwładnym.
Pomimo, iż kierownik na którym ciąży odpowiedzialność za realizację danego zadania nie musi wykonywać go osobiście, pozostaje on odpowiedzialny za prawidłowe zakończenie tego zadania. W dużych organizacjach kierownicy najwyższego szczebla rzadko zwracają się do podwładnych zatrudnionych na szczeblach niższych, którzy w rzeczywistości realizują większość konkretnych zadań. Tym niemniej kierownicy ci ponoszą odpowiedzialność za sprawy całej instytucji i działania swoich podwładnych.
Uprawnienia delegowane są w istocie na dane stanowisko, a nie konkretnej osobie, która w danym momencie pełni to stanowisko. Kiedy osoba ta zmienia stanowisko pracy, traci równocześnie związane z nim uprawnienia i otrzymuje uprawnienia związane z nowym stanowiskiem.
Ograniczenia, którym powinny podlegać delegowanie uprawnienia są jednak w praktyce często naruszane. Aby lepiej zrozumieć to zjawisko należy pokrótce rozpatrzeć różnicę między uprawnieniami a władzą. W odróżnieniu od zdefiniowanego już pojęcia uprawnień, władza oznacza rzeczywistą możliwość działania lub możliwość wpływania na istniejącą sytuację. Można zatem mieć władzę nie posiadając uprawnień. Innymi słowy uprawnienia określają, co osoba zajmująca dane stanowisko ma prawo robić. Władza określa natomiast to, co może ona rzeczywiście robić.
W praktyce zarządzania kierownicy często wstrzymują się przed delegowaniem uprawnień, natomiast podwładni uchylają się od brania na siebie dodatkowej odpowiedzialności.
Można wymienić pięć podstawowych przyczyn awersji kierowników do delegowania uprawnień:
- błędne przekonanie typu :” Ja to zrobię lepiej”. Kierownik uważa, że ponieważ może on wykonać daną pracę lepiej, nie powinien powierzyć jej podwładnemu lecz wykonać osobiście. Dwa względy ukazują błędność takiego podejścia. Po pierwsze, utrata czasu na realizację zadania, które mógłby wykonać podwładny oznacza, że kierownik nie będzie w stanie dobrze spełniać pozostałych swych obowiązków. Po drugie, jeżeli przełożony nie będzie zezwalał podwładnym na realizację nowych zadań łączących się z dodatkowymi uprawnieniami nie będą oni dążyć do podwyższania swoich kwalifikacji, co w dłuższym okresie negatywnie wpłynie na poziom sprawności procesu realizacji celów instytucji.
- brak umiejętności kierowania. Niektórzy kierownicy są tak silnie zaangażowani w realizację bieżących zadań, iż nie potrafią stworzyć ogólnego obrazu swojej działalności. Nie mogą zatem również uświadomić sobie w pełni znaczenia umiejętnego podziału zadań między podwładnych,
- brak zaufania do podwładnych. Jeżeli przełożeni ujawniają brak zaufania do podwładnych to wpływa niekorzystnie na ich zaangażowanie i aktywność w procesie realizacji powierzonych zadań. Tracą oni z czasem inicjatywę i zaczynają odczuwać konieczność ciągłego konsultowania się z przełożonym dla upewniania się czy realizują swoje zadania w sposób prawidłowy. Powstaje z czasem błędne koło, rosnący brak zaufania do podwładnych ogranicza ich wiarę w siebie, co z kolei negatywnie wpływa na efektywność realizowanych celów.
- lęk przed odpowiedzialnością za błędy podwładnych. Ponieważ przełożeni są odpowiedzialni za wyniki pracy podwładnych, obawiają się często, że delegowanie wielu zadań może powodować błędy, za powstanie których będą oni z kolei odpowiadać przed swoimi przełożonymi.
- brak efektywnego systemu kontroli, który uprzedzałby kierownictwo o potencjalnych zagrożeniach. Równolegle z delegowaniem uprawnień kierownictwo powinno stworzyć skuteczny mechanizm kontroli umożliwiający uzyskanie informacji o wynikach pracy podwładnych. Mechanizm ten zapewnia także ujawnienie potencjalnego problemu wcześniej niż przekształci się on w istotne zagrożenie. Jeżeli system tego typu kontroli nie jest skuteczny, kierownictwo ma istotne powody do niepokoju związanego z delegowaniem podwładnym dodatkowych uprawnień.
Jak wykazują badania prowadzone w przedsiębiorstwach, również podwładni unikają odpowiedzialności i blokują proces delegowania uprawnień. Najczęściej wskazuje się na sześć podstawowych przyczyn tego zjawiska:
- podwładny uważa często, iż łatwiej zapytać przełożonego co i jak należy robić, niż samodzielnie poszukiwać rozwiązania problemu.
- podwładny obawia się ewentualnej krytyki, która może go spotkać w wyniku popełnienia potencjalnych błędów. Ponieważ szerszy zakres odpowiedzialności zwiększa możliwość popełniania błędu, podwładny unika jej.
- podwładny nie posiada informacji i zasobów niezbędnych do skutecznej realizacji zadania.
- podwładny uważa, że powierzone mu zadania przekraczają już jego potencjalne możliwości ich wykonania,
- podwładny nie ma zaufania do swoich możliwości,
- podwładnemu nie proponuje się dostatecznej rekompensaty za przyjęcie przez niego zwiększonej odpowiedzialności.
Szczególne znaczenie dla zapewnienia efektywności delegowania uprawnień ma precyzyjna wymiana informacji między przełożonym i podwładnym, przestrzeganie zasady równowagi między uprawnieniami i odpowiedzialnością oraz zasady ekwiwalentności świadczeń między organizacją i jej członkami. Kiedy podwładny nie realizuje swoich zadań w sposób, w jaki oczekuje przełożony, to przyczyną tego stanu mogą być problemy związane z przekazaniem niezbędnej informacji. Z powodu braku czasu kierownicy niekiedy jedynie pobieżnie wyjaśniają podwładnym czego od nich oczekują. Podwładni nie zawsze zdecydują się w takiej sytuacji na zadanie pytania dotyczącego bliższego sprecyzowania zadania. Boją się bowiem, że zostanie to odczytanie jako przejaw braku kompetencji. Mogą także, co zdarza się częściej, również spieszyć się z rozpoczęciem realizacji zadania. W takiej sytuacji obie strony mogą uważać, że rozumieją jakie było zadanie i jaki powinien być rezultat działań podwładnych. Okazuje się, że praca została wykonana w sposób nieprawidłowy i obie strony są rozczarowane osiągniętym wynikiem, ale wtedy jest za późno aby podjąć działania naprawcze. Dlatego dokładne wyjaśnienie podwładnym ich obowiązków, zadań i zakresu uprawnień posiada podstawowe znaczenie dla efektywności delegowania uprawnień.
Aby delegowanie było skuteczne, niezbędne jest zapewnienie równowagi między uprawnieniami a odpowiedzialnością. Oznacza to, że kierownictwo powinno delegować podwładnemu uprawnienia dostateczne dla realizacji wszystkich zadań, za które przyjął on na siebie odpowiedzialność. Konsekwentnie, pracownik powinien przyjmować odpowiedzialność tylko za realizację tych zadań, które są zgodne z zakresem przekazanych mu uprawnień.
Większa odpowiedzialność oznacza większy wysiłek i większe ryzyko dla przyjmującej ją osoby. Dla wielu pracowników, jeśli nie większości, te dodatkowe obowiązki nie są zachęcające. Przeciętny członek organizacji oczekuje, w sposób uzasadniony, pewnego ekwiwalentu z tytułu zwiększonego wkładu pracy. Niestety w wielu organizacjach wyraźny zamiar rozszerzenia zakresu odpowiedzialności podwładnych nie jest wzmocniony systemem motywowania, który zapewniałby im wynagrodzenie za przyjęcie tych dodatkowych obowiązków. Badania wykazały, że pracownicy wykazują mniejszą motywację do pracy, jeżeli uważają że świadczą na rzecz organizacji więcej niż od niej otrzymują.
W takiej sytuacji brak bodźców pozytywnych do przyjęcia dodatkowych obowiązków
( zwiększonej odpowiedzialności) może skutecznie zablokować próby racjonalnego podziału uprawnień. Ten „ ekwiwalent” może występować w rożnej formie.
Może to być premia pieniężna, awans, podziękowanie, szczególny status, lepsze warunki pracy, wszystkie te formy nagradzania wykazywały w praktyce swoją skuteczność.
Zasadność stosowania różnych form nagradzania uzasadniona jest w tym, że podwładny spostrzega dzięki nim wyraźny związek między przyjęciem dodatkowej odpowiedzialności i zaspokojeniem potrzeb indywidualnych.
Efektywne delegowanie można ująć w 5 etapach:
1. Przygotowanie pracownika.
2. Wyjaśnienie zadania (celu).
3. Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.
4. Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonywania zadania z ewentualną korektą błędów.
5. Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.
Skuteczne zarządzanie przez delegowanie uprawnień wymaga rozważenia:
1. jakie uprawnienia należy delegować,
2. komu można uprawnienia przekazać,
3. jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawnienia.
Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika. Powinno to być działanie kilkuetapowe.
ETAP 1
- Określić sytuację delegowania, czyli po co zlecać, komu zlecać i kiedy zlecać.
• Jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania?
• Komu ją zlecę i kiedy?
• Jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do wykonania tego zadania?
• Czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji?
Analiza realizowanych zadań i uprawnień oraz decyzja, które kompetencje mogą być delegowane obecnie, a które w przyszłości. Skalkulowanie kosztów i korzyści wypływających z planowanego delegowania uprawnień oraz oszacowanie ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych.
ETAP 2
- Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym, jaki cel chcemy osiągnąć, w jakim terminie i za pomocą jakich środków.
• Jaki cel mam osiągnąć?
• Na jakich wskaźnikach sukcesu mogę się oprzeć?
• Jakie są główne etapy i terminy, które należy określić?
• Jakich informacji muszę udzielić przyjmującemu zlecenie?
• Jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi?
ETAP 3
- Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie skontrolowana i według jakich kryteriów. Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie, ograniczając jego pole działania.
• Czy należy przewidzieć raport w formie ustnej czy pisemnej?
• Kiedy pracownik zda relacje ze swojej pracy?
• Jaki będzie mój stopień dyspozycyjności?
• Jaki margines błędu będzie tolerowany?
• Jakie są „konieczne przejścia” i pośrednie wyniki, jakich oczekuję?
• Co zrobię, jeśli zlecenie okaże się niepowodzeniem?
ETAP 4
- Oceniać, czyli udzielać informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, kiedy zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeżeli końcowy etap odbiega od oczekiwanego przez nas wyniku.
Praca powinna być oceniona.
• Czy cel został osiągnięty?
• Jaki jest punkt widzenia przyjmującego zlecenie?
• Na jakich konkretnych faktach mogę skoncentrować swoją ocenę?
• Jakie pozytywne sankcje mogę zastosować?
Zalety zarządzania przez delegowanie uprawnień:
• odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
• poprawa jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),
• przyspieszenie procesu podejmowania decyzji na skutek eliminacji uzgodnień pomiędzy kierownikiem a podwładnym
• wzbogacenie pracy oraz stworzenie możliwości rozwoju podwładnym - podwyższenie ich umiejętności, wzmocnienie ich pewności siebie i skłonności do podejmowania inicjatywy
• bardziej racjonalny, równomierny podział kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej
• orientacja kierowników na postawy społeczne a nie na bodźce finansowe
Wady zarządzania przez delegowanie uprawnień:
• zbiurokratyzowanie organizacji - nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych wynikająca z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej
• potencjalną konfliktowość wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych
• brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień
• nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów i skali ważności realizowanych zadań przez kierowników
• poczucie zagrożenia ze strony kierowników - obawa przed utratą władzy, prestiżu
• niechęć podwładnych do podejmowania dodatkowych obowiązków i kompetencji
• strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki u pracowników
• poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto w końcu ponosi ostateczna odpowiedzialność za określone zadania - kierownik czy pracownik
• brak zaufania do podwładnych
• brak dostatecznych zachęt dla pracowników.
BIBLIOGRAFIA:
Kazimierz Krzakiewicz Podstawy zarządzania Poznań, 1996r.
6