model strategi technologicznych, Ekonomia


MODEL STRATEGII TECHNOLOGICZNYCH

Metoda uwzględniająca - LITTLE ` A

1.dziedzina działalności, 2.metoda konkurencyjna, 3.pozycja technologiczna

Każdy z tych wymiarów rozpatruje się i w wyniku tych rozważań otrzymujemy 8 możliwości postępowania strategicznego.

dziedzina działalności - silna pozycja konkurencyjna, silna pozycja rynkowa. W tym obszarze występują produkty, które nazywamy - gwiazdą.

dziedzina działalności - ograniczony rozwój, pozycja rynkowa - słaba, pozycja technologiczna - słaba, produkty to balasty, należy się ich pozbyć.

dziedzina działalności - ograniczony rozwój, pozycja rynkowa - silna, pozycja technologiczna - silna , produkt „ dojna krowa” są to produkty z których należy wyciągnąć co się da bez inwestowania.

dziedzina działalności - wysoki rozwój, pozycja konkurencji - słaba, pozycja technologiczna

- słaba, należałoby zainwestować duże środki w celu poprawienia technologii.

Dziedzina działalności - silny rozwój, pozycja rynkowa - słaba, pozycja technologiczna -

silna, - silna pozycja technologiczna gwarantuje małe ryzyko dla przedsiębiorstwa. Daje możliwości szybkiego rozwoju.

Dziedzina działalności - wysoki rozwój, pozycja rynkowa - silna, pozycja technologiczna - słaba. Dylematy

Dziedzina działalności - słaba, pozycja rynkowa - silna, Pozycja technologiczna - słaba. Należy wykorzystać do maksimum.

dziedzina działalności - słaby rozwój, pozycja rynkowa -słaba, pozycja technologiczna silna - balasty - stopniowo się ich pozbywać.

Dzięki kryterium technologicznemu można opracować wiele zróżnicowanych opcji

MODELE ANALIZY PORTFELOWEJ.

Analiza portfelowa - jest ona podstawą do podejmowania decyzji kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, decyzji dywersyfikacyjnych, oraz inwestycyjnych.

MACIERZ BCG.

Jest to najsłynniejsza metoda analizy produktów i wychodzi z założenia, że głównym celem strategii jest umożliwienie przedsiębiorstwu optymalnej alokacji zasobów między różne segmenty i uzyskanie najlepszej pozycji konkurencyjnej. Metoda ta jest wykorzystywana w przypadku zróżnicowanej struktury przedsiębiorstwa i opiera się na podziale środków między różne gałęzie produkcji.

MACIERZ BCG zbudowana jest na:

Stopa wzrostu rynkowego - segmentu analizowanej działalności. Zmienna ta ma powiązanie z cyklem życia wyrobów.

Udział badawczy przedsiębiorstwa w rynku.

PETER DRUCKER - na bazie macierzy BCG wyróżnił 11.

Aktualni żywiciele - to takie wyroby, które mają duży udział w dochodzie netto ale brak

im rozwoju,

Przyszli żywiciele - to wyroby rentowne , o dobrych perspektywach - duży zbyt

Opłacalne wyroby specjalne - adresowane do ograniczonego rynku zbytu - przynoszą duże dochody - nie wiążą bardzo przedsiębiorstwa

Wyroby z przyszłością - są to produkty opracowywane lub wprowadzane na rynek i rokują rozwój,

Wyroby chybione - produkty przynoszące straty

Byli żywiciele - produkty nadal sprzedawane, ale ich koszty rosną, absorbują dużo środków

i stają się nieopłacalni

Wyroby, które da się uratować - cieszą się dużą sprzedażą, duże możliwości rozwoju, ale mają jakąś wadę - można ją usunąć.

Niepotrzebne wyroby specjalne - wyroby sprzedawane na określonym rynku, ale nie

przynoszą dochodów.

Nieuzasadnione wyroby specjalne - wyroby nieatrakcyjne, które są substytutami produktów dobrze sprzedających się.

Wady zaspokajające próżność kierownictwa - nie przynoszą zysku, mimo dużego

nakładu.

Kopciuszki - mogą zyskać duże powodzenie, gdy ktoś ich zauważy.

ZALETY MACIERZY BCG.

Skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki i użycie tego miernika do optymalizacji produkcji. Nie wymaga prowadzenia skrupulatnych badań, a niezbędne wielkości to stopa wzrostu i udział w rynku jest proste.

WADY MACIERZY BCG.

Jest to ograniczenie analizy do dwóch wskaźników.

MACIERZ ARTURA LITTLE'A ADL.

Koncepcja opiera się założeniu, że zdolności produktu do przynoszenia zysku wynika z:

- Pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

- Stopnia dojrzałości sektora

Źródłem sukcesu są innowacje produktowe (nowinki).

Stopień dojrzałości sektora oparty jest na cykli życia produktu. Zakłada się, że w 3 pierwszych fazach życia produktu zapotrzebowanie finansowe jest duże, a w następnych fazach spada. Takie założenie pozwala ocenić pewien poziom ryzyka związanego z zachodzącymi zmianami i załamaniu jakie może wystąpić w tych fazach.

W fazie rozruchu, wrażliwość na zmiany jest większa niż w fazie stabilizacji.

Znajomość tych faz jak i pozycji konkurencyjnej produktów umożliwia nam właściwy podział zasobów i sterowanie strategii organizacji. To sterowanie powinno być takie, aby przedsiębiorstwo miało produkty przyszłościowe, dojrzałe, ustabilizowane, zdolne do samofinansowania i do pokrycia kosztów innych produktów.

Macierz ADL - daje wskazówkę co do stopnia wyboru wariantu strategicznego. Pokazuje silną stronę portfela strategicznego i wskazuje pole manewru.

MACIERZ Mc KINSEJA GE.

Macierz ta została skonstruowana przez firmę General Electric albo Mc Kinsey., opiera się na dwóch czynnikach. Są to :

- Atrakcyjność branży (otoczenie w jakim działa zakład)

- Zdolność zakładu do osiągnięcia przewagi konkurencji.

Główną zaletą - tej macierzy jest prostota jak i możliwości ograniczenia działań do kilku głównych kierunków.

Wada - różnorodność kryteriów oceny atrakcyjności branży jak i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Model GE umożliwia śledzenie dynamiki konkurencji, gdyż nie zawiera możliwości kwantyfikowania ocen.

W tym znaczeniu - należy stwierdzić, że model GE jest siatką pojęć porządkujących pewne pojęcia , a nie modelem uniemożliwiającym określenie strategii.

W modelu GE zalecono 9 pól konfiguracji zmiennych.

Segmentacja - działalności przedsiębiorstwa ma na celu wyodrębnienie z przedsiębiorstwa jednostki

Segmentacja strategiczna - to pojęcie wtórne, a segmentacja marketingowa - to pojęcie pierwotne - to segmentacja rynku - dokonywała się na wolnym rynku.

KRYTERIA SEGMENTACJI;

1. typ klienta - umożliwia ustalenie, czy dziedzina działalności jest adresowana do tego samego klienta (klient to przemysł, masowy odbiorca)

płeć klienta, wiek klienta, styl życia, wykształcenie

2. funkcja użyteczności - bada czy produkty różnych dziedzin działalności zaspokajają tę samą potrzebę i czy są nabywane wg tych samych kryteriów (klient finalny)

3. sieć dystrybucji - nie mając dostępu do sieci dystrybucji nie możemy wejść z naszym produktem na rynek (bariera wejścia na rynek).

4. konkurencja - obecność tych samych produktów w jednym segmencie. Jeżeli dana działalność ma wyspecjalizowanych konkurentów to powinna być wyodrębniona w nowy segment.

5. technologia - w segmencie strategicznym wystarczy stwierdzić różne technologie w dwóch produktach i to stanowi podstawę do zaliczenia tych produktów do różnych segmentów.

6. struktura kosztów - analizując dwa produkty pod względem struktury kosztów stwierdza się czy należą one do tego samego segmentu.

KRYTERIA GRUPOWANIA - produkty nie różnią się w sposób zasadniczy pod względem kryteriów segmentacji. Gdy produkty należą do jednego segmentu to spełniają ogólne kryteria grupowania:

substytucyjność - (popytowe) - 2 produkty są na rynku zamiennie adresowane do podobnej klienteli, podobna jest ich funkcja użyteczności, podobna funkcja dystrybucji.

Wspólnota zasobów - (podażowe) - analiza kosztów polega na zbadaniu kosztów dla 2 produktów - przeważają koszty specyficzne.

Identyfikowanie źródeł synergii - polega na połączeniu dwóch różnych rodzajów działalności , zapewnia lepszą rentowność niż realizowanie tych działalności odrębnie. Synergiczność wynika z faktu że znaczną część kosztów stanowią koszty wspólne. To kryterium stanowi samoistne kryterium podziału.

Odpowiedni rynek - każdy segment, który zdołaliśmy wyodrębnić stanowi obszar walki konkurencyjnej. Uwzględnia on warunki terytorialne. Są segmenty o charakterze lokalnym, krajowym, regionalnym, międzynarodowym. Często ten element geograficzny jest przeceniany i prowadzi do tego, że firma koncentruje się na własnym segmencie (lokalnym) nie myśląc o segmentach krajowych czy innych. Niedocenianie geograficznego wymiaru prowadzi też do wypaczeń związanych z wchodzeniem na nowe rynki.

SPECJALIZACJA - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu swego wysiłku na rozwoju tej dziedziny.

CEL SPECJALIZACJI: - to osiągnięcie w tej dziedzinie mistrzostwa i uzyskanie na rynku decydującej przewagi konkurencyjnej. W logice tego działania to strategia kosztowa. Przedsiębiorstwo ma doświadczenie i dzięki temu ma wpływ na poprawę pozycji w dziedzinie kosztów.

FORMY SPECJALIZACJI - zależą od:

- stopnia dojrzałości dziedziny działalności przedsiębiorstwa,

- pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

DYWERSYFIKACJA STRATEGICZNA

Dywersyfikacja - to coś więcej niż poszerzenie zakresu działania przedsiębiorstwa. Wymaga ona zastosowania nowych jakościowo umiejętności, które są niezbędne na rynku, na którym to przedsiębiorstwo zaczyna szukać swego miejsca.

Dywersyfikacja to dwa czynniki:

DYWERSYFIKACJA TERYTORIALNA

To wychodzenie poza dotychczasowy rynek. Jeżeli przedsiębiorstwo podtrzymuje swoją produkcję to w tej dywersyfikacji zmieniają się sieci dystrybucji i reguły. Zmiana wiąże się z wchodzeniem na nowy rynek o odmiennych warunkach powodzenia.

DYWERSYFIKACJA PIONOWA - INTEGRACJA

Może odbywać się w przód i wstecz. Polega na nabywaniu nowych kompetencji, jak również na wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności przedsiębiorstwa.

Integracja pionowa - umożliwia zmniejszenie kosztów transakcyjnych między przedsiębiorstwami (koszty informacji, porozumienia się utraconych okazji i inne). Im więcej czynników wpływa na trwałość relacji między przedsiębiorstwami tym te przedsiębiorstwa są zainteresowane integracją. Integracja pionowa ułatwia dywersyfikację w dziedzinach pokrewnych do dziedziny podstawowej przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja pionowa - polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w jakościowo nowe dziedziny działalności. Dziedziny te powinny być synergiczne i komplementarne względem dziedziny podstawowej przedsiębiorstwa.

Synergiczność zapewnia sukces przedsiębiorstwa, np. firmy lotnicze budują hotele w pobliżu lotniska

DYWERSYFIKACJA UDZIAŁOWA - stosują ją przedsiębiorstwa, które mają korzystną pozycję konkurencyjną, dobre perspektywy oraz mają nadwyżki finansowe. Zakres tej dywersyfikacji zależy od wielkości tej nadwyżki.

DYWERSYFIKACJA POSZERZAJĄCA - ma charakter produkcyjny. Występuje gdy przedsiębiorstwo posiada silną pozycję konkurencyjną, a segment rynkowy jest segmentem starzejącym się. Celem tej dywersyfikacji jest przeciwdziałanie upadkowi tego sektora podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, które decyduje się na zwiększenie produkcji powinno zbadać i mieć pewność, że nowa dziedzina działalności ma perspektywy rozwoju, a rentowność ma być wyższa od dotychczasowej.

DYWERSYFIKACJA DLA PRZETRWANIA - podobna do poszerzonej, a różni ją tylko horyzont czasowy. Ten rodzaj dywersyfikacji jest konieczny dla przedsiębiorstw, które mają niekorzystną sytuację na rynku.

DYWERSYFIKACJA WZMACNIAJĄCA - gdy przedsiębiorstwo ma średnią pozycję konkurencyjną i ma trudności z jej poprawieniem. W wyniku dołączenia do dotychczasowej działalności dziedziny pokrewnej - pozwoli na przełamanie niekorzystnej sytuacji. Podjęcie decyzji dywersyfikacyjnych to ryzyko popadnięcia przedsiębiorstwa w gorszą sytuację.

CZYNNIKI ZJAWISKA GLOBALIZACJI:

  1. otoczenia międzynarodowego

  1. czynniki związane z rozwojem przedsiębiorstwa

Globalizacja- jest traktowana jako jedno ze stadium rozwoju przedsiębiorstwa. W etapie znajdują się te firmy, które są najbardziej zaawansowane w procesie umiędzynarodowienia swojej działalności.

Jest również strategią przedsiębiorstwa uzależnionego od międzynarodowego środowiska gospodarczego. Jest zjawiskiem tymczasowym, zmiennym.

WYMIARY GLOBALIZACJI

obecność na rynku, rozmiar oferty, umiejscowienie w łańcuchu wartości, marketing, posunięcia konkurencyjne

STRATEGIE GLOBALIZACJI

W strategii tej zakłada się fakt inwestowania poza granicami. Strategie globalne opierają się na 2 źródłach przewagi.

1. Możliwość geograficznego rozproszenia (w celu zaopatrzenia jak największego rynku)

2. Zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości przedsiębiorstwa

W strategiach globalnych przedsiębiorstwo posiada pewną konfigurację:

  1. skoncentrowaną,

  2. rozproszoną

Konfiguracja skoncentrowana - polega na tym, że następuje skupienie w krajach blisko siebie najważniejszych ogniw działania przedsiębiorstwa.

Kryteriami tej strategii są korzyści skali, efekt doświadczenia, korzyści logistyczne.

Konfiguracja rozproszona- znacznie większe rozproszenie terytorialne niż konfiguracja skoncentrowana. Wymaga dużo większych inwestycji poza granicami. Maleją korzyści skali, maleje ilość produkcji.

Kryteriami są:

Charakter przewagi konkurencyjnej determinowany jest:

1. Zarządzanie kluczowymi kompetencjami,

2. Szybkość wchodzenia na rynek,

3. Odniesienia do osiągnięć liderów światowych

BENCHMARKING- porównujemy efektywność naszej działalności z innym.

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z GLOBALIZACJI

STRATEGIE RELACYJNE

Autorzy podejścia relacyjnego akceptują pewne elementy, jak:

Strategię nazywa się relacyjną gdy opiera się ona nie na konkurencji ale na istnieniu uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwa z wybranymi partnerami ze swego otoczenia.

W tych strategiach relacyjnych konkurencja nie jest wyrzucona całkowicie ale na pierwszym planie są relacje (zawieranie dobrowolnych umów, które często wykraczają poza logikę normalnych reguł rynkowych).

RAMY STRATEGII RELACYJNEJ

Partnerzy, którzy nawiązują kontakty, nadają im odpowiedni charakter, który wynika ze strategii tego przedsiębiorstwa.

Wśród partnerów wyróżnia się:

Państwo, Konkurenci, Klient i dostawca, Różne grupy nacisku

Wyróżniamy 4 kategorie strategii:

Rynkowa, Technologiczna, Finansowa, Społeczna

PAŃSTWO - stara się być uprzywilejowanym partnerem przedsiębiorstwa. Odgrywa rolę prawodawcy. Może stosować również protekcjonizm, bariery. Może tworzyć procedury hamujące lub przyśpieszające inwestycje.

KONKURENCI - zawierają ze sobą umowy i zmowy, porozumienia które to są zwalczane przez ustawy antymonopolowe. Konkurenci mogą zawierać alianse strategiczne, w celu skuteczniejszego operowania na jakimś rynku, wdrożenia nowej technologii, nowego produktu.

KLIENCI I DOSTAWCY - przekonan8ie ich do kierowania się w swoim wyborze mniej ceną, jakością a w większej mierze kategoriami kontrolowanymi przez sprzedawców. Spotyka się naciski polityczne, powiązania rodzinne, które to bywają skuteczniejsze niż strategia ilości, wolumenu.

GRUPY NACISKU - związki zawodowe, stowarzyszenia konsumentów, środki masowego przekazu. Stosunki jakie zawiera przedsiębiorstwo z grupami nacisku polegają na umowie, kontraktu jakości.

Wyróżniamy 16 strategii relacyjnych, spośród których najczęstszymi są:

1). Protekcjonizm państwowy

2). Porozumienia

3). Alianse strategiczne

4). Kluby dostawców dla państwa

5). Polityczno-technologiczne

6). Polityczno-związkowe

TRÓJWYMIAROWY MODEL STRATEGII

1. Wartość dziedziny działalności,

2. Wymiar dziedziny działalności,

3. Wymiar bezpieczeństwa rozumianego jako ograniczenie konkurencji. Bezpieczeństwo mierzy się stopniem pewności relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z partnerami.

Wszystkie wymiary: wartość, bezpieczeństwo, kompetencje mają dwa poziomy: silny i słaby.

W wyniku skrzyżowania tych poziomów otrzymujemy 8 sześcianów obrazujących możliwe strategie przedsiębiorstwa:

1. strategia czempiona - we wszystkich 3 wymiarach ma silną pozycję

2. strategia niezależności - przedsiębiorstwo, które ignoruje potrzebę bezpieczeństwa, a opiera się na 2 pozostałych wymiarach, które są mocne.

3. Strategia awanturnicza - przedsiębiorstwo, które zaczyna uprawiać działalność przy niskich kompetencjach i niskim bezpieczeństwie.

4. Strategia usynowienia - brak swoich kompetencji przedsiębiorstwo rekompensuje silnym stopniem bezpieczeństwa wynikającego z dobrych stosunków z władzą publiczną.

5. Strategia podopiecznego - przedsiębiorstwo działa w dziedzinie o słabym wzroście. Dziedzina jest ważna dla państwa i ono stara się podtrzymać istnienie tego przedsiębiorstwa.

6. Strategia filantropa - jest podobna do strategii podopiecznego z tą różnicą, że państwo wspiera tu przedsiębiorstwo kompetentne w danej dziedzinie ale o niskiej wartości.

7. Strategia inżynierska - państwo utrzymuje takie przedsiębiorstwo, które działa w dziedzinie o niskiej wartości, relacje bezpieczeństwa też niskie.

Wyniki tej strategii mogą być katastrofalne lub budzi uznanie w oczach konkurentów.

  1. Strategia samobójcy - niska wartość bezpieczeństwa, wartości.

1

1


Wyszukiwarka